高质量发展视角下我国传统健身俱乐部的困境探因与实施路径

2021-02-21赵犇，马丽，万发同，张飞飞

山东体育学院学报 2021年4期

赵犇，马丽，万发同，张飞飞

摘要：在我國经济寻求高质量转型和健身市场竞争愈发激烈的背景下，传统健身俱乐部发展中的非理性化、非市场化行为被逐渐发现并不断放大，造成了其闭店、停业、“跑路”等问题的接连涌现。以高质量发展的理念为指导，从资本、劳动力、创新以及服务等四大要素为切入点，运用调查法、访谈法、数理统计法、逻辑分析法，通过对全国部分大中城市传统健身俱乐部的调研，剖析其面临的困境并提出对策。研究指出：（1）当前我国传统健身俱乐部高质量发展面临的困境，在资本方面，体现为成本控制水平偏低;在劳动力方面，体现为教练发展和管理的两难;在服务方面，体现为重销售轻服务的导向;在创新方面，体现为同质化竞争较为严重。（2）破解我国传统健身俱乐部高质量发展面临的困境，需要合理设计，提升成本控制水平;多维并举，规范教练管理;重视服务，回归第三产业本质;突出创新，挖掘特色健身内容。

关键词：体育产业;高质量发展;传统健身俱乐部;困境;对策

中图分类号：G80-051文献标识码：A文章编号：1006-2076（2021）04-0026-10

Dilemma and countermeasures of Chinese traditional fitness clubs from the perspective of high quality development： Based on the investigation of some large and medium-sized cities in China

ZHAO Ben1，MA Li2，WAN Fatong3，ZHANG Feifei4

1.College of Physical Education and Health， East China Normal University， Shanghai 200241，China; 2. Dept.of Police PE，Xinjiang Police College， Urumqi 830013， Xinjiang， China; 3.School of Competitive Sports and Physical Education， Shandong Sport University， Rizhao 276826， Shandong， China; 4.Dept.of Sport and Art， Chengde Vocational Institute of Applied Technology， Chengde 067000，Hebei， China.

Abstract：Under the background of China's economy seeking high-quality transformation and the increasingly fierce competition in the fitness market， the irrational and non-market behaviors in the development of traditional fitness clubs have been gradually found and enlarged， resulting in the continuous emergence of problems such as closing stores， closing businesses and running. Guided by the overall goal of high-quality development， using the methods of investigation， interview and inductive analysis， logical analysis， this paper analyzes the difficulties faced with the traditional fitness clubs in China from the four elements of capital， labor force， innovation and service， and puts forward countermeasures. The research points out that：（1） The dilemma of the high quality development of traditional fitness clubs in China are reflected in the low level of cost control in terms of capital; the dilemma of coach management in terms of labor force; the orientation of focusing on sales rather than services in terms of service; the serious homogenization of competition in terms of innovation.（2） To solve the dilemma of the high quality development of traditional fitness clubs in China， we need to start from four aspects： reasonable design， improved cost control level; multi-dimensional development， standardized coach management; attention to service， return to the essence of the tertiary industry; highlight innovation， and explore the content of featured fitness.

Key words：sports industry; high quality development; traditional fitness club; dilemma; countermeasures

党的十九大报告指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期......。”根据这一目标，国务院于2019年颁布《关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》，为体育产业各个部门的发展指明了方向。2020年9月22日，习近平总书记在“教育文化卫生体育领域专家代表座谈会”上的讲话再次强调：“要推动体育产业高质量发展，不断满足体育消费需求。”学界关于其理论和实践问题的研究也相继展开。理论层面，程林林、陈林会、徐开娟分别从体育产业高质量发展的思想源泉、政策保障与关键问题等方面进行了探讨;实践层面，宋昱、白宇飞分别从组织创新与布局优化、财政金融政策工具的角度，论证了支持我国体育产业发展的具体方式。此外，诸多学者还将高质量发展的理念拓展到职业体育、竞技体育与体育社会组织等领域并进行了有益解读。

然而，纵观当前研究，关于健身俱乐部高质量发展的内容较为鲜见。但事实上，作为体育产业的重要组成部分，健身俱乐部不仅承担为全民健身提供场所的责任，而且其营业收入对体育产业的贡献亦颇为可观。结合中国健美协会、三体云智能、青橙科技等组织与企业的估算，2019年，全国近5万家健身俱乐部、近6万余家工作室的营业收入为1 200亿元左右，约占我国体育产业总规模（29 483亿元）的4.07。不过，在我国体育产业加速升级、私人健身工作室的冲击以及新冠肺炎疫情的影响下，传统健身俱乐部发展质量不高的问题日益凸显，以北京浩沙、威尔士、动岚等知名企业为代表转型潮、停业潮、跑路潮的接连涌现，引发了业内外的广泛关注，被称为健身行业的“寒冬”期。那么，在当前客观环境下，传统健身俱乐部发展中的症结何在，又应当进行怎样的调整，本研究以高质量发展理念为指导进行分析并提出对策，期望能为其突破困境提供参考。

