一、外派的现状与存在的问题

改革开放三十多年来，我国经济日益发展，经济体量已迈入全球前三甲行列。国内众多企业逐步从单一走向多元化，企业经营活动也从区域走向全国各地，甚至参与到全球一体化经济浪潮中，大举推行全球发展战略，积极参与全国乃至全球资源及市场的分割与拓展，企业的兼并收购活动越来越频繁.由此带来集团化企业如何在异地实现自己的发展战略，有效传导管理要求的新任务，外派人员的管理成为所有跨区域发展的企业必须面对的管理难题。

在现实管理活动中，由于外派人员管理不是企业日常管理的关注主流，对外派人员管理的研究相对也比较边缘化，关注及投入的资源均不够，众多企业对外派人员管理基本上是顺其自然、相对松散的状态，较少体现系统完整的管理思路，外派人员也因为区域跨度、文化差异、股东利益、远程管理等多种复杂因素的交织，造成外派成效不理想或外派失败。

外派失败的原因是多方面的，从企业角度分析，一般由于企业缺乏有吸引力的外派机制和系统的管理体系，会对外派工作造成阻碍，使之缺少吸引力和吸附力，造成外派失败；从个人角度，则更多是因为自身与新岗位的胜任能力差异及文化、家庭、环境的适应能力造成外派失败，具体归纳如下：

二、“全过程”外派人员管理的理念

通过对很多企业外派管理状况调研和案例研究分析发现，大部分企业，包括有较多外派人员的企业，都只是在外派管理的某些环节实践较多或较成熟，比如薪酬待遇、考核方面等，而普遍缺少较全面系统的外派管理思路与手段。本文通过对外派管理的研究分析，从健全外派人员系统性管理机制的角度，提出“全过程管理”的概念，为企业的外派管理实践提供了全方位的视角。“全过程管理”不但强调外派期间覆盖全过程的管理，更强调外派机制的全过程设计与实施：

1.外派阶段的“全过程”管理概念，是指在外派前、外派期间及外派回归后对外派人员进行全过程的辅导、支持与关注：

外派前外派期间任期回归后·人员选拔·派遣培训(跨文化适应)·任前承诺(职业规划)·任期与任务·绩效评估·审计监督·期间培训·回归安置·职业晋升安排·回归适应性培训

2.外派机制的“全过程”管理概念，是指企业的外派管理机制设计中要有全维度观念，在具体实践中要从选拔、培训、考核、监督、支持、安置等全方位实施持续跟踪管理，具体环节包括：

①科学规范的人员选拔

②有效的员工激励与福利

③明确的外派期间任务与考核

④贯穿始终的适应性培训

⑤有效的监督管理与支持

⑥全面的职业规划发展设计

⑦妥当的回归安置和人性关怀

三、外派人员全过程管理实践阐述

时间和机制上的两个“全过程”概念只是针对不同分类划分方式的阐述，时间上的全过程概念较好理解，机制上的全过程概念则一直未被总结和重视。两者的核心实质是一致的，最终仍然归结融合到外派机制的全过程设计和持续的全方位跟进管理中。下面就外派人员的全过程管理理念分述如下：

(一) 外派人员的科学规范有效选拔

外派管理的成败与否，人员选拔是关键。一般企业在外派人员选拔时，多为了完成迫切的管理任务要求，急于求得结果——尽快将人派出去，往往忽略对外派人员综合素质能力与岗位匹配度要求的分析对比。事实上，对于外派的管理人员而言，由于所处环境的复杂性，其综合素质要求要远远高于一般的管理人员。因此，在实施外派选拔时，清晰了解外派人员应该具备什么素质是尤为重要的，具体来说，就是要根据外派人员的岗位任职要求，建立胜任力模型，再根据胜任力要求，细化相应的评估维度，科学选拔合适的人员。由于外派人员面临的工作、生活、环境挑战有很多共性，所以有可能建立具有一定参考性的外派人员基本胜任力模型及评估维度作为选拔参考，这一胜任模型主要包括知识与经验、家庭因素、价值与动机、个人特质、综合素质五个方面，其中尤为重要的是协调沟通能力、关系发展能力、跨文化适应能力及个人成长动因(包括对企业的忠诚度)等特性能力指标。

