牛天明

商洛市中心医院考核办，726000 陕西 商洛

国务院2019年出台了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，正式启动了对三级公立医院的绩效考核, 推动公立医院在“发展方式、管理模式、投资方向”上实现“三个转变、三个提高”。在实际工作中，行政科室中层管理干部介于院级领导和临床医技科室及职工之间，是医院信息传递和决策执行的桥梁与纽带[1]。行政科室难以像临床、医技科室一样，规定明确的定量考核指标，如何进一步调动行政科室中层管理干部队伍的积极性和主动性，对其实施有效地绩效考核成为了各级医院人力资源管理的难点。本研究以三级公立医院行政科室中层管理干部为对象，应用问卷调查法、关键指标法、层次分析法构建三级公立医院行政科室中层干部绩效考核体系构架，形成了一套完善的考核体系，进一步提高了管理效率，改进了工作质量，促进了医院更好更快发展。

1 资料与方法

1.1 资料来源

本研究中行政科室考核现状数据由商洛市中心医院人力资源部提供，存在问题通过问卷调查法获取；通过查询《三级综合医院评审标准实施细则(2011年版)》《三级综合医院医疗服务能力指南》等相关标准规范，并借鉴同级三级公立医院考核经验，选取行政科室中层干部考核关键指标；运用层次分析法确定指标权重。

1.2 研究方法

1.2.1问卷调查法

为了分析商洛市中心医院当前行政科室中层干部绩效考核方面存在的问题，本研究通过抽样调查的方式，了解员工对目前绩效考核方面的意见和建议。问卷发放范围包括院级领导、行政科室中层干部、临床医技科室部分中层干部和部分员工。

1.2.2关键指标法(key performance indicator，KPI)

评价指标必须是完成组织目标的关键指标，要遵循SMART原则，即具体性(S)、可衡量性(M)、可实现性(A)、相关性(R) 和时限性(T)。通过分析组织的战略发展目标，再分析部门的职责，进而分析部门内员工的岗位职责，把组织的发展目标逐层转化为科室直至员工个人的工作目标，从中找出关键的业务要素，最终确定关键绩效指标。

1.2.3层次分析法(analytic hierarchy process，AHP)

AHP可以把多层次、多指标的权重赋值问题变得相对比较简单，通过专家的主观判断，应用特定的计算方法，确定指标体系中各指标的权重。如表1所示，X代表某个指标体系，其中共包括n个指标(X1，X2，…,Xn)，对所有指标进行两两比较，然后对比较结果进行矩阵运算。

表1 指标对比判断矩阵

指标两两比较标准见表2。

表2 指标两两比较标准

2 结果

2.1 问卷调查情况

共计发放100份调查问卷，有效回收96份，有效回收率96.0%。调查对象基本情况见表3。问卷调查结果见表4。

表3 问卷调查对象基本情况

表4 问卷调查结果

2.2 KPI

2.2.1指标分类

在参考了相关文献，且通过与医院领导和大部分行政科室中层干部，以及部分临床、医技科室的中层干部进行讨论，确定了分类指标。绩效考核指标共分为5类，分别是工作制度、常规工作、重点工作、科间协作和年度进展[2]。这5个方面基本涵盖了整个行政科室的管理工作。见图1。

图1 商洛市中心医院行政科室中层干部绩效考核指标分类

2.2.2选取具体指标

参考宝鸡、咸阳、汉中的三甲医院行政科室中层干部绩效考核指标，以及查阅相关参考文献，利用KPI的SMART原则选出具体指标[3]。见表5。

表5 商洛市中心医院行政科室中层干部考核指标、考核主体

2.3 层次分析法

权重反映各个考核指标在体系之中的相对重要程度，对保证考核结果的合理性和准确性具有重要意义。针对该院行政科室中层干部绩效考核中没有权重分配的问题，本研究应用层次分析法和问卷调查法计算考核指标的权重[4]。根据层次分析法构建的指标层次结构见表5。