1研究对象与研究方法

1.1研究对象

以传统健身俱乐部为研究对象。

依据中华人民共和国国家标准 GB/T18266.2-2000，健身俱乐部，又称健身房，是指设有集体健身场地、健身器械以及健身指导人员，并为消费者有偿提供健身和健美服务的体育场所。我国健身俱乐部的发展，肇始于20世纪80年代末期，距今大概有30余年的历史。单就发展历程来看，30余年的时间并不算长，从市场的内容和成熟度來考量，所谓的“传统健身俱乐部”，可能也远远未及一般意义上类似于传统文化、传统体育中“传统”的标准。这一说法的提出，一方面是相对于近年来兴起的规模较小、服务内容较为集中的健身工作室而言;另一方面，则是相对于营销手段网络化的智能俱乐部而言。在行业外部，2018年7月以来，经中央电视台及其他媒体一系列关于传统健身俱乐部（以下简称传统俱乐部）转型潮、危机潮、倒闭潮的报道，让其所指得到了社会各界的普遍认同：一般而言，传统健身俱乐部是指那些起步较早、规模较大、场地设施齐备，以连锁、加盟为商业模式，“预售+私教”为主要经营模式的健身俱乐部，如一兆韦德、金吉鸟、中健银座、力美健、中体倍力等。

1.2研究方法

1.2.1调查法

（1）实地调查法

对我国27个省、自治区的省会城市（除西藏自治区和港澳台地区）、4个直辖市以及深圳、大连、青岛、宁波、厦门共计36个城市的39个品牌传统俱乐部如威尔士、英派斯、青鸟、古德菲力、美格菲、中健银座、力美健、一兆韦德、金吉鸟、金吉姆、银吉姆、壹健身、动岚健身、A曼、美健、圣菲力、派菲特、美日、金仕堡、潮庭等的272间门店的基本情况进行实地调查（受疫情影响，部分资料通过电话和网络调查获得），收集研究所需材料，时间为2020年7月—9月。调查过程中，因部分俱乐部认为营业额、利润、负债等内容涉及商业机密，无意愿接受调查，因此无法进行整体统计，只对其面积、会员数、年卡价格、日客流量、员工数量等基本情况进行列示（见表1）。

（2）专家调查法

针对影响传统俱乐部高质量发展的主导要素及其他必要问题，对本领域的研究者7人和传统俱乐部高级管理人员13人进行了3轮问卷调查并结合实地调查的情况，获得相关支撑材料。本领域研究者的选取条件为：从事体育产业、体育管理、大众健身等方面研究工作10年以上，熟悉健身俱乐部的运营评估工作，并且具有丰富实践经验的研究人员。传统俱乐部高级管理人员选取条件为：从事健身俱乐部管理工作5年以上，并且有店长及以上职位如区域经理、总经理的工作经验（见表2）。

专家调查共分为3轮。第一轮主要对影响传统俱乐部高质量发展的主导要素进行列示，按照“认可”“不认可”“建议要素”3方面，进行具体筛选。第二轮调查依据第一轮的结果，对问卷修改完善后，按照李克特5分量表对各要素的重要性进行评价，即“非常重要”“比较重要”“一般重要”“比较不重要”“非常不重要”5个选项，让专家对要素进行进一步评价。第三轮调查根据第二轮的结果，依照影响我国经济高质量发展的资本、劳动力、土地和创新四大要素，并结合习近平总书记在中央经济工作会议上指出的“高质量发展应该不断提高劳动效率、资本效率、土地效率、资源效率、环境效率……”精神，再次咨询专家后，进行分类、归纳，剔除四大要素中的土地元素，增加第三产业的关键要素——服务，最终得出4方面的基本内容，分别是资本、劳动力、服务与创新4个方面。资本方面包含人力资本和流动资本两方面，前者如薪酬、人力管理方式等，后者如装潢支出、耗材支出等;劳动力方面包含教练发展和教练管理两项;服务方面主要涉及服务质量和销售孰轻孰重的问题;创新方面包含课程内容创新和场地设备创新两方面。当然，除上述要素以外，政策、地价（场地租金）以及外部环境对传统俱乐部的发展均有不同程度的影响，但它们都属客观条件，从俱乐部角度看，并无较大的改善空间;而器械支出一项相对透明，以投资人意愿为主，且以折旧形式计算在成本中，因此，这几项内容在本研究中不做探讨。