外派人员的胜任力考察维度与指标(通用型)

在上述胜任能力模型中，既有显性特质也有很多隐性特质。人员选拔上要根据这些特质采用多种选拔技术与方式相结合：比如面谈、任职部门访谈、日常与过往业绩评价、评估中心技术、性格及职业性向测试分析等，对候选人进行深入的分析评判，了解人选的优势与不足，给出培养与改进的建议，做出合适的配置选择，并以此作为基础，将综合评价与发展要求结合到今后个人职业发展的规划中。

(二)合理的外派人员薪酬与福利设计

外派成败的另一个关键因素是外派人员薪酬与福利设计的合理性。对于接受外派的人员而言，由于面临个人及家庭生活的调整与变化，尽管有出于个人职业发展历练的动因考虑，但由此带来的生活环境及成本的变化、个人与家庭的付出应该得到相应的关注与回报。因此，对外派人员的薪酬与福利设计，一定要有相应的吸引力，要充分考虑因外派所增加的成本支出和个人牺牲，有一定的针对性、倾斜性和吸引力。在制度设计中，还要充分考虑外派人员的实际需求，比如子女在派驻地的入学安排、配偶在派驻地的工作安排、安家补贴等，其中最需要重点强调的是基于外派现状所进行的人性化设计——员工定期探亲制度(或由亲属到派驻地探访)，这是有别于其它人员的特别制度，一般一个季度享受一次免费回家探亲。此外，在发放主体上(由谁发放薪酬)可以灵活选择，一般主张由派出公司发放，划归合作公司承担，以增强对外派人员的管理影响力。

1.外派薪酬福利的设计原则：

设计从优，高过同级

两相比较，就高不就低

发放主体，灵活选择

生活成本，公司支持

2.外派人员的薪酬收入构成：

基本薪酬、绩效薪酬、外派津贴、标准及特别福利

3.外派津贴与福利设计：

津贴：生活补贴

住房补贴

其他津贴(搬家补贴、教育、艰苦津贴等)

福利：休假及探亲(含亲属探访)福利

孩子上学安排

配偶工作安排

(三)明确的外派任务与考核

外派人员的考核是整个全过程管理的核心，也是很多企业未能较好执行的一环。要做好外派人员的考核工作，首先应该提出清晰明确的外派任务，包括外派任期有多长，在此期间需要肩负与实现母公司什么样的总体任务目标，这些任务目标如何分阶段实施，具体用什么样的业绩指标来评价与衡量等等。这样才能让外派人员心中有数、目标一致、任务明确，才能让他们在派驻地全力以赴调动各种资源以达成任务目标。

1.明确的外派任务包括：

外派任期的明确

外派期总体发展目标与任务的明确

外派期间的阶段性目标、具体的业绩指标的明确等

在明确任务目标后，就需要通过一套客观有效的考核体系来评价。从具体实施说来，在考核任务设定中，目标任务要定量与定性相结合；考核维度既要考虑企业的发展要求，也要结合个人的履职情况，以业绩考核为主，素质能力考核为辅；在考核方式上以定期述职为主，结合监督检查情况；考核频度以半年或一年一次为佳；评价人以公司股权管理部门、人资部、审计部为主；考核的结果由管理层最终裁定；在考核安排中要注意考核结果兑现的严肃性，说到做到，兑现到位；需要注意的是，一个企业的业绩好坏由多方面因素决定，考核中应注意既要有结果考核(目标责任书考核)，也要有相辅助的过程考核(工作计划考核)，不能仅凭业绩论成败，要正确评估实施过程中可能存在的困难，分析有哪些不可控因素影响了考核结果，做出公正客观衡量和评价，保护外派人员的工作积极性，这样不断优化改进，为今后的考核管理打下好的基础。

