郭敏 杨吾

[摘 要] 企业的长足发展需要有一支强有力的营销团队来支撑和推动，而员工的内驱动力不足、激励机制不灵活、利益兑现不及时、薪酬无法有效体现业绩贡献等问题一直都是困扰着营销团队管理的难题。为更好地解决以上这些问题，打造一支富有活力、高执行力、高产出的营销团队，H公司在摸索中建立了新型“合伙人”之利润共享机制。

[关键词] 合伙人；利润共享；营销管理；激励

中图分类号：F271 文献标识码：A

新型合伙人之利润共享机制是深化人力资源综合改革的成果，不仅从物质层面上强化对营销团队的有效激励，而且通过“合伙人”机制在精神层面上增强营销人员的主观能动性，从而有效支撑公司业务发展与战略落地。H公司从自身实际出发，在实践中摸索建立新型合伙人之利润共享机制，推动营销团队管理模式转型。主要创新举措分为以下几个方面。

一、“合伙”共赢，激发内驱动力

在企业传统利益分配模式中，企业和员工之间的关系是自上而下的指令關系。企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级因素质能力、个人利益和主观能动性等原因导致执行力层层递减，整体效率降低。同时，在薪酬激励方面，通常通过固定薪酬、绩效考核等方式开展，员工完全处于被动接受状态，导致员工积极性不强。

而在合伙人制度中，合伙人与企业是合伙关系，企业提供平台、资源及股份。合伙人为公司创造价值，风险共担，利益共享。该模式下，员工不再是单纯的劳动力提供者，而是成为企业的“主人”，角色的转变从根本上改变了员工的意愿和行为，人力资源效率得以提升。由于体制、机制的限制，H公司无法直接实施合伙人制度，但可以借鉴合伙制度的内核和精神。根据公司的实际情况和营销团队的特点，这里设计的“合伙人”机制不仅汲取了目前流行的合伙人制度的优点，还根据马斯洛需求理论模型来进行优化。

根据马斯洛需求理论，在营销团队试点的新型“合伙人”机制，除了在物质层面通过薪酬激励满足营销人员的“生理需求”和“安全需求”外，也充分考虑其“尊重”和“自我实现”的价值需求，将每个营销人员都纳为公司事业拓展的“合伙人”，摈弃了传统只关注营销人员业绩指标的单线程考核方式，让每位营销人员将自己的职业发展与公司的战略及成长密切关联起来，在自己的营销属地里，全面承担营销责任，以内驱动力促进代替考核手段。实施重点如下。

（1）充分尊重营销人员的个人意愿，合理赋权，让其能够真正感觉到自己是公司的“主人”。在属地分配、指标制定等重要工作安排上都要充分考虑营销人员的个人意愿和能力，对于热门属地主要以“内部竞标”的方式来开展，所有符合条件的营销人员都可以以业绩承诺的方式来竞标，竞标成功后与部门主管签订业绩承诺书。完成业绩时享受相应的利润回报，业绩不达标时，自己承担收入降低与属地被更换的后果。

（2）所有的机制与分配做到公正、公平、公开。利润分配的规则要公平合理、简单易行，对于所有的营销人员做到公开透明，让营销人员“看得懂、算得出、拿得到”。

（3）考虑短期利益与长期利益的平衡。合伙人的精髓是让员工成为与企业的利益共同体。为了避免营销人员追求短期高额利益回报而牺牲公司长远利益的情况，一方面在设计提成方案时，特增设了营销团队提成池，综合调节短期利益与长期利益的平衡；另一方面，在软环境建设（文化氛围）中和项目管理中，要有意识向营销人员灌输正确的价值导向，从主观层面影响营销人员。

（4）不断地为营销人员提供自我发展与能力提升的机会。营销人员的成长与公司的发展是利益共同体。只有更好地培养出优秀的营销人员，帮助其实现自我价值，营销人员才能为公司创造出更大的价值，提升人力资源的效用与效率。因此，营销人员梯队的培养一直是公司人员培养的重点，为营销人员定制“因人而异”的培养项目，为其创造各种学习与提升的机会，通过培训、竞赛、实战、交流等各种形式推动营销人员的发展与成长。

（5）除上述“合伙人”机制的搭建，做好“合伙人”文化建设也至关重要，因为合伙人文化才是合伙人制度的内核。在营销团队内部，努力营造和推广的是“尊重+协同+价值共创”的文化氛围，让员工切实地感觉到公司与自己是利益的共同体，自己为公司创造价值，公司为自己提供发展平台。