根据社会调查的基本规律，通过专家权威系数Cr=（Ca+Cs）/2，对研究的权威程度进行测算。其中，Ca代表专家对问题的判断依据，可以分为实践经验、理论分析、国内外文献了解、直观感受4个维度，每个维度根据大、中、小的不同程度赋分，具体量化值为：实践经验1.0;理论分析0.8;国内外文献了解0.6;直观感受0.4。Cs代表专家对问题的熟悉程度，分為非常熟悉、比较熟悉、一般熟悉、不太熟悉和非常不熟悉5个层次，每个层次的量化值分别为1.0、0.8、0.6、0.4和0.2。一般而言，专家权威系数Cr≥0.7即可认为研究结果可靠，因此，根据测算结果显示（见表3），本研究调查咨询的专家具有较好的权威性。

1.2.2访谈法

在调查的基础上，为进一步深入了解传统俱乐部的情况，研究成员对中国健美协会以及各省级、市级健身健美协会工作人员以及俱乐部工作人员共计82人（见表4）进行访谈，内容主要涉及当前对传统俱乐部经营现状、方式以及未来发展的认识，因访谈前期研究成员已对具体方向达成共识，并且负责访谈的成员均具备业内工作的经历，故对获得的材料能够做出相对客观的判断。

1.2.3数理统计法

运用统计软件对调查和访谈获得的数据材料进行基础统计，对图文材料进行分类和总结，形成研究的相关论据。

1.2.4逻辑分析法

对上述经过调查、访谈获得的资料，结合数理统计的结果，以高质量发展的理念为指导，进行总结和归纳，提炼出研究的论点和论据。

2高质量发展视角下我国传统健身俱乐部的困境探因

2.1资本方面：成本控制水平偏低

资本是决定经济体高质量发展的重要条件，是生产经营活动中投入的部分，可以分为物质资本、人力资本、自然资源、技术知识等。对于传统俱乐部而言，资本中的物质资本、人力资本以及经营活动中产生的剩余价值，共同构成了总产值，其中前两者为俱乐部的成本，后者为俱乐部的利润。根据这一规律，在总产值一定的情况下，俱乐部如果能够有效控制生产资料和人力资本，那么则意味着会发生成本降低和利润提升两方面的变化。在传统俱乐部的经营活动中，生产资料价值主要是场地、器械、相关设备、装修投入以及水、电等消耗性支出，人力资本主要是教练、营销、会籍人员的薪酬。结合调查的情况看，在上述成本中，传统俱乐部在人力资本、装潢以及水、电、纸张等流动资本支出的控制上，还存在着较大的问题。

在人力资本方面，传统俱乐部的问题主要集中在两点：其一是前台、会籍、巡场教练、私人教练等岗位在功能上有多处重叠。尤其是会籍，在俱乐部开业前期完成大规模预售后，因咨询量和访问量的大幅降低，其原本负责会员卡销售的职责，不再具有必需性，完全可以由其他岗位共同分担。因而在一些俱乐部中，如果会籍是常设岗位，通常意味着其成本存在提高的可能。其二是由董事长、总经理、店长、各部门主管和一般员工构成的层级化管理模式（见图1），由于层次多、战线长，双向信息在传递过程中可能受到延缓、变形甚至流失，从而影响决策和管理效能。更为重要的是，各分店、各部门之间如果出现沟通障碍或利益冲突，还会造成管理的不协调，相应地俱乐部的间接成本也会随之上升。

在流动资本的支出方面，亦存在两方面的问题：一方面集中在装潢支出中，另一方面集中在日常耗材的支出上。装潢支出方面，根据实地调查的情况结合三体云智能公布的数据显示（见表5），目前有超过60的传统俱乐部在装潢上选择的是精致、豪华和奢华装，其价格相对于简装和大众装潢，每平方米均有相当大的差价，如果以本研究俱乐部门店面积1 684 m2的均值估算，简易、大众装潢与精致、豪华、奢华装潢的总差值少则数十万元，多则可能达到百万元以上。装潢如此被重视的主要原因在于，它通常被认为是俱乐部形象、定位、服务和价值的直观体现，具有一定的吸引消费者的作用。但从实际情况来看，目前存在着大量的装潢简单但业绩良好和装潢精美但消费者并不认同的案例，前者如杭州、南昌、长春的“铁馆”健身，后者如成都黑匣子健身、石家庄星力健健身、昆明爱健身等。因此，对于装潢支出，俱乐部应持谨慎态度，以符合基本需要为原则，不应追求标新立异而增加成本负担。