2.外派期考核和具体安排

外派考核的具体要求与安排，我们将其总结为“四个结合一个兑现”：

考核内容：定量与定性相结合，以量化业绩指标为主

考核方式：年中述职与年度综合考核相结合，既有平时考核又有年终综合评价

考核构成：企业发展目标与个人岗位履职相结合，根据角色确定权重

考核评价人：直接管理部门与经营层评价相结合，既有初评又有终审评定

考核结果：目标任务明确，奖励方案清晰，结果与方案兑现到位

(四)有效的监督管理与支持

外派人员的管理是十分讲究艺术的，一方面要让外派人员真实感受到公司的信任与支持，另一方面，又要在机制设计上体现出管理效度与力度，防止失控和滋生腐败，实现公司对外派人员实现远程有效管理的目的。

从管理方式与手段的实践来说，有很多行之有效的外派监督管理措施：

一是前述的外派人员定期述职与考核机制，使其主要工作一直围绕任务目标的实现这一中心任务来开展，并时时受到关注与评价，这是最行之有效的方法；二是采用二人以上团队方式外派，形成工作小组，彼此形成合力和制约，不要单枪匹马，单人单线，难知实情；三是在汇报关系设计上，要实行分线汇报、分线管理，这样才会避免传导同一个声音，掩盖一些问题；四是要形成定期工作报告制度，向公司汇报派驻企业经营情况，包括取得的成绩、存在的问题和对经营管理的建议等，并要求对重大事项做出及时汇报，保持与公司对重大事项决策的一致；五是总部相关部门的定期探访调研，通过对口交流传导股东方的要求，表述一些外派管理人员不便表述的意见，增加股东影响力，并对外派团队形成持续支持；六是总部的定期综合及专项检查与审计，对外派企业管理形成总体监控与评价；七是定期组织外派人员回来参加总公司的培训与学习，创造机会维系和密切同总公司的关系，感受和融入总公司文化；八是尽量将外派团队人员的任期错开，这样有利于工作开展、承接比较和稳定过渡；九是对外派人员实行定期轮换、对调，兑现承诺，避免在当地形成新的利益裙带。

有效的监督管理与支持体系包括：

1.管理人员的定期述职与考核制度

2.以团队方式外派以形成合力

3.外派人员以技术、财务、人事等归口管理，分线汇报、分线指导

4.实行外派管理定期工作报告与重大事项汇报制度

5.安排总部相关部门的定期探访交流

6.进行总部定期检查审计

7.安排外派人员定期回归总部参会、培训、学习，融入总公司文化

8.实行外派人员的任期错开制，以利于平稳过渡与承接

9.进行定期轮换对调

(五)贯穿始终的适应性培训

外派人员的全过程管理，极重要的一环体现在培训的全过程管理中，也就是紧扣不同的外派时期所开展的全方位适应性培训。这些培训包括任前的文化差异性介绍、环境适应性培训(可通过民情介始和任前派驻地走访来实现)，也包括语言适应性培训(如派驻国的语言学习)，还要分析所任岗位的任职要求、原职业经历和能力的欠缺和不足，针对拟任岗位的业务技术及综合能力(如协调沟通等)进行培训。在派出期间，培训内容主要围绕管理及领导能力的提升来开展，而培训的作用和目的更多是为了创造机会使外派人员能定期接触总公司的文化，起到紧密联系和归属作用。最后，不能忽略回归后对新岗位、新环境的适应性培训和辅导。

派前培训：文化差异性培训

环境适应性培训

语言能力培训

岗位胜任能力培训

技术业务知识培训

家庭问题协调处理

派出中：管理提升培训

领导力发展培训

总公司归属及认同培训

职业发展规划培训

回归后：回归适应性培训(生活方式、环境、气候等)

就任新岗位培训

个人职业发展的落地与调整

(六)全面的职业规划发展设计和妥善的回归安置

相对于薪酬福利这些较直接的外派倾斜吸引政策外，员工在选择接受外派安排时，更多的目的是出于职业发展的考虑和个人综合能力锻炼与提升。因此，进行有效地职业生涯规划和管理，努力为其创造一个事业发展的机会和平台是增加外派成功率十分重要的因素。这一因素的运用目前普遍不为企业所重视，大部分企业甚至根本没有开展外派人员职业生涯规划的概念，这与员工诉求形成了强烈的反差。在外派过程中引入有效的职业生涯规划的概念，

