陈 光，杨 坤

（1.江苏建筑职业技术学院 建筑管理学院，江苏徐州 221116；2.扬州科晟机械有限公司，江苏扬州 225200）

供应链管理起源于工业企业的采购和物流以及批发商和零售商对物流的整合，后经过对企业间的关系及内外部物流进行整合发展，现在已发展成对整个链条上的节点企业进行利益整体化对待，以提升整体管理效率进而提高整体价值。供应链实质是由不同节点组成的一个链式结构，每个节点都至少有两个企业之间的供需关系（宋森，2019）。供应链管理有别于传统的企业内部以职能部门进行管理的方式，而是将企业计划、采购、生产、销售、配送及退货一整个环节的所有节点进行整体管理，通过整合整个链条上的所有企业，降低整体成本，提高企业核心竞争力。随着市场经济的发展，未来市场的竞争不再是单个企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链直接竞争，因此，供应链管理下的饲料企业未来发展策略的制定不只需要考虑饲料企业，还需要考虑其上下游产业链上的所有企业，对整个供应链进行资源整合，提升核心竞争力。

1 供应链管理的意义

1.1 提升客户价值 供应链管理的核心是客户价值，相比于传统的以生产为起点，消费者消费为终点的模式，供应链管理是以客户需求为起点生产出符合客户需求的产品为终点的模式。客户价值是根据企业向客户提供货物、服务或其他对客户造成的影响等因素进行衡量的指标，该指标表示企业对客户的贡献度，指标越大表示其贡献度越大，客户价值越大。传统管理模式对市场、对产品的反应较被动，而供应链管理模式则是主动从市场需求出发，更加科学。

1.2 最大限度降低企业成本 企业发展就是不断降低成本、增加收入、提高利润率，实现企业价值最大化的过程，供应链管理则是从企业内部和外部两个角度不断降低成本。如供应链管理通过资源额整合有效降低库存，同时，通过与上下游企业建立稳定的战略合作关系，有效减少采购及分销等费用。供应链管理的有效实施使各企业管理达到有机统一，使其达到成本总量最低（申建军，2018）。

2 饲料企业发展存在的问题

2.1 对供应链管理不够重视 我国畜牧业发展迅速，饲料企业作为畜牧业的上游供应商，其销售市场非常乐观，但由于国外饲料企业的进入以及国家对畜牧业相关政策调整，导致饲料企业产销并不顺畅。饲料企业这一传统制造行业存在已久，由于其主要是对初级农产品进行加工，对技术设备没有太高要求，入行门槛较低，基础产品的生产并不困难，因此，大部分饲料企业未来的发展重点应为销售环节，忽略了对企业科学有效的管理方式。

供应链管理是在满足客户需求的前提下，以最少的成本将各种资源组合在一起，对产品原材料的采购、产品制造与销售等环节进行科学有效的管理。企业是将每个环节分工到相应的职能部门进行单独分析、管理，而供应链管理是对整个链条进行管理，达到整个链条的利益最大化，用最优质的服务提升企业价值。供应链管理下的饲料企业应创新企业管理结构，吸引更多专业的物流人才，加强物流的信息化进程，提高饲料企业物流管理的效率进而提升企业竞争力（李晓娜和仇新忠，2019）。但饲料企业的一些管理层人员对供应链管理缺乏全面认识，管理意识不到位，管理思想落后，未认识到供应链管理在饲料企业管理中的重要性。部分规模较大的饲料企业集团以饲料生产为基础建立了下游畜牧企业及肉蛋等加工企业，但部分小规模企业还处于以饲料生产为主营业务阶段，供应链管理作为一种科学有效的管理方法，并未引起饲料企业的重视。

2.2 缺乏市场信息的分析整合 根据国家统计局数据表明，2015～2018年，生猪年底头数一直呈下降趋势，并且猪肉产量也一直呈下降趋势，而根据中国畜牧兽医信息网的数据显示，2019年由于非洲猪瘟和部分地区禁养限养等因素影响生猪产量大幅度下降。根据中国饲料信息网最新披露的2020年5月及6月全国饲料生产形势数据显示，2020年5月饲料总产量2023万t，其中产量位居第二的猪饲料为590万t，而6月饲料总产量2041万t，其中位居产量第二的猪饲料为635万t，环比增长7.62%，而位居第一的肉禽类饲料产量环比增加-3.85%，由此可见，猪饲料产量呈现增长趋势。在下游生猪产量呈现下降的市场环境下，饲料企业对猪饲料的生产却呈现增长趋势，说明部分饲料企业对饲料市场相关信息并未进行科学分析。