二是耗材支出方面，传统俱乐部普遍存在着对水、电、纸张等日常支出重视程度不够的问题。比如对耗电器械使用频率、浴室水温高低、水流大小、厕纸摆放位置对开支的具体影响，没有清楚的认识。在具体行为上，则表现为只强调口头上的节约，而不注重甚至不明晰如何通过具体措施进行成本控制。以某一线城市一家已经营4年、场馆面积2 200 m2的传统俱乐部为例，2020年8月，该俱乐部的员工薪酬和流动资本支出总额占当月俱乐部总支出的87.97，去除折旧费用和场地租金的固定支出，这两部分的成本收入比高达50.13（见表6）。特别需要关注的是后者，虽然它远高于其他服务行业30～40的总体水平，但几乎是传统俱乐部的常态，在中国健美协会的调查中，这一指标也分别达到了55.43和52.57。基于上述情况可以判断，我国传统俱乐部的人力资本和流动资本的成本控制相于较低的水平，不仅会制约其利润的获得，还有可能形成高质量发展的效率洼地，是亟需转变和改进的。

2.2劳动力方面：教练发展和管理的两难

对于第三产业而言，劳动力是最核心的竞争力。在传统俱乐部中，教练就是核心竞争力，其根本原因在于教练的具体劳动和抽象劳动决定了俱乐部产品的使用价值和价值，并在不断售卖产品的再生产过程中，使消费者产生交换和消费两方面的依赖，从而可能使教练的劳动力具备一定的乘数效应，为俱乐部的竞争力带来多方位的良性影响。具体表现在两方面：其一是教练课程的收入成为俱乐部营业额尤其是附加值的重要来源;其二是在场地设备、课程内容同质化突出的背景下，教练决定着消费者对俱乐部的黏性。因此，从上述角度看，教练的发展以及业务能力的提升理应受到俱乐部的重视和支持，但目前的情况却是：传统俱乐部既希望教练能力得到快速发展，带来更多的利润，但同时又无意愿在教练发展上投入太多，防止其流失，因而形成了一种两难困境，影响着自身的高质量发展。

这一现象产生的原因主要有两点。第一，教练通过工作经验的积累，在得到能力增长和消费者认可后，一部分会流动到平台更高、更广的俱乐部，一部分会选择自主创业，开设私人工作室，从而造成俱乐部人才流失和教练队伍稳定性不足，可能制约俱乐部竞争力的提升。第二，很多教练在离职以后，还会导致部分对其黏性较强的会员从俱乐部的流失，尤其是即将自主创业的教练，通常在离职前期就会通过人际交往、许诺优惠等方式维护好与這部分会员的关系。因此，基于上述两点原因，俱乐部对教练的态度是矛盾的：既希望教练能够增加售/授课量，为俱乐部带来更多的收益，同时又对教练设防严重，不愿意通过业务培训提高他们“复杂劳动”的能力，担忧其流失引起“人财两空”以及后续招聘、培训、培养新教练带来的经济成本、时间成本和管理成本的增加。在本研究的调查中，只有7个品牌的俱乐部建立了相对完善的教练培训与能力发展体系，仅占调查总数的17.9。在中国健美协会对广州、沈阳、青岛、乌鲁木齐等地400余俱乐部的调查中，这一比例更低至12，但反向来看，俱乐部不重视教练的业务发展，又会成为教练离职的重要原因，因而形成了上述管理中的两难困境。

更为严重的是，绝大多数俱乐部在意识到这一两难困境之后，并没有从管理和发展的角度寻求解决，而是通过以高薪或者许诺特殊权限的方式来“挖人”，最终在业内形成了“大（俱乐部）挖中、中挖小，小饿死”的人才恶性竞争局面。正如业内管理人士所形容：“把一个明星教练留在体系内，和培养一个新明星教练同等重要。”其结果是，优秀教练或集中在少数大品牌俱乐部的高端门店中，或因为俱乐部不够重视长期发展而选择自主创业，而基于当前我国健身教练学历门槛普遍偏低以及人员流动较为频繁（见表7）的总体情况，绝大多数消费者在传统俱乐部中接触的教练，呈现出整体素质不高、业务能力不强等特征，因而在调查中我们发现，传统俱乐部私教课的购课率和复购率分别只有10～15和15～20左右。概言之，教练管理的两难引发的问题，不仅制约了传统俱乐部附加值的获得，也影响了消费者对俱乐部“黏性”的形成，最终会对其高质量发展产生阻滞。

