6月9日，万达旗下电商平台上海新飞凡电子商务有限公司宣布注销，目前正在进行最后的债务清算，这标志着王健林的电商梦正式破灭。

这个曾经轰动一时的万达电商，于6年前由万达、腾讯、百度联合在香港注册成立， 注册资金50亿元， 万达集团持有70%股权， 百度、腾讯各持15%股权。三方约定， 5年投资200亿元， 打造全球最大的智慧生活O2O平台。

万达电商曾经承载着地产商万达转型的梦想，与文化和旅游并称为万达发展 “新三驾马车”;而在外界看来，飞凡网更是“腾百万”三方对阿里巴巴设置的防线。

作为“腾百万”三方的混血，万达电商可谓含着大平台的“金钥匙”出生，拥有让人羡慕的资源和源源不断的资金。

如此强强联合的明星项目何以草草收场？

风口中的摇摆

企业成功转型与迷失方向通常只有一线之隔。

梳理王健林的公开表述，我们会发现万达电商板块有着太多的不确定性。最开始，王健林对万达电商的定义是建立自己的电子数据公司，核心并不是交易，而是为万达商业地产赋能，获取用户和数据;而到2014 年，王健林反思称不能过分追求会员数目;2015 年，王建林又将万达电商失利的关键归结为将其定义成了电子商务;到了2016 年，王健林将互联网金融视作万达电商的核心;2017 年他再次调整方向，要求发力人工智能来促进万达线上线下的融合。

可以看出，万达电商在有限的生命当中，始终没有找到合适的切入点，一年一个战略，定位剧烈摇摆，在不断试错当中原地踏步。

追逐风口是一把双刃剑，既可能乘势而上，也可能加剧对不确定的恐惧。这很像是从悬崖往下看时的眩晕，它不是对悬崖的恐惧，而是对不确定自己会不会被抛下去的恐惧，必须得抓住点什么来固定自己。在玩弄各种概念和意义的过程中，反而把关键的东西消解掉了。

王健林在万达集团2017年年会上的反思很有参考意义：要从实际效果出发，不玩概念，不烧大钱。

效率至上

縱览万达电商的发展史发现，他们提出了很多设想，但没做出一项经得起检验的产品。当年，面对来势汹汹的“腾百万”组合，马云直言“三个和尚没水喝”，果然，并不同心的“腾百万”走着走着就散了。

这是一个不够敏捷的组织，规划与期待都停留在PPT当中，不能实打实地贯彻落实。从外部看，百度与腾讯方面似乎并没有拿出足够的诚意，业务对接极为繁琐，也并没有向非凡开放多少有价值的资源;而在万达内部，各业务板块各自为政，都不愿意将自己的会员、票务等资源拿出来给万达电商部门，再加上万达电商高层的持续动荡，经历了5年4任CEO的更迭，严重影响其资源整合能力，导致公司效率低下。

一位长期关注新经济领域的分析师曾坦言：“不要总让商业模式来背团队的锅，绝大多数企业的失败，都不是模式的问题，而是企业组织不能打，不能将企业的规划落地执行。”

如今看来，尽管万达电商在表面上有巨头的加持，但缺乏企业内生出来的动能，一顿操作猛如虎，却没有走出低效、迷茫的怪圈。

我们是谁？该怎么做？企业家保持对两个问题的拷问，理应成为最重要的商业常识。毕竟，成功的商业模式无不是构筑在事实、逻辑与效率之上。