摘 要：微型企业虽然从业人员较少，但其招聘工作对企业的长远稳定发展至关重要。况且微型企业容易疏忽招聘工作，在招聘工作中也容易存在问题，因此，找出相应的对策提高微型企业的招聘工作效果意义重大。

关键词：微型企业；招聘；问题；对策

招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的活动过程。招聘是人力资源管理的主要流程之一，包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动，其中最为核心的是招募、筛选、录用3个过程。企业在招聘前根据自身的财力、爱好选择合适的方式发布招聘信息，然后在应聘者中筛选合适的人员并加以录用，但在用人方面比较灵活和随意的微型企业却很少对招聘的效果进行评估。

根据2011年工信部等四部门联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，对微型企业的标准规定为：（1）农、林、牧、渔业的营业收入50万元以下的为微型企业，（2）工业的从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业，（3）建筑业营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业，（4）批发业的从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业，（5）交通运输业的从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业，（6）零售业、住宿业和餐饮业、信息传输业的从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业……。从规定微型企业的标准得知，我国微型企业的划分标准主要是依据从业人数和营业额两个方面。微型企业的特点是从业人数少，营业额不高。这些特点说明微型企业的市场份额较小；企业主要由所有者亲自管理并独立经营。微型企业的性质及特点说明微型企业在招聘中容易面临招聘主观性强、难以招聘到合适的人才、招聘到的人才难以留住等主要问题。

一、微型企业招聘存在的主要问题

1.招聘主观性强

由于微型企业从业人数少，企业结构简单，一般不需要聘用专门的管理者，往往由企业所有者亲自管理，因此如果需要招聘员工，企业所有者亲力亲为。至于招聘什么样的员工，员工需要具备哪些知识、技术或经验等等要求，微型企业一般不会进行专业的岗位分析。企业所有者在没有经过专业培训，缺乏专业理论指导的基础上招聘，全由所有者根据个人的需要，甚至是凭借自己的经验做判断，招聘主观性强。

2.难以招聘到合适的人才

微型企业的实力是有目共睹的，相对于大中型企业而言，财政能力有限，因此在招聘人员的时候，难以得到优秀人才的青睐。除非是特别知名的、有很好发展前途的微型企业，才有可能吸引到突出的人才。问题的关键是多数微型企业的所有者对于特别优秀的人才却不敢录用。原因是如果非常优秀，那么很可能在不久的将来，这个优秀的人才将取代自己。基于所有者的这种害怕被取代被抢饭碗的心理，所有者也不愿招聘很优秀的人才。正因为如此，微型企业由于缺乏人才的帮助而难以发展壮大。

3.招聘到的人才难以留住

当然除软件和信息技术服务业等知识技术密集型产业外，一般微型企业的发展前途是比较有限的，而且微型企业由于营业收入不算特别高，员工的薪酬福利也不会像大中型企业那样具有吸引力。局限于营业收入较低，员工的收入主要是工资，而且工资也不会很高，另外很少有完整的保险和福利。总之，待遇不会特别好，因此微型企业除了难以吸引优秀的人才外，对于寻求进一步发展的员工而言，他们也会另谋高就。可以说，微型企业招聘到的人才难以留住。

4.很少对招聘的效果进行评估

微型企业对人力资源管理活动还是比较随意的，由于企业所需人员比较少，在管理上并不复杂，因而也容易出现不重视管理，少有“管理出效益”的观念。其实，对招聘的效果进行评估是现代企业人力资源招聘的重要活动。但是微型企业很少对人力资源的招聘进行成本核算与效果评估，甚至很多微型企业都没有意识到招聘成本核算与效果评估的重要性。当企业缺员时就招聘，如果发现招聘的人员不合适不理想就辞退，很少考虑对招聘工作进行有效总结和评估，也没有对招聘的开支与收益是否合理进行分析，因而无法为以后的招聘活动提供经验教训。

二、微型企业招聘存在问题的主要原因

1.招聘计划不科学

招聘的前提是制定人力资源规划和进行工作分析，前两项基础性工作能确保招聘建立在比较科学的基础之上。微型企业在招聘时，并没有以科学的人力资源规划作为前提，往往只凭企业当前对人员的需求开展招聘工作。很多微型企业对空缺岗位的需求也没有一个明确的概念，甚至没有预先制定出比较合理的招聘需求计划和规范程序，就开始发布招聘信息进行人员甄选。微型企业由于缺乏明确的招聘需求、没有选择合适的招聘渠道、人才甄选的标准制定不合理，更别说测评方式与过程。由于缺乏科学的招聘计划，微型企业对所需人才的数量和质量，以及怎样在适当的成本范围内获取这些人才是不确定的，从而导致招聘比较盲目。