2.3服务方面：重销售轻服务的导向

按照高质量发展和提高供给体系质量的总体要求，属于第三产业下属范畴的传统俱乐部，应当树立质量第一的强烈意识。具体而言，就是消费者在教练的服务下，通过健身实践得到身材改变、健康提升以及社交层面的收获。但目前，传统俱乐部对销售的重视远远超过对服务的重视，按业内观点形容，是将服务业按照零售业的思路在发展。比如目前流行的POS（Present Order Sales）销售法（见图2），即为一整套关于销售会员卡及课程的“话术”体系，被工作人员称为“销售杀手”。一些善于运用POS系统的教练，月销售额可能会达到数万元甚至十数万元。但是，作为服务核心本质的教练业务，也就是如何教授消费者锻炼、怎样制订科学的锻炼计划以及锻炼过程中的人文关怀，却并未受俱乐部足够的重视。炒作概念、不当指导、拖课、欠课、欺诈等行为屡见不鲜。这样一种现状，导致传统俱乐部面临的重要问题是：教练的销售意识强，服务能力差，消费者续卡率低，对俱乐部的“黏性”不足，俱乐部资金波动性大，稳定性较弱。因此，在“红海市场”争夺愈发激烈的背景下，很多传统俱乐部难以维系长时间的发展，其中一部分在认清市场形势和进行自我评估认为消费者的“黏性”不足以支撑俱乐部持续发展后，可能会因为资金的压力，进行大规模的低价预售，然后卷款“跑路”（见表8）。

当然，传统俱乐部重销售轻服务的导向，表象的问题在于教练，实质反映的却是整个行业的弊端。即：传统俱乐部属于重资产项目，作为生产资料的健身器械支出以及场地的租金较为高昂，而作为人力成本的员工酬劳，亦是一笔不小的开支，正如上文所述，仅这两部分的资金，便会达到俱乐部预售额的60～80甚至更高。预售之后的一年、两年甚至更长时间，在消费者开始享受权益、新会员招募数量降低以及资产开始计提折旧、负债风险愈发增长的情况下，俱乐部的营业额和利润率可能出现大幅度的下降，现金流和资金链便存在较大的断裂风险。应对这种风险，俱乐部采用的最有效的方式，就是继续在会员卡和私教课的销售上寻求突破，既不关心服务的质量，也不会寄希望于通过服务带来的附加值。原因在于：一方面，在短期内，销售决定俱乐部的“存亡”，而服务只影响俱乐部的“口碑”;另一方面，服务带来的附加值，对于前期投入的重资产和销售带来的“快钱”相比，一是体量太小，二是较为零散，难以起到俱乐部所需“立竿见影”的作用。但长期持续下去，因为缺乏高质量的、精耕细作的服务，俱乐部难以形成品牌价值与核心竞争力，因而随时可能陷入营销战或价格战的危机之中。这样一种总体情况，使得我国的健身市场在整体上显得极为粗放和肤浅，缺乏具有典型性、代表性的以服务为导向的品牌，高质量发展在很多时候成为无根之水、无本之木。

2.4创新方面：同质化竞争较为严重

创新是引领高质量发展的第一动力。传统俱乐部在创新上面临的困境，主要体现在“同质化”问题严重。在经济学中，“同质化”是指同一服务类型产业中的不同品牌的产品，在外观、内容、性能以及营销方式上存在着模仿甚至趋同化的现象。“同质化竞争”，则是指在“同质化”的基础上，某个商业领域存在产品的类型、制作手段、制作流程、传递内容大致相同的各类现象。传统俱乐部的同质化竞争，一般体现在课程内容和场地设备两个方面，这两方面的问题，制约着传统俱乐部的创新程度，继而对其高质量发展产生不利影响。

