基于财务共享中心的会计管理模式设计

2022-02-10何贞

中国民商 2022年12期

何贞

江西省交通投资集团有限责任公司南昌东管理中心

财务共享中心是一种财务管理变革和数字化创新。财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出:“以信息化为抓手，引导大型企业和企业集团建立财务共享服务中心，落实会计职能转变，有效发挥管理会计的功能。”这一政策依据为集团企业开展会计管理模式变革提供了支撑。通过搭建财务共享中心，数字化创新紧跟时代的步伐，有效整合业务链与财务端的相关数据，克服传统的会计管理模式的弊端，为企业经营决策提供精准地服务，使企业创造更高的财务价值，对于提升企业的财务管理水平具有重要的进步意义。

一、财务共享服务概述

财务共享服务中心通过流程再造的财务管理模式，在大型集团企业中广泛推广，通过整合企业内部的财务信息，会计核算实现集中管控，财务信息共享，财务人员集中统一管理的标准化流程，降低了财务管理成本，为企业的长远发展产生积极的影响。

(一)财务共享服务中心的内涵

财务共享服务中心应用集权和分权相结合的会计管理模式，集团企业通过流程再造，把集团内分散在各地的分、子公司的会计核算业务，重复性高的工作集中统一处理，应用先进的信息系统予以标准化的作业，强化企业内部控制，改善基层服务质量，精简机构和优化人员配置实现企业的降本增效，提升集团财务管理的整体水平。

(二)财务共享服务的积极意义

1.有助于保障企业财务管理转型升级

现有的财务管理模式下，基层单位均设置了财务机构和配备了专职的财务人员，基层财务人员以会计核算为主，财务人员的专业素质存在偏差，无法提供多维度的数据分析和决策，信息反馈不及时造成信息不对称，无法在集团内实现信息共享。随着数字经济时代的到来，企业要拥有市场竞争力保持稳定发展，必须不断优化财务管理模式，要积极引入现代化管理技术，建设财务共享中心，应用智能化的手段，将企业重复性高的工作进行规范统一的管理流程，整合资源，使财务管理向战略财务转型，强化集中管控、风险防控和共享服务，夯实了会计核算，让企业管理层把重心放在投融资决策、财务预决算、风险防控、分析和考核等方面，有效进行企业财务管理转型，现代化的财务管理模式可以为企业发展保驾护航，确保企业战略目标执行有效性。

2.有助于降低风险提升企业管理质量

借助现代网络技术建设的财务共享中心具有传统财务管理不可比拟的优势，通过将财务数据统一集中处理，实现财务集中核算，提高财务信息处理能力。在财务处理中实行核算规则统一、执行标准统一、审核规则统一，整合优化资源配置，减少了岗位重复，建立统一的标准流程，财务分工明确、财务管理精细化，降低了企业运营成本，提高了业务处理效率，经济业务活动和财务环节中的执行差异更具有可控性。集团总部与分、子公司互动更加密切，业务与财务的联系更加紧密，做到信息数据实时共享，降低财务风险，有效的数据分析创造更多的企业价值，管理层对下属单位的经营状况掌握更及时。财务共享中心对经济业务活动进行事前控制和事中控制，提高了企业内部控制的质量，有效提升集团财务规范化管理水平。

3.有助于加快企业管理会计信息化建设

依托强大的信息化平台，使用ERP 系统，影像管理、网络报销和银企直联多系统无缝衔接，提升信息系统的性能，可以整合采购系统、OA办公系统、薪资系统、工程项目建设系统等技术体系，形成全方位的共享平台，有效改变传统的会计核算处理方式，实现集团企业财务信息的集中管理和数据信息实时交换与共享，确保了财务数据口径统一，不仅有助于加强分、子公司财务部门与业务部门之间信息互通和运用，促进企业的业财融合，还可以通过信息网络平台，实现企业财务数据云计算、云存储，各公司之间的财务数据可以即时交互，总公司对各分公司的财务运行状况了如指掌，方便公司未来的规划和资金的平衡，降低资金运行风险，提高资源利用率，同时，利用数据处理平台精准预测企业发展中可能存在的问题，提前制定应对方案，提高企业运营能力，为决策者提供决策建议。

