龚湛雪

（中南财经政法大学，湖北武汉430070）



部属工作绩效中存在的领导—部属交换

龚湛雪

（中南财经政法大学，湖北武汉430070）

摘要：领导-部属交换理论是领导研究中的一个热点。本文在系统归纳领导部属交换理论、工作绩效的相关理论的基础上，以工作负荷量作为切入点，对二者之间直接与间接的关系进行了分析与总结，并对具体到各个维度之间的关系进行了分析。

关键词：领导-部属交换；工作绩效；工作负荷量

一、领导-部属交换理论及其意义

企业的效益往往取决于员工的工作表现、努力程度和工作绩效表现。研究认为，员工的工作绩效分为任务绩效和关系绩效，其中任务绩效又可以分为人际促进和工作贡献两个维度。[1]除此之外，领导也对企业产生至关重要的作用。为了保持企业在激烈的竞争环境里高效良好的运行，除了培养一批优秀的员工外，还需要领导者在适应外部环境的基础上，与员工保持和谐的关系，从而带领员工一同适应外部环境的变化。[2]良好的领导与员工关系，对于提高企业的竞争力和促进企业的发展有着重要的作用。因此，企业生产力的提高需要领导与员工的相互协作和共同努力。Graen等（1972）首次提出领导-部属交换理论(leader-member exchange，LMX)，该理论经过多年的发展，成为了领导研究中的一个热点。

在早期的LMX理论中，高质量关系中的部属会被领导视为“自己人”（in-group members），低质量关系中的部属则被领导视为“外人”（out-group members）（Dansereau et al., 1975; Dienesch& Liden,1986）。[10]“自己人”能够获得较优的任务分配，相对更容易获得加薪与升迁；相较而言，“外人”则在资源分配与工作机会的获取上就面临了相对不利的处境（Bolino & Turnley，2009）。[8]以往大部分的LMX研究，都倾向于强调高质量领导-部属交换关系中的益处，并鼓励领导尽量与部属发展出高质量的交换关系。

然而，在高质量的LMX关系中，员工获得优秀的工作绩效，可能具有两种以上的原因。第一，作为“自己人”的员工，明显受到领导的偏爱与特殊照顾（Wang, Law,Hackett, Wang, & Chen, 2005），[19]因此在绩效考评时，获得了其他部属得不到的优惠和特殊加分。处于高质量的LMX关系中的领导与部属之间往往有较高的人格特质相似性与认知相似性，而相似性往往会带来人际吸引力。[3]因此，彼此相似的领导与部属之间，会有较高程度的互信、互敬，以及相互喜爱，这些使得成为“自己人”的部属享有印象分数方面的优势，因此可以得到较高的考绩分数。[12]第二，作为“自己人”的这些员工亦有可能真的承担了更大的工作负荷量，对工作有较高的付出，对组织具有更为显著的贡献。领导-部属交换理论认为，作为“自己人”的部属，对组织较具有认同与使命感，因此会愿意将组织的目标内化（Wang et al., 2005）。[19]在此情况下，部属会愿意承担更高的工作量，做更广义的工作范围界定（Liden et al., 1993）。[14]文献也指出，领导倾向于将新增的与额外的工作任务交托给亲近的部属（Graen&Uhl-Bien，1995），[11]让这些部属有较高的工作量。因此，领导对这些部属给与高分的考绩，是属于职权范围内的公平回报，而非任意的考绩优惠。因此，LMX质量对员工绩效同时具有直接与间接效果。直接效果反映出领导对自己人部属的特殊优惠；间接效果则需透过工作量的中介作用，方能影响到部属的工作绩效，这反映出部属是经由辛劳与付出，而得到应有的回报。[5]

二、领导部属交换关系的阶段与维度

（一）领导-部属交换（LMX）关系的阶段

Graen与Uhl-Bien（1995）认为，领导者与部属关系形成的过程可分为三个阶段：陌生期（stranger phase）、认识期（acquaintance phase）、成熟期（maturity phase）。[11]处于陌生期的时候，领导与部属之间的互动是基于正式的理由和契约上的关系，部属依照规定执行份内的工作，而领导据此给予其适当的财务报酬。认识期的时候，领导与部属之间尝试开始进行社会交换，彼此分享较多的信息与资源，其中包含工作层次的与私人层次的资源。此时，领导开始尝试给予某些部属以特殊指派与工作，以了解部属的忠诚、投入与能力。无法通过认识期测试或没有测试机会的部属，与领导之间会维持普通质量或低质量的交换关系，仍然停留在类似“外人”的角色，通过认识期测试的部属，则有可能与领导者之间进入成熟期的关系，而发展出高质量的交换关系，成为类似心腹的“自己人”角色。在成熟期，领导与部属间会发展出伙伴般的关系，除了工作上的交换外，双方亦提供彼此较多的情绪支持，进行长时间的、互惠的社会交换。[4]此时部属愿意承担较高的责任与义务，提供额外的努力和付出，而领导也倾向提供部属更多的资源、鼓励与工作表现机会。在此成熟关系中，双方有较高程度的互信与互敬，以及工作目标的一致性。[5]