在课程内容方面，传统俱乐部拥有两大课程体系，分别是私教课程和团操课程。私教课程因为“销售话术”的盛行，目前已经基本形成固定模式和套路，加之教练通常专注于销售，消费者对于各俱乐部之间私教课程的体验，大体上也并无特别的差异性可言。而团操课程，因其多样化的内容如健身操、瑜伽、普拉提、舞蹈等和良好的锻炼氛围，本可以成为俱乐部的特色和同质化竞争的突破，但却因为团操教练在区域内各俱乐部授课的流动性，使得这种特色基本被抹平。此外，俱乐部的驻场教练又较为重视销售业绩，基本没有意愿和精力设计新的课程，即便少数专业素质较高的教练能够设计新的课程，又可能会自主创业。因此，综合上述几点，就功能而言，传统俱乐部之间的差异，几乎是微乎其微的，在区域范围内如此，在全国范围内也依然如此。从经济学的角度看，同质化竞争较为严重的情况，决定了各俱乐部之间具有极强的替代性，在这种情况下，消费者的选择一般会趋向“经济化”，即偏向于价格较低、交通相对便利的俱乐部。反作用在市场中，体现为在很多大中城市中，都出现了在居民小区较为集中的区域，健身俱乐部扎堆的情况（见图3），而这有可能造成俱乐部在局部地区的供过于求，因而低价竞争又会成为俱乐部不想为而又不得不为的手段（见表9）。一言蔽之，创新不足引发的同质化竞争并由此带来的连锁反应，就如同“多米诺骨牌效应”一样，可能会使传统俱乐部层层倒塌，最终无法生存而退出市场。

在场地设备方面，主要是指传统俱乐部的场地功能一般可以划分为力量区、有氧区、操房、私教区、服务区、休息区等几部分;健身设备一般包括有氧器械、自由重量器械、组合器械、私教工具等几大类。上述内容，在各俱乐部中，尽管前者的位置划分不尽一致，后者的品牌也各有不同，但从功能而言，几乎不存在显著差异。用业内人士的观点形容，就是传统俱乐部“都是商品齐备的沃尔玛，却没有突出特色的7-11（意指突出特色商品的连锁超市）”。

3高质量发展视角下我国传统健身俱乐部的实施路径

3.1合理设计，提升成本控制水平

成本控制是推进高质量发展的有效手段，它是指“运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程”。结合上文分析，对于传统俱乐部而言，需要注意人力成本控制、耗材控制以及硬件设施等三方面的成本问题。

在人力成本方面，其一是可以引入诸如SaaS（软件服务化）、CRM（客户关系管理）等管理系统，将层级化的管理转变为垂直化、扁平化的管理，由一个管理者或者一个管理小组，借助智能软件而非中间管理层直接面对需要管理的职能部门或服务单位，既能够消除传统层级化管理的中间环节，提高管理效率，还能够缩减员工数量，降低俱乐部的人力成本。其二是俱乐部可以考慮取消会籍岗位的设置，在开业前期聘请专业的销售团队进行策划和预售，根据业绩确定其具体薪酬，开业后，销售职责由教练、前台等岗位的员工共同承担。这一措施，在节约人力成本的同时，还可能促进员工潜能的提升（见表10）。

在耗材控制方面，俱乐部需要对涉及水、电、纸张等的设备如淋浴、卫生间、更衣室、照明设备进行合理和精心的设计，并且尽量选择能耗较低的产品，在保证舒适程度的基础上，又能够做到消耗品的节约。此外，在硬件设施方面，虽然场地、器械成本没有太大的改进空间，但俱乐部需要考虑的是，是否存在“硬件品质过剩”的问题，即是否在器械的选用上偏重于高端品牌、进口品牌以及高科技产品，是否注重所谓个性化、多样化的装潢，这些在硬件上的“品质过剩”，不仅拉高了俱乐部的成本，还因为边际效益递减规律的存在，未必能起到更好的吸引消费者的效果。在地价、薪酬整体不断攀升的情况下，这种做法显然是需要摒弃的。

当然，上述内容的调整，对于体量较大的传统俱乐部而言，既需尽早考虑，又不能盲目推进。前者的原因在于俱乐部在纵深发展的过程中，由于生产要素、社会影响因素的不断增多和各要素之间交互关系的影响，通常会产生“规模不经济”的情况;后者的原因在于改革的举措亦会产生边际成本，应当结合俱乐部的实际情况展开，否则可能得不偿失。但无论如何，提升俱乐部成本控制水平，最终目标是剔除经营中不合理以及效率较低的部分，为高质量发展创造更为持久和广阔的空间。

3.2多措并举，规范教练管理

“实现高质量发展，人才是第一资源”。应对传统俱乐部人才——教练的管理方面的问题，可以从行业管理、俱乐部管理和教练自律等三个层面进行尝试。

在行业管理层面，可以在各个省区的健美协会成立教练管理委员会，通过网络平台建立教练信誉机制，内容可以包含教练的离职频次、具体时间、具体原因等内容，并以季度或年度为时间单位予以统计和公布，平台只需统计结果，无须给出具体的意见，对离职频次较高的教练是否聘用，应由市场自行决定，这也是落实《国务院办公厅关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》中关于“完善体育市场主体和从业人员信用记录”的具体举措。