二、当前企业会计管理模式面临的挑战

(一)财务组织的运行成本高

集团企业业务范围相对较广，旗下分公司较多，产业结构复杂，资产流向多样，集团公司为加强金融管理能力，一般会根据分公司设立配置响应的财务机构，人员配置包括财务负责人、会计主管和资金主管等，每月处理的经济业务相似度高、重复性强，故所有财务机构人员配置中，需要相应地配备多名人员在处理这种低效率的工作，技术含量低的密集型劳动类型，无疑增加企业财务管理人力成本。财务组织间纵、横向有效沟通缺乏，人员素质参差不齐，对制度执行不力，造成财务管理效率低下，大大增加企业财务组织的运行成本。

(二)下属企业的风险管控脱节

企业分、子公司间的财务工作重心集中在财务会计核算，发生的经济业务活动采取实报实销的状态，财务管理属于事后报告的现状，上级部门无法及时根据对各分公司运营情况有效监督，分公司成本投入属于独立经济行为，这也让集团成本管理存在一定的风险性隐患，增加了运营管理难度。此外，大部分集团公司的所属企业一般是自主经营的非法人资格，但由于地域分散问题及人员素质的偏差，哪怕执行同一标准，执行力度仍有差异，呈现的结果也不同。往往在企业内外部审计中能发现各种问题，再进行事后补救但大问题仍然无法整改落实到位。虽然集团总部控制子公司财务设立及人员数量，但下属单位对人员定编定岗具有主导权，仍然由下属单位对财务人员进行考核、发放薪酬，这就会出现集团总部对下属企业的风险管控脱节。只有提高企业内部的风险管理软文化，使企业全体人员心理上产生“软约束”做好风险管控。

(三)管理会计信息系统不完善

会计信息是企业重要的经济信息，它贯穿于企业经营的全过程，为企业的管理决策提供重要依据。从会计电算化时代过渡到如今的财务机器人，信息技术不断更新换代推动着财务会计信息化快速发展。虽然我国中大型集团企业使用相同的财务会计软件，但会计核算是财务部门的主要职能定位，会计信息系统建设也以提高会计核算流程的工作效率为抓手，忽视了管理变革。但由于集团企业所属分、子公司的业务核算差，造成会计数据不能充分转化为会计信息系统，也不能充分利用共享信息技术的优势为集团高层领导经营决策提供数据支持，对企业日益增长的管理需求无法得到满足，会计信息系统的不完善，严重制约了企业的可持续发展。

(四)业务和财务分离

当前，大部分公司的会计管理模式仍然以对已经发生的经济行为数据分析为主，包括对原始数据的收集、制作凭证、会计核算、编制财务报表等，财务人员每月循环往复的进行基础财务核算，缺乏与业务部门的有效沟通，给其他部门所提供的会计信息时效性差，由于缺乏对业务的了解，只专注于过去发生的经济业务不能提取有效的数据信息，导致业务与财务之间的矛盾有增无减，采集相关数据只完成了内向求，而对战略的向外探索不能发挥更好地协同作用。随着数字化经济发展，多数企业部门之间采用相适应的财务系统管理，数据之间传递产生的进度差造成业财系统相分离，在经营分析和战略决策时分裂明显。

(五)专业创新型财务人才缺乏

目前企业财务管理受传统会计管理模式的影响，企业财务工作人员虽然具备较强的专业能力，但工作主要集中在会计核算方向，且由于企业更加注重利润扩展，对内控制度关注度不够，人员水平参差不齐，一些工作人员了解会计知识，也拥有资格证书，但缺乏企业营运管理经验，对市场行情了解程度较少，日常工作围绕会计工作展开，不利于企业财务管理能力的拓展。随着现代电子信息网络技术的发展，传统的会计工作会逐渐被高新技术替代，包括人工智能技术的发展，会实现快速财务数据核算，这就要求企业必须不断培养创新型财务人才，实现财务管理模式转型。

三、搭建财务共享平台的会计管理模式的建议

针对上述当前会计管理模式存在的主要问题，本文提出以下建议：

(一)优化组织架构，建立财务共享服务模式

1.组织架构的优化设计

优化企业组织架构，需要组合各部门的员工，打通各环节的联动机制。结合管理会计理念，对财务共享服务中心进行全局性的分析，体现点面结合网络化的特点，对企业发展战略目标进行分解和下达。企业各部门是共享服务中心的内部客户，人员配置合理有助于服务好内外部客户，达到服务水平的整体提升。制定财务管理目标，科学设置各岗位，集团总部的财务分析岗、预算管理岗、决策岗、资产管理岗，指导下级单位在业务部门设置相应的岗位A 岗，并在共享服务中心配备与业务部门对应的B岗。共享服务中心对业务经济活动进行集中核算，下属各单位财务监督员要积极配合财务共享服务中心的各项财务核算工作，对各单位的财务状况动态化监控，加强核心业务的管控，达到财务共享服务优化的目的。