（二）领导-部属交换的维度

Graen认为，如果领导与部属的关系仅局限于工作之内，那么这种交换关系就会被认为是单维的，即领导-部属交换关系的好或者坏。但在现实的企业管理中，领导与部属间的关系并不局限于工作当中，领导与部属的关系除了工作之外，还会有进一步的交流，因此单维度的量表是有一定局限性的。[6]Dienesch&Liden（1986）提出了领导-部属交换的三维观点，将领导-部属交换划分为贡献、忠诚和情感三个维度。[10]Liden&Maslyn（1998）的研究认为除了贡献，忠诚和情感三维度之外，还存在第四个维度：专业尊敬维度，即员工对领导的工作能力，专业技能的认可和对领导的尊敬程度。[11]Dienesch和Liden、[10]Liden和Maslyn（1998）[11]对这一构念的四个维度给出了定义如下:

情感：指领导和部属之间建立起来的一种特殊的情感体验，这种情感体验基于双方的相互吸引而不是工作水平或者专业知识；在领导和下属之间建立LMX关系的最初阶段，情感起到了非常重要的作用，是领导参与成员相互信任的基础。

忠诚：指在公开的场合，领导和下属其中的一方对另一方的目标、观点以及个人品质等的支持。

贡献：指领导和下属在双方关系中，感知到的对二者共同目标所付出的努力程度以及贡献水平。贡献对于LMX发展到较高水平有非常关键的作用，领导对圈内人员有较高的期望，分配其更多的具有挑战性的任务，当下属非常优秀的完成工作任务，完成了领导对他的期望，领导就会与他交换更多的资源，建立更高水平的关系。

专业尊敬：指领导和部属双方对对方在工作领域内拥有的声誉的感知程度。双方如果能认识到对方专业素养，意识到对方的工作能力，会促进LMX水平的提高。[1]

据此，本文将沿用领导部属交换的四维结构，该结构被大多数学者认可和引用。

三、员工工作绩效与工作负荷量

（一）工作绩效的定义与维度划分

工作绩效一直是管理心理学中研究的重要内容之一，也是人力资源管理中使用最广泛的效标变量之一。Borman在1993年对绩效给出这样的定义：工作绩效包括任务绩效和关系绩效两个维度。[9]在工作中上级更重视员工的任务绩效，而员工同级评价更重视关系绩效。Van scotter把关系绩效进一步划分为了工作奉献和人际促进两部分。工作绩效的三维模型具体定义如下：[15]

任务绩效：任务绩效是员工日常工作中必须完成的行为，企业的效益主要是通过员工任务绩效来体现的，是员工岗位说明书中所要求的工作内容。

人际促进：指对组织目标的实现有重要作用的人际行为，这些行为对于鼓励员工之间协作、提升员工的工作兴趣和鼓舞员工士气有重要作用，与此同时，人际促进对任务绩效的完成有促进作用。

工作奉献：指员工努力工作，遵守规则，积极的去面对和解决工作中的主要问题，工作奉献主要集中表现在员工自律行为上。

（二）工作负荷量

工作负荷贯穿于人力资源始末，在工作设计、绩效考核、工作压力和人力资源配置这些领域常有出现，但一直没有一致性的工作负荷定义（Veltman和Gaillard，1996）。[18]所以，工作负荷常有多种定义，例如：Wickens（1992）定义工作负荷是一种工作需求负荷与能力间的关系；[17]而从知觉角度的工作负荷，一般被定义为：一个人的外在工作需求负荷与其本身能力比率（Kantowitz，1988）。[13]当需求负荷与本身能力间的差距小时，代表工作负荷重，所以，工作负荷的轻重是一种工作者本身的知觉感受。

国内文献认为工作负荷是指单元时间内人体承受的工作量，包括体力工作负荷和心理工作负荷两个方面。体力工作负荷主要表现为动态或静态肌肉用力的工作负荷；心理工作负荷则主要表现为监控、决策、期待等不需要明显体力的工作负荷。