在俱乐部管理层面，制定“人本-文化-情感-制度”的四维管理模式。人本维度上，要为教练制定个性化的专业发展规划，在教练工作一段时间以后，根据其专长，按照技术、管理、营销、设计等多维发展方向对教练进行培养和培训，让教练认识到自身的潜力以及足够的上升空间，满足其个人发展的需求。文化维度上，需要加强俱乐部的文化内涵建设，通过团建活动、社会服务和理念、视觉、行为上的统一识别，提升对教练的人文关怀，依靠文化留人。情感维度上，管理人员不应只把教练当作售卖课程的机器，还需要与教练进行经常的沟通，一方面建立教练情感的表达和释放机制，另一方面能够及时地掌握教练的思想动向，做到有备无患。制度维度上，需要进一步明晰教练管理守则，依靠细化的制度对教练进行管理。当然，需要指出的是，在四维管理模式中，制度维度是刚性的，也是容易做到的，但管理效能也相对较弱;而人本、文化、情感三维是隐性的，能够产生长期的、潜移默化的效果，但可能需要俱乐部长期的探索才能实现。

在教练自律层面，教练需选择好发展的方向，并做好准确的定位和长期规划，切忌好高骛远，同时俱乐部需要引导教练认识到，在今后健身市场越发成熟的情况下，专业能力才是决定教练发展上限的关键要素，因此，更好的福利待遇并非频繁跳槽可以解决，而是需要专业能力的不断提升。综上所述，在未来，需要通过全面、多维的方式破解教练管理方面的难题，为传统俱乐部的高质量发展提供强有力的人才支撑。

3.3重视服务，回归第三产业本质

从根源上看，当前传统俱乐部对服务本质的迷失，责任一部分在俱乐部，还有一部分是长期以来形成的“粗放型”经济思维的余弊所致。改革开放以来的近40年，我国经济发展水平在增长空间大、劳动力数量多、成本低、环境制约宽松和社会政治稳定等诸多历史条件的共同作用下，创造了连续高速增长的奇迹，但与此同时，也不可避免地带有数量规模快速扩张的特征，伴随着一些不协调、不可持续的矛盾和问题。在这样的大环境下，起步于20世纪80年代后期的传统俱乐部，又适逢我国突破了长期存在的“身体压抑”和“金融压抑”，便得到了井喷式的发展，赚取“快钱”“打擦边球”甚至钻政策空子等行为屡见不鲜，这种经营的思维模式延续下来，就成为当前传统俱乐部重销售、轻服务的思想来源。然而，在当前提倡经济高质量发展的背景下，粗放发展的时代显然已不适合我国。

对于传统俱乐部行业，一方面要转变思想认识，寻求调整，不能再寄希望于挣“快钱”;另一方面，高度影响传统俱乐部的体育培训业、机械制造业、建筑装潢等行业，早已经开始集约化的步伐，也会倒逼俱乐部进行调整，否则，一定会面临被淘汰的风险，尤其是那些思维固化、尾大难掉的传统俱乐部，被淘汰的风险可能更高。因此，传统俱乐部必须回归服务行业的本质。

对于教练而言，在销售能力以外，还需要加强自身的服务素养和体格训练，随着公民健身意识的不断提高，只靠外貌、语言技巧存活的教练必将被逐渐淘汰，“劣币驱逐良币”的情况也将随之消失。对于门店管理人员而言，应当转变思路，制定相应的激励机制和管理细则，自上而下推动服务质量的提升。此外，还可以适当借助交互、感应、追踪等先进的智能技术，配合教练通过“线上+线下”的方式，多方面、全方位做好消费者的服务工作。当然，这需要一定的时间，也可能经历短期阵痛，更可能会面对资金链断裂甚至承担倒闭的风险，但这是大势所趋，只有做到提前转型、加速转型，在未来的健身市场中才会有发展的机会。

对于高层次的管理者来说，应当具有强烈的忧患意识，要认识到，在一二线城市，因为俱乐部之间的激烈竞争和人们生活负担、生存压力等问题的广泛存在，可以挖掘的健身消费的人口数量可能有限，而在三四五线城市，随着“城镇化红利”在未来的逐渐消退，健身消费人口的基數或许不会有大规模的增长，仅依靠销售而不提高服务质量的发展路径是难以保有竞争力的。在外部而言，针对体育健身经营场所的失信制度已经在部分省市（河北、杭州）建立和实施，未来这一政策在全国的普及应是大势所趋，那些不重视服务而寄希望于“租赁开店-超卖回款-闭店跑路”的俱乐部，生存空间必将越来越小。总而言之，回归服务本质，谋求纵深发展，寻求由粗放销售转向高质量服务是今后传统俱乐部的必要出路。