2.建立符合企业定位的财务共享服务模式

财务共享服务中心契合企业的战略定位，明确未来的发展方向，为提供服务支持和集团管控提供保证。其次建设财务共享服务模式的目标。流程设计结合业务财务的特性，运用互联网络平台云共享的财务管理模式，进行财务处理、财务分析。最后，结合企业自身发展，选择财务共享服务模式，建立以降本增效和财务管控为主的财务共享服务中心，以达到风险管控的目标。

(二)构建标准化的操作流程再升级

要通过电子信息技术平台构建共享服务中心，其实质是进一步优化企业财务操作流程，通过电子信息技术实现智能化操作。企业高层应该重视财务共享服务中心的建设，要根据企业发展实际情况，在现有财务核算工作的基础之上搭建全流程业务操作体系，集团内部要形成统一的管理规范，从上到下建立一体化业务流程，在集团内选定部分企业试运行一段时间，试运行期间对发现的问题及时反馈并对流程进行修改，同步制定财务共享中心管理办法，以这种方式来对操作流程不断地优化，最终形成统一的标准化流程在集团企业内全面推行，信息化系统实现财务管理流程再造升级，以管理会计为核心逐步打造成全新的业务流程，从网报、核算、分析、银企直联等流程中建立一体化的云管控平台，不仅有利于企业管理成本的下降，更有利于集团企业集中管控经营风险，从而提高管理效率。

(三)建立完善的管理会计信息系统体系

建立财务共享服务中心的业务模式，它是大数据时代的财务管理变革和管理模式的数字化创新。大数据信息对传统的财务会计工作利用率较低，管理层很难全面获得制定战略决策的信息数据，为适应时代的要求，企业财务会计逐步向管理会计转型。相应地，企业必须强化财务信息化建设的投入，依托网络信息技术，整合财务共享中心与其他业务模块的框架，为网络化办公、异地协同业务提供系统支持，逐步完善管理会计信息系统，系统可以实现财务报表的分析、预算决算研判、决策建议等，从而形成科学、系统的财务管理模式。首先，企业要根据当前发展状况，积极引进新技术、新方法，建设一体化信息系统平台，可以聘请专家协助搭建；其次，企业要建立网络安全体系增强网络技术保障，防范管理会计信息系统的安全风险，筑牢会计信息的丢失或篡改的防火墙；最后，企业还应该建立专业化的信息管理队伍，定期开展管理会计信息系统培训，全面提升员工对信息系统的应用能力和熟练程度。

(四)整合信息系统平台优化信息共享

新型的会计管理模式，离不开高信息化程度的共享平台，整合满足业务需求的业务信息平台，优化组织架构，会计管理模式转变，财务共享不应仅局限于会计核算业务流程的共享，也应对内部管理流程和业务流程之间的共享重点关注。财务信息和非财务信息之间的关联互通性也应成为企业管理层的关注点，结合企业整体发展的战略规划与建设目标，借助大数据的优势，对财务信息系统平台进行整合，实现业财系统的智能衔接和信息共享，多维度的企业财务状况和经营状况及时准确地输送到管理层。促使财务部门与各部门间的协调，加强内外部合作，更多的业务信息转化成财务数据，高效的会计处理为财务管理人员提供可靠的信息数据，从而提升管理效果，促进企业的长远发展。

(五)财务人员转型促进企业发展

当前，财务共享中心建设已经成为企业提高财务管理水平的重要手段，人才缺口依然巨大，企业应加大对人力资源的投入和建设，坚持以人为本，培养多功能人才。很多财务共享服务中心的发展模式主要在提供服务支持上，基层会计核算人员受制于客观条件影响，很难实现上升，企业要重视人员培养和梯队建立，要定期开展技术培训，不仅注重对财务人员专业能力培养，还要提高财务人员企业财务管理能力、企业运营能力和综合素质，要建立相应的激励机制，激发员工以被动学习化为主动学习，通过引进新技术不断更新升级财务共享中心数字化运行能力，推动财务会计向管理会计转型。