二、利润共享，激励机制灵活化

打破原有仅根据岗位级别确立固定岗薪的薪酬模式，实行利润共享计划。其基本思想是按照一定比例将公司利润按照员工的业绩贡献程度分配给员工。传统的利润共享计划虽然做到了将员工的利益与公司利益挂钩，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。但大部分的做法通常与员工的基本薪资挂钩，没有考虑员工个人的业绩差异及长远贡献潜力，它仅关注企业的短期经营目标。

因此，传统的做法无法完全满足H公司的实际需求。根据公司自身的发展阶段和业务特点，管理者在现有的利润共享模式上进行了改良与创新。一方面将员工的收益与其业绩直接挂钩，加大了员工收益与公司收益的之间关联；另一方面，在分享计划中不仅考虑员工个人绩效产出，而且综合考虑了营销团队的整体价值输出与管理；最后，还考虑到营销人员的工作特点，做到了利润的及时兑现，更好地体现激励的及时性。具体做法如下。

（1）根据项目产生的毛利额由公司与个人按照比例进行分成，实现利润分享模式。

（2）激励机制灵活化，在业务收入形成后快速予以结算，及时兑现，及时激励。

（3）除了与营销人员个人进行利润拆分外，增设营销团队提成池，可根据区域成熟度、项目贡献统筹分配此部分提成总金额，同时也避免营销人员因区域变动而频繁变换提成比例，便于人员在区域间竞聘流动。

这样，就不仅解决了传统利润共享计划无法解决的问题，也综合考虑到了公司的业务特点与激励对象的特殊需求，更好地使利润共享计划在公司内部进行落地，保证了实施的效果。

三、健康流动，建立人才摇篮

根据公司整体战略规划与业务发展需求，综合营销人员自身的职业发展，公司营销梯队建设培养的需要，针对优秀营销“合伙人”打造了“合伙人”双向流动管理办法，鼓励公司产品研发团队与营销团队之间进行双向流动，让产品研发团队向前一步，更加关注客户与市场；让营销人员更深一步，更加了解产品与前沿技术，加快综合型技术营销顾问团队的打造，形成人才摇篮，助力公司自營业务发展。

主要通过三种渠道实现营销渠道的人员流动，分别为：省内、省外营销人员的定期轮换；从其他部门选拔人员至营销部门工作；公司选派后备干部至营销部门挂职。

除了搭建营销团队人员流入、流出的渠道与平台，为了吸引和鼓励员工去营销团队承担更富挑战性的工作，为公司创造更大的价值，还特地配套设计了相应的激励机制。对于成功输送人员至营销部门工作的产品事业部和后端部门，公司层面上将予以部门一定的业绩指标调减的激励；对于自愿报名至营销部工作的后端人员，在到岗初期除了为其提供全方位的职业技能培训外，还适当进行业绩考核倾斜，做到“扶上马、送一程”，解决员工的后顾之忧，更好地鼓励更多有能力、有潜力的后端员工向前端迁移。

经过了一年多的实施运营，“合伙人”制的管理思维在营销人员理念中逐步生根；个人成长与公司发展紧密关联的思潮在公司的每一角落逐渐蔓延开来；利润共享机制所带来的降本增效也初见成效。

从组织收益来看，实施当年，H公司实现经营收入和利润总额同比增长均超20%，净利润同比增长达37%；在成本方面，人均人工成本同比下降5%，有效降低公司人工成本的支出，提升了人力资源的效率和效益。

从个人收益来看，实施当年，业绩好的人员年收入最多同比增加至109%，业绩差的人员年收入最多同比下降34%，业绩最好的人员与业绩最差的人员年收入相差2.5倍。“合伙人”之利润分享机制的实施大大强化了营销团队业绩与收入的关联度，有效拉开营销人员的收入差距，实现了真正意义上的多劳多得，激发了营销团队的活力。

“合伙人”之利润分享机制主要优化与解决的“员工的内驱动力不足、激励机制不灵活、利益兑现不及时、薪酬无法有效体现业绩贡献”等问题在体系内具有一定的普遍性。经过一年多的实践总结和不断的调整、优化与完善，目前已经形成相对成熟的、系统化的利润共享机制和“合伙人”式的管理体系。该体系不仅适合在营销团队中借鉴与推广，还适用于小CEO承包体、阿米巴经营单元等划小结算单元，具有很强的推广应用性。