2.3.1分类指标权重的计算

根据调查问卷的结果，5个分类指标的判断矩阵见表6。

表6 二级分类指标判断矩阵

①计算该矩阵的最大特征根：

λmax=5.25；

②计算该矩阵的标准化特征向量：

W=(0.07,0.17,0.36,0.14,0.26)；

③计算一致性指标：

CI=0.062 5；

④计算一致性比率：

CR=0.056。

CR<0.1,说明该判断矩阵通过一致性检验，该矩阵的标准化特征向量可以作为分类指标的权重，即：工作制度、常规工作、重点工作、科间协作和年度进展5个指标的权重依次是0.07、0.17、0.36、0.14和0.26。

2.3.2KPI权重的计算

同理，根据调查问卷的结果计算KPI的权重，见表7。

2.3.3组合权重的计算

KPI组合权重=分类指标权重×KPI权重，见表7。

表7 商洛市中心医院行政科室中层干部考核指标权重分配

3 讨论

3.1 问题分析

该院行政科室中层干部绩效考核存在的问题集中在3个方面，考核指标、考核主体、考核周期。

(1)考核指标数量少且难以准确评价。72.1%的被调查者选择了指标“数量太少”这个选项，不能全面衡量被考核者的绩效水平，考核结果不准确[5]。84.0%的被调查者选择了“指标难以准确评价”的选项。7个考核指标全都属于定性指标，难以对行政科室中层干部进行准确地评价，没有比较客观的标准，受评价者主观影响的可能性更大。医院并没有对7个考核指标一一地分配权重，考核者会以个人偏好主观地设定重要性的区别。一定要根据科学的方法进行各指标权重的设计[6]。

(2)考核主体单一。行政科室中层干部绩效考核的主体是院级领导和综合部。其中，年度述职类指标由医院院级领导考核，而重点工作定期督导类指标则由院级领导和综合部共同考核。考核主体比较单一导致考核结果难免有所偏颇[7]。

(3)考核周期过长。考核周期过长难以对员工形成有效的促进作用。绩效考核不仅可以评价员工一段时期内的工作业绩，而且也能让员工感到工作的紧迫感，从而更好更快地完成本职工作[8]。实际工作中，绩效考核每年底进行1次，造成很多被考核者在接近年底时才急于完成本该早已完成的工作。

3.2 成因分析

公立医院往往采用严格控制和压缩行政科室员工数量的办法来控制成本，加之不能像临床医技科室那样采用客观可量化的指标；因此对行政科室员工的考核就采取了比较简单的办法，认为年底1次的述职报告就足以衡量中层干部的绩效。未重视行政科室的考核工作。 上下级之间对绩效考核缺乏有效地沟通，上级领导本身也不太清楚绩效考核的方法等，导致下级员工更加不清楚、不明白。

3.3 对策建议

3.3.1扩展考核主体

由于工作内容的多样性复杂性，仅凭借少数人的评价很难得到准确的考核结果[9]。作者借鉴360度考核理论，将该院行政科室中层干部绩效考核的主体扩展为7个，即院级领导、人力资源部、财务部、综合部、临床科室、医技科室、其他行政科室。

3.3.2完善考核周期

结合该院实际，作者认为需要进一步完善考核周期，实行季度和年度相结合的考核周期。具体办法是：对于科室各项制度健全及改进、科室预算执行以及其他行政科室满意度等12个考核指标，实行季度考核周期，即每季度进行1次，每年共进行4次[10]；对于本年度工作进展和下年度工作计划2个考核指标，实行年度考核周期，即每年只考核1次。

3.3.3做好保障措施

行政科室中层干部绩效考核是一项系统而复杂的人力资源管理工程，改进后的该院行政科室中层干部的绩效考核办法与原来相比有较大的不同，这就要求医院建立相应的保障措施：一是要做好宣传培训，让员工明白和理解绩效考核的重要性以及实施方式方法等；二是要建立完善的绩效管理制度，明确考核目标与流程；三是要加强考核结果的应用。只有这样才能通过加强对行政科室中层干部的考核，进一步提高管理效率，改进工作质量，促进医院更好更快发展[11]。