四、领导-部属交换对员工工作绩效的直接与间接影响

（一）LMX关系质量的好坏决定了部属工作绩效的高低

虽然LMX质量与部属绩效之间通常为正向关系，但在实证研究中，有些呈现非常强的正向关系，有些则呈现较弱的甚或不显著正相关（Rosse and Kraut, 1983）。[16]部分研究认为，部属绩效的提高不过是来自于领导的主观期望和对某些部属的特别优待（Liden and Maslyn, 1998）。[14]在高质量的LMX关系中，领导给予部属高分的考绩，可能具有多方面的原因。“关系好”的这些部属，明显会受到领导的偏爱与特殊照顾，因此在考绩评定时，明显获得了其他部属得不到的优惠和特殊加分（Liden and Maslyn，1998）。[14]

（二）LMX关系质量可以通过工作负荷量影响部属工作绩效

作为“关系好”的这些部属亦有可能真的对工作有较高的付出，对组织具有显著贡献。LMX理论认为，和领导关系好的部属，对组织较具有认同与使命感，因此会愿意将组织的目标内化。在此情况下，部属会愿意承担更高的工作量，做更广义的工作范围界定。文献也指出，领导倾向于将新增的与额外的工作任务交托给亲近的部属（Graen and Uhl-Bien, 1995），[11]让这些部属有较高的工作量。因此，领导对这些部属给与高分的考绩，是属于职权范围内的公平回报，而非任意的考绩优惠。因此，LMX质量对员工工作绩效可能同时具有直接与间接效果。

在一般的二维绩效模型中（Borman，1993），[9]任务绩效是指完成任务的情况和在岗位说明中规定的绩效，即员工通过直接的生产活动、团队活动所做的贡献。主要受到员工个体的经验、能力以及知识水平等多方面的影响，其本身与员工的工作负荷量是紧密相关的。关系绩效可以划分为工作奉献和人际促进两部分。其中人际促进是指对组织目标实现有重要作用的人际之间的行为，这些行为主要对于鼓励员工之间协作、提升员工的工作兴趣和员工士气有重要作用。换言之，人际促进是涉及人心理、社会关系的人际行为，有助于帮助组织以组织成员完成工作的活动，但不涉及直接的生产和服务活动，因此虽然人际促进同时也会促进对任务绩效的完成，但可以推测其与工作负荷量并无显著关系。工作奉献则是员工努力工作，遵守规则，积极的去面对和解决工作中的主要问题，主要集中表现在员工自律行为上。任务绩效与人际促进可以起独立作用，而任务绩效无法与工作奉献进行区分，由此可以预测工作负荷量对工作奉献同样具有促进影响。

LMX作为组织情境中上下级关系的一种反映形式，既包括了组织规定的正式工作所带来的权力关系，也包括了除工作外的人际关系和动态关系。现有的研究表明，LMX与员工工作绩效之间存在显著的正相关关系，可以得出LMX与任务绩效和人际促进和工作奉献之间存在正相关关系。本文认为，具体到LMX与工作绩效每一维度的关系，贡献维度是双方对工作数量和质量的理解，下属通过突出的绩效行为获得了信息、物质资源和心理支持，从而承担的工作负荷量更大，领导也倾向于交付给这些员工更多的工作。同时，任务绩效是员工从工作本身出发，工作奉献则指员工努力工作，遵守规则，积极的去面对和解决工作中的主要问题，而LMX中的贡献维度是与工作直接相关的，因此可以推断，贡献维度会通过工作负荷量对任务绩效和工作奉献会带来显著的正向影响。忠诚维度反映的是对目标和个人品质的公开支持，是在人际关系中的积极作用不容忽视。与此同时，领导会安排重要任务给忠诚的员工，独立负责并成功完成这些任务会使员工提高工作绩效和对自我的工作评价。由此推测，LMX的忠诚维度对员工任务绩效和工作奉献通过工作负荷量产生正向影响，同时也会对人际促进产生直接的正向影响。专业尊敬是由于卓越的工作技能而获得的声誉，领导的声誉会作为提高员工绩效的交换资源。而情感是双方基于人际关系相互吸引的一种喜爱之情，领导相对更愿意给在工作情境中带有积极情感的员工以优惠。LMX的四个维度中，忠诚、贡献和专业尊敬都是和工作直接密切相关的，而情感是在工作和专业知识之外的，员工之间相互的喜爱，这与关系绩效中的人际促进部分相对应。由此推测，同贡献维度一样，忠诚和专业尊敬维度会通过工作负荷量影响任务绩效和工作奉献，而情感维度则会直接影响人际促进。

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