王嘉君 雷耀君 张 辉

（中国南方电网有限责任公司，广东 广州 510530）

干部考核是坚持和加强党的全面领导、推动党中央决策部署落实的重要举措，是激励干部担当作为、促进事业发展的重要抓手。习近平总书记关于加强干部考核工作的系列重要论述及中央最新考核政策为新时期干部考核工作提供了基本遵循。《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法》提出建设忠诚干净担当的中央企业领导班子和领导人员队伍，激发和保护企业家精神，坚持把政治标准放在首位，强化抓改革、强党建、促发展导向，强调各类考核方法技术统筹衔接，综合研判，强调合理确定综合考核评价结果。

近年来，南方电网公司逐步探索形成基于岗位履责的“两K三化”干部综合考核框架。针对领导班子，以“四好”班子要求为主要内容，综合运用党建责任制、经营业绩考核和党风廉政建设责任制考核得分；针对领导人员，主要考核素质、能力、业绩三个方面内容。随着国有企业改革的不断深化，当前干部考核工作需进一步改进提升。

一、基于价值创造的战略导向型国企干部综合考核框架

1.总体要求

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻新时代党的组织路线，围绕公司战略发展，进一步增强考核工作的政治性、战略性、系统性、改革性、导向性。统筹推进领导干部人才队伍建设，突出政治标准，促进战略落地，弘扬改革创新，注重实干实绩导向，将考核融入战略性现代人力资源管理链条和公司干部整体工作中，营造一个团结、积极、竞争的工作环境。

2.优化理念

最新综合考核体系基于“考核承接战略、考核发展战略”的优化理念构建。考核承接战略，是自上而下从“组织层面——班子层面——个人层面”逐步分解战略目标，实现从公司到岗位的目标衔接，确保全体员工朝共同目标前进。2014年至今，公司已经逐步形成并完善了该路径。考核发展战略，是自下而上从个人出发，通过“个人层面——班子层面——组织层面”逐层引导员工在基础任务之上，完成更具挑战性的目标，实现从激发人到成就组织的衔接，形成“自下而上主动进行价值创造”的干事导向。未来需重点完善该路径。

图1 基于价值创造的战略导向型国企干部综合考核体系

3.优化思路

一个中心：在考核理念上以“价值创造”为中心。考核的核心是引导考核对象认清关键目标，激发动力潜力，创造更多价值；两个维度：重点考核价值创造结果和价值创造能力。在价值创造结果方面，通过关键指标法（KPI）和目标与关键结果法（OKR），对价值创造结果要求进行明确定义，采用OKR理念引导组织内部加强协同，逐步实现目标。在价值创造能力方面，运用关键胜任能力指标（KCI）和人才测评技术（TA）开展量化评价，使管理人员明晰实现战略目标所需要持续强化的能力素质；三个结合：在考核方法上，实现数字化与多元化相结合、科学性与便捷性相结合、定性与定量相结合。一是数字化与多元化相结合。提升考核工作数字化程度，积累人才数据，绘制人才画像，使用多元考核工具，提升准确性；二是科学性与便捷性相结合。在确保科学性的同时，运用操作简便的工具；三是定性与定量相结合。不唯分数论“英雄”，通过定量评价明确员工在群体中相对位置，体现差距，通过定性评价明确员工考核的具体结论和意义。

4.应用方向

以考核为支点，联结人才管理和绩效管理的双向闭环，强化考核结果应用，促进人才队伍建设和组织绩效的共同实现。

图2 考核结果应用双向闭环

二、基于价值创造的战略导向型国企干部综合考核优化策略

在基于价值创造的战略导向型国企干部综合考核框架基础上，提出了 “12345”干部考核优化策略。

1.结合最新政策要求完善考核指标，突出“一个标准”