饲料企业传统的销售模式是通过工厂销售给一级经销商，一级经销商再销售给二级经销商，甚至会出现三级经销商，最后批发销售给上游规模化养殖企业或零售给非规模化的养殖户，这种销售模式不仅不利于降低饲料成本，而且不利于饲料生产企业直接及时了解客户需求，并以此为基础及时对相关生产计划做出调整。供应链管理是以客户需求出发，提升客户价值，企业对客户需求的贡献越大，越能增加客户黏性，对企业发展越有利。但目前部分饲料对市场相关信息缺乏分析整合，不仅不能及时了解客户对产品的反馈情况，更加做不到以客户为重心提供精准化服务。

2.3 供产销缺乏整体规划 饲料生产过程首先是采购初级农产品，如玉米、大豆等，然后饲料企业以采购初级农产品为主要原材料生产出不同的饲料品种，最后销售给下游畜牧养殖企业或个人。目前大多数饲料企业将采购与销售环节进行单独管理，并未进行整体规划，对原材料采购主要是进口采购与国内采购两种渠道，进口采购方式主要受国际经济等因素影响较大，国内采购主要受供需关系影响。饲料企业采购原材料的方式大多还是传统分散采购与集中采购、期货采购与现货采购、单一来源采购与多货源采购及直接采购与间接采购等方式（孙亚明，2015）。在传统运营理念中，供产销并不是一个整体，每个部门甚至存在互相争利、推诿的情况，与供应商之间协调性差，并不能做到整体最优化。

供应链是从原材料采购开始，经过生产销售等环节最后到达客户手中，这其中不仅是物料的传递增值，更是资金流、信息流等的传递过程，其目的是通过全过程的整合管理模式，使产品总成本最小且每个参与企业都能从中获取收益。供应链管理必须对产品供产销环节进行整体规划，利用供应链的集约化优势优化流程，达到整体利益最大化的目的。

3 供应链管理下的饲料企业发展策略

3.1 将供应链管理提升至战略高度 中国石油在采购中发现，作为一个集团公司石油石化物采购数量大、交易金额大，但由于各地区公司分别采购，不能形成批量优势，且容易滋生腐败问题，进口采购中国际供应商分别应对各地区公司，供应商更具交易话语权，于是中国石油依据供应链管理，将各地区分公司的采购需求进行统一整合，形成大批量的需求，从而掌握交易中的话语权，同时借鉴国外同行业企业利用电子商务模式将采购与销售等信息进行整合，实现资源共享，提高公司整体效益。丰田公司通过缩短总装厂与零部件厂之间的距离，相比于美国通用公司，由于总装产与零部件厂的距离较远，每周的零部件发运频率平均只有7.5次，而丰田公司可以达到每周平均42次，同时利用全球定位技术定位零部件货运车辆的移动信息，一方面减少零部件的运输成本，利用定位技术等信息化技术实时沟通，实现零部件零库存目标，降低平均存货成本，另一方面，总装厂与零部件厂的距离较近，两厂人员沟通交流更加顺畅高效，相比于通用公司的总装厂与零部件厂人员每天面对面的沟通频率为每天1107人，丰田公司可以达到每天7236人，提高了管理效率。因此，供应链管理并不是一种具体的管理操作模式，其实是一种理念，而每个企业都必须根据自身企业特点制定相应的发展策略等。

饲料企业作为低成本、低利润制造企业，而供应链管理是将所有节点作为一个整体进行管理，不仅是饲料企业内部，还包括饲料企业外部与其存在相关交易的供应商及客户。为了更好的利用供应链管理达到企业价值最大化，应将供应链管理提升至饲料企业战略管理高度。饲料企业经营者应改变经营思维，从横向一体化出发，以高质量、低成本、快速满足客户需求等方面提升企业价值（陈顺成，2017）。将供应链管理提升至战略高度，不仅是在饲料企业的某次交易中或某一生产环节中应用供应链管理的某一点，而是将供应链管理作为饲料企业的一种管理理念，甚至形成一种企业文化，不同规模、不同经营环境的饲料企业都可以根据自身企业特点或存在的问题利用供应链管理制定具体的发展策略。