2.所有者在面试时易走进误区

微型企业所有者很少参加提高招聘效果的相关课程和知识的学习与培训，因而采取的面试方式不科学。面试时所有者注重考察应聘人员的外貌、对工资的要求、对应聘职位的态度以及职业技能等，从而确定应聘人员是否为空缺岗位的合适人选。微型企业在面试前、面试中问题的提出方面还存在着一些问題。如：面试不做准备，不重视面试方法。所有者在面试时受主观因素影响往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而对应聘人员进行取舍；招聘问题设计不合理，或问题设计随意，或纠缠于某一问题。同时，企业所有者容易在面试过程中产生首因效应、晕轮效应、类比效应等错误的心理效应。致使面试效率低、质量差、难以招聘到合适的人员。

3.对应聘人员的要求过高

微型企业所有者期望用较低的投入招聘到优秀的人才，但招聘的标准设计不合理，存在要求高学历的通病，而忽视对招聘者实际能力的要求。如：有的微型企业对英语等级的要求较高，但实际工作中，应用英语的机会少之又少；有的微型企业对文秘的学历要求本科，实际上中专生、高中生也能很好地完成工作。根据人才交流机构的调查，大约有大半以上的用人单位对应聘人员的要求过高；很多人才交流会的招聘广告上都要求“大学以上”学历，经验丰富、沟通能力强、熟悉操作办公软件等成为招聘单位的“铁门槛”，高职高专毕业生很难在人才市场上找到合适的岗位。这让没有工作经验的毕业生情何以堪？

三、微型企业提高招聘效率的对策

1.制定科学的招聘计划

制定科学的招聘计划是每个企业招聘前都应认真对待的事，微型企业也不例外。科学的招聘计划对微型企业的作用是非常明显的，首先可以为企业选拔到最合适的人才，其次可以为企业节约招聘成本，再次还可以为以后的招聘提供借鉴等等。在制定招聘计划中，企业还能清晰地认识到自己的使命、发展战略及当前的目标等问题。通过制定科学的招聘计划既能让企业看到当前的需求，也能着眼于长远的利益。总之，制定科学的招聘计划可以为企业稳定地拥有质量和数量较合适的人力資源，实现人力资源需求量与拥有量之间的匹配与平衡，为企业进行科学的人力资源管理和长远的稳定发展奠定基础。

2.重视岗位分析

岗位分析是企业开展招聘活动的前提。招聘的人员是否合适，人员与岗位是否匹配，能否给企业带来效益，关键还要进行正确的岗位分析。微型企业的岗位虽少，但通过岗位分析可以明确岗位对任职者在知识、经验、技能等方面的要求，为人员的选拔提供明确的甄选标准，从而提高人员甄选的效度。而事实是很多微型企业对应聘者没有明确的评价标准，这是因为缺少岗位分析而导致的。因此，对于微型企业而言，岗位分析是迈向有效招聘及现代化人力资源管理之路的重要措施。

3.所有者应理性地选择应聘者

所有者在招聘过程中容易产生“首因效应”、“晕轮效应”等而对应聘者下决定性的结论。可以说，微型企业在招聘人员时经常根据自己的喜好来挑选。因此，所有者要克服自己的主观主义，尽可能地按照科学的招聘程序和要求进行面试。注重对应聘者进行实例、事实和数据的收集工作，以便证明应聘者的工作能力和实际经验，最好能对应聘者的工作能力进行定性和定量的测试，在评价应聘者时还能采取标准化测试、心理测试、角色扮演等多种测试方法，而不要根据自己的主观进行推测，尽可能做到理性。

4.注重招聘效果评估

对招聘效果进行评估是现代企业人力资源招聘工作的关键环节。通过对招聘效果进行评估可以使招聘工作更加高效。如通过对上次的招聘进行评估总结可以为下次招聘吸取教训从而节省企业人力资源招聘成本，可以使企业招聘到更加优秀的适合企业自身发展需要的人员。虽然，招聘效果评估可能需要伴随对这个员工的绩效进行评估，需要1年甚至更长的时间才能准确地考察这个员工的真实能力并评估对他的招聘是否正确。但并不能否定招聘效果评估的重要性，而事实是其作用慢慢地被现代企业所认识。

参考文献：

[1]董克用主编.人力资源管理概论（第四版）.中国人民大学出版社，2015年9月.

[2]《关于印发中小企业划型标准规定的通知（工信部联企业》〔2011〕300号）.

[3]胡号寰，陈倩.中小企业招聘员工的问题及对策[J].长江大学学报，2018年11月.

[4]加里·德斯勒（Gary Dessler）（著），刘昕（译）.人力资源管理（第14版）[M].中国人民大学出版社，2017年7月.

作者简介：钟红艳（1986.06- ），女，汉族，广西梧州人，硕士，百色学院讲师，经济师，研究方向：人力资源管理