把政治标准贯穿考核始终，促进干部增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。聚焦“两个维护”看政治忠诚，聚焦“四个自信”看政治定力，聚焦斗争精神看政治担当，聚焦洞察力、执行力看政治能力，聚焦政治纪律看政治自律。此外，依据中央考核要求，优化考核内容，优化后领导班子指标为政治建设、企业发展、党建工作和作风建设，优化后领导人员指标为国企干部“20字”标准。

2.体现公司高质量发展要求，明确“两个聚焦”

一是聚焦高质量发展对价值创造结果的要求，优化业绩指标。在业绩指标来源上，以公司高质量发展关键指标为基础，结合国资委考核具体要求，突出主责主业，提炼指标。在业绩指标权重上，结合不同业务板块发展定位，设置公司不同业务板块所属单位的业绩指标权重；二是聚焦高质量发展对价值创造能力的要求，优化能力素质指标。对公司最新战略进行解码和提炼，结合年度工作目标和重点任务，梳理领导班子和领导人员的能力素质要求，优化相应考核内容。

3.分层分类设计差异化考核内容，区分“三个不同”

一是区分不同单位，设置差异化考核指标。不同业务板块对领导班子的差异化要求体现在一级指标“企业发展”上。在“企业发展”的四个二级指标“改革创新、经营效益、管理效能、风险管控”的权重上进行差异化设置。根据不同业务板块对领导人员能力素质的不同要求，差异化地设置考核指标；二是区分不同岗位（包括公司总师、副总师、专家委专职委员、总部部门及有关直属机构正/副职、所属单位领导班子正/副职、公司纪检监察组副组长等），在考核管理能力和个人履职绩效方面，实施差异化考核；三是区分不同干部类型，如纪委书记、专职董事监事、经理层成员（不含职业经理人）等，进行单列考核。

4.有机衔接日常考核等各类考核，做好“四类衔接”

结合各类考核的特点，在现有年度考核、任期考核基础上，加强与日常考核、专项考核间的衔接，通过不同考核结果间的相互补充和印证，提升考核工作的系统性。日常考核监测领导班子日常经营管理情况和领导人员一贯表现，对成绩及时给予肯定和鼓励，对出现的苗头性问题进行提醒纠偏；专项考核注重在应对风险挑战、完成急难险重任务等关键时刻考察识别领导人员；年度考核以年度为周期对领导班子和领导人员进行综合性考核，一般在每年年末或者次年年初组织开展，聚焦领导班子和领导人员年度综合表现；任期考核周期一般为3年，程序与年度考核相同，对领导班子和领导人员任期内总体表现进行全方位考核，重点关注领导班子和领导人员中长期业绩表现、经营管理行为和领导力成长情况。

5.树立鲜明干部考核导向，强化“五种应用”

一是强化考核结果在干部选拔中的应用，推动干部能上能下。对领导人员年度或任期内政治担当、工作实绩、作风形象等方面表现突出的，以适当方式予以表彰，根据情况及时提拔或进一步使用，促进优秀领导人员“上”，运用干部考核结果，准确识别需要“下”的领导人员；二是强化考核结果在绩效薪酬中的应用，推动收入能增能减。领导人员年度与任期考核综合结果作为其绩效薪金、任期激励收入兑现的重要依据，强调薪酬水平与业绩挂钩；三是强化考核结果在培养锻炼中的应用，提升干部培训针对性；四是强化考核结果在管理监督中的应用，将考核结果作为干部日常管理监督的重要依据，增强干部监督时效性；五是强化考核结果在激励约束中的应用，突出正向激励，体现容错纠错，推动担当作为。

三、结语

基于价值创造的战略导向型国企干部综合考核体系，在导向上，承接政策要求和战略导向，提出以价值创造为中心；在方法上，将KPI、OKR等先进考核理念融合，能牵引考核工作的长期发展；在实操上，针对考核工作中存在的问题深入探索，形成了可落地的措施和建议。未来可结合数字化技术，将干部考核与领导力测评、资格认证等工作结合，形成全面立体的干部人才画像，不断提升干部考核工作的科学性准确性。