帮助员工制定适合自己的事业发展规划并分阶段指导实施，可以让员工建立明确的职业目标，激发员工工作积极性，将外派期间的工作历练视为事业成长的必然阶段而更加投入和主动。

外派人员的职业生涯发展规划也是一个“全过程”融入式的管理：外派前做好员工的分阶段分步成长的职业规划，有明确的个人发展目标和成长锻炼要求，并将今后可能的安排提前纳入考虑，有一定的组织承诺，让本人心中有数；在外派期间，注意进行定期跟踪与总结，不断反馈对员工的评价与成长建议，并结合外派表现、成长历练和个人的潜质，因人而论，不断进行职业发展设计的调整修正，使组织发展要求与个人职业发展目标与期望相吻合；在外派将结束时，结合职业发展规划与承诺，妥善做好回归安置计划，定期沟通、达到企业与个人愿望一致；在外派期结束后，视外派人员为企业功臣和宝贵财富，充分肯定他们的付出和贡献，帮助员工平稳过渡，实现回归后职业的提升与飞跃。

从梯队及后备人才的培养来看，外派人员的职业生涯发展规划，不应只孤立在外派管理范畴，而应更多结合到企业对核心干部和骨干人员的培养中。相对于内部轮岗实习而言，由于外派企业工作环境的错综复杂，对人员综合素质能力要求较高，外派锻炼是一个十分有效的培养手段，也是一个十分有利于人员成长的培养基地。从企业骨干员工的职业生涯规划和后备培养来看，为了提倡与强调组织对外派人员的重视，在组织内部建立起对外派任务的认同和接受度，企业甚至可以把员工是否接受过外派管理任务的锻炼作为晋升的重要参考因素加以强化。

(七)体贴的家庭生活安排和人性关怀

在外派人员管理中，除了上述系统化全过程的管理制度设计外，一个更重要的软性因素始终贯彻其中，那就是无时不在、无微不至的人性关怀。作为外派人员，一方面他们特别担心因距离遥远，疏离总部，被组织所忽略和忘记，另一方面，他们在派驻地也会面临不少的实际生活和工作困难，有时难免觉得势单力薄，或左右为难，在这些情况下，他们都需要组织的体贴和关怀，能够及时施予援手，帮扶一把或宽慰一下，让他们时时感觉温暖。在外派早期，要重点关注员工新环境的适应需求，看看是否需要在配偶工作安排、孩子上学、老人的照顾、生活安置等问题上出面协调，帮助安排；在派驻期间，要关注外派人员的心态变化，关注其生活与成长，时时记挂，及时送去无微不至关怀与体贴，如生日问候、各项应享福利等；公司有重大变化也要及时告知他们。外派人员回到总部时，各级领导要尽量给予关怀和问候，予以热情接待，了解参股企业的运营情况，了解他们有什么困难和需求，使他们感受到组织的温暖，觉得外派付出的价值。这些看似不经意的关心，会让外派人员感受到巨大的温暖，带来极大的精神动力，使他们更加投入工作，反之则会造成工作倦怠和不值感，严重时甚至会造成人员流失至对方。

经过对外派管理机制的分析，我们清晰认识到企业跨区域发展的重要基础是外派人员的有效管理。对派驻异地的人员管理问题，我们不但要像对本地管理人员一样给予全面的关注培养与评价，还要针对远程异地的特点，设计出更有吸引力的薪酬福利制度，给予他们更多的、全方位、全过程的系统管理与关注，真正设身处地，从他们所面临的环境和处境中，开展更行之有效的管理，建立总部与派驻地两地间紧密联系的纽带，既有牵制又有配合与支持，坚持制度与弹性、物质与精神相结合，形成对外派人员肯定与重视的良好氛围，提高外派的成功率，使个人在外派期间获得更多的职业提升，企业获得战略落地。