3.2 完善信息化建设 供应链管理运作的关键之一是相应信息化建设。目前虽然建立了中国饲料行业信息网等，但其主要是将所有信息进行整合分享，虽然形式上达到信息化，但其实质只达到信息传递效率更快的目的。虽然有一些进行饲料交易等网站或板块的建设，但其功能也只是将传统交易方式转换成信息化形式，并未真正利用供应链管理降低成本，提高利润。供应链管理模式下的饲料企业、应建立信息化的平台且完善其物流体系等（肖艳，2017）。计算机信息系统是供应链管理的一个载体，随着市场环境的变化，饲料企业经营环境等也发生变化，饲料企业不能再以传统的思维进行企业管理，现在是一个信息化时代，饲料企业也应以供应链管理为基础，完善相关信息化建设。

供应链管理下的饲料企业完善相关信息化建设不只可以帮助饲料企业对市场变化等作出及时反应，而且可以使其收集到海量的数据进行分析，为企业以后的发展提供决策基础。但相关数据表明，企业供应链的成本占运营成本的1/4，企业建立自己的供应链管理信息化系统，建设成本较高，还需要引进相应人才，对部分规模较小的饲料企业并不划算，因此，应用服务提供商模式应运而生（李筱笛，2018）。电子商务将上下游企业进行对接，形成产业链，未来的发展趋势是制造企业将供应链管理与制造进行分离外包，供应链外包可以获取大量的数据进行分析，使不同平台、不同公司对接成为可能（Dr.Helmuth Ludwig，2015）。供应链上的企业共同利用第三方建立的供应链信息管理系统不仅能减少营运成本，而且规模较小的饲料企业只需要建立能与第三方提供的供应链信息管理系统进行对接的信息系统即可，大大降低了信息化建设的难度及资金投入等。

3.3 统一规划供产销环节 戴尔公司的直接经营模式使其与供应商和客户进行了虚拟整合，达到供应链上每个节点的无缝衔接，戴尔供应链以客户为核心，直接经营模式使生产环节能快速得到客户反馈，并及时做出生产调整，同时将相关信息及时传递至供应商，使戴尔公司的库存周期降低到4 d，减少产品库存成本的同时也提高了产品调整的反应速度，提高了企业竞争力。饲料企业传统的采购与销售模式不利于降低企业成本及管理效率，应统一规划采购制造销售环节。饲料企业应提升管理理念，加强信息技术的建设，逐渐改传统采购方式为现代科学的采购方式，如线上采购等（孙亚明，2015）。饲料企业也可以参照戴尔公司的供应链管理方法，改变传统的几级供应商销售模式，利用物流配送中心线上平台等方式，采取直接经营模式，简化销售环节，并且将供产销3个环节统一规划，减少库存量及库存周期等，同时对相关数据进行清洗整合后进行分析，为企业制定发展策略提供参考。

供应链管理的另一个载体是物流配送中心，随着分工越来越精细化，企业内部的生产成本已不能继续降低，必须找到降低成本的新方式，依托信息化对采购和销售业务进行统一规划，利用物流配送中心减少中间环节，避免滋生腐败等问题，进而降低其成本。饲料企业可以建立线上物流配送中心，整合采购与销售业务。规模较大的饲料企业集团对某些原材料进行采购时通过线上物流配送中心发出需求信息，因其需求量大，更能掌握交易主动权，通过相关资源整合后做到零库存管理，降低原材料仓储成本，进而降低最终产成品的成本，提高其利润率。规模较小的饲料企业的传统采购模式是多家饲料企业对多家供应商，不仅增加了比价咨询等采购成本，且不利于形成批量优势，降低价格，因此，小规模饲料企业应利用线上物流配送中心，将多家饲料企业的原材料采购需求与多家供应商的相关信息进行分析比对，多家饲料企业联合进行统一采购，同时多家供应商联合供应其原材料，降低原材料交易成本，甚至可以通过科学的管理达到零库存管理。销售环节，饲料企业也可以通过物流配送中心对客户订单及时做出反应，制定相应的生产计划，真正达到以市场定生产，减少饲料库存成本及风险。

4 总结

我国作为农业大国，而饲料企业又处于种植业与畜牧业的中间产业，其未来的发展非常乐观。饲料企业未来的发展应以供应链管理为理念，提升企业管理战略高度，加强信息化建设，加快信息在各个环节的共享及传递，整合上下游产业链的资源，使每个参与企业都能以其核心竞争优势为客户提供优质的产品和服务，进而提升客户价值，提高未来饲料企业相关供应链的竞争力。