3.4突出创新，挖掘特色健身内容

创新能够为传统俱乐部的高质量发展赋能，同时也是突破同质化竞争的重要途径。从理论上讲，其具体举措可以从硬件和软件两方面着手进行。在硬件上，实际上已经有很多俱乐部开始尝试个性化的打造，最常见的方式是通过装潢风格的立异、器械外观的创新、场馆内饰的改善和智能化设备的引进来为消费者提供不同的体验。但上述方式，对于大多数资金并不充裕的俱乐部而言，可能并不全然可取，原因在于，无论器械和装修如何精致精美，其功能大体一致，难以带来消费者对俱乐部的长久黏性。因此，传统俱乐部同质化竞争的突破，需重点从软件方面着手进行。

在课程内容方面，俱乐部需要改变以往根据教练专长而非消费者需求开设课程的基本模式，应进行市场调研，树立以消费者需求为导向的课程模式。比如，在俱乐部中，除器械训练以外，还有大量消费者偏好跑步机、椭圆器、核心训练以及功能性的战绳、TRX（悬挂训练）、HIIT（高强度间歇训练）的锻炼（见表11），俱乐部可以根据这些需求，开设相应的团体课程，或许能够到得消费者较高的认同。在主要服务群体方面，俱乐部可以借鉴美国Curves健身针对女性群体的思路，避开激烈的“红海”争夺，转向青少年、儿童、女性以及中老年群体等“蓝海”市场，开设以提高生活质量、增强体质健康、提供安全活动空间为卖点的相关内容，并以此为契机，谋求逐步转型，或许也是一种可以尝试的方法。

在课程形式方面，俱乐部也不应当只局限于实践课程，还可以针对消费者的特点，开设一些以平衡膳食、增强免疫力、体医结合、健身康复为主题的理论课程或者专题讲座，做到实践和理论的有机结合，既能培养消费者的健身素养，还有可能发掘他们的消费潜力，增强对俱乐部的认同。同时，这也是落实《国务院办公厅关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》中关于“实施‘体育+’行动，促进融合发展”的具体举措。

需要指出的是，在进行上述内容尝试的时候，俱乐部还需注意两方面的工作：第一是可以与体育院校进行合作，建立产学研配套机制，利用高校师资资源，研发课程、举办讲座，同时为体育院校学生提供实训和锻炼的平台，做到资源的双向互补;第二是新开设的课程需要注意知识产权的保护，对内容较为成熟、完善的课程，还应申请以俱乐部为主体的专利，避免因授课教练的流动带来俱乐部特色的流失。此外，新的课程内容还可以采取适度的“饥饿”营销，如单独收费、限制授课名额等，既能以此进行市场测试，对于反响较好的内容，还可以将其树立为标杆，成为俱乐部突破同质化竞争的重要手段。总之，传统俱乐部同质化竞争的突破和创新发展，一定是内容为主，硬件为辅，同时应加强与高校、医院以及科研机构的联动，借助和动员多方面的力量，广开渠道，协作完成。

4结束语

从事物发展的普遍性规律来看，当前我国传统俱乐部面临的困境，是整体上升过程中的局部“螺旋”。只不过在近10年的时间里，健身俱乐部井喷式增长的表象，掩盖了许多非理性、非市场化行为的乱象，而当外部经济环境开始寻求高质量转型的时候，这些问题被逐渐发现并不断放大，并终于开始反噬俱乐部自身，停业和倒闭潮似乎在很短时间内便汹涌而至。不过，也正是需要这样一个过程，整个行业也才有可能通过竞争、重组、淘汰和净化，逐渐走向成熟。在未来几年，可以预见到的是，随着高质量发展理念在各行各业的不断深入，还将有大批传统俱乐部被迫转型甚至被淘汰，能够在市场存活和发展的，一定是长期专注于精耕细作并且能够有效破解上述难题的俱乐部。显然，这无论是对于消费者而言，还是对于整个行业的健康发展而言，都将有百利而无一害。在新时代的背景下，期望我国传统俱乐部能够尽早完成高质量发展的转型，为满足人民日益增长的美好生活需要发挥更大的作用。

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