宋瑞华

人才隐性流失原因分析与对策

宋瑞华

本文分析人才隐性流失危害及原因，并以国有石油企业为例的基础上，提出了减少人才隐性流失的对策。

国有石油企业 人力资源 人才 隐性流失

人力资源是第一资源，是一个企业能否持久发展的源泉和动力。人才是从人力资源的质量角度加以界定的，是人力资源中层次较高、较优秀、较杰出的那一部分，具有较强的管理能力、研究能力或技术创造能力。人才流失存在显性流失和隐性流失两种[1]，显性流失由于其危害的明显性已引起人们的重视；相比之下，隐性流失由于其危害的隐蔽性而被忽视。因此，本文结合笔者在国有石油企业的工作经历和亲身体会对人才隐性流失问题加以研究。

一、人才隐性流失的含义及危害

根据流失的显性化程度，可将人才流失分为显性流失和隐性流失两种。人才显性流失是指人才主动改变与单位隶属关系而产生的流动行为。人才隐性流失是指在本人与单位隶属关系不发生变化的情况下，其工作兴奋点（或兴趣点）开始（或已经）全部（或部分）发生转移，没有完全履行工作职责或已超出了本职工作的范围，失去工作积极性或弱化工作效率的行为[2]。

由于人才显性流失对企业的影响是突然的和明显的，而使其容易引起相应注意和重视。而人才隐性流失相对显性流失而言具有隐蔽性，因而并未引起足够的重视。但人才隐性流失是国有企业普遍存在的现象，正因为其影响的隐蔽性、过程的渐进性、范围的扩大性，会最终导致带来的危害程度更大。人才隐性流失的危害性主要体现在以下几个方面。

1.影响工作效率。根据心理学理论，某一特定行为的产生是由其心理状态所决定。当某个员工因为激励不够或分配不公等原因导致其处于心理失衡或状态不佳时，必然会导致对目前所从事工作的满意度下降，并采取一些方式（如消极怠工、降低努力程度、寻找兼职等）寻求心理平衡。不论其采用哪种方式来缓解心理失衡，都反映出员工的工作积极性不高，对企业所带来的直接或间接的影响均是工作效率下降。

2.产生涟漪效应。在企业生存条件相对稳定和安全的环境下，许多处于隐性流失状态的员工大都选择继续保留现在的工作，而出现放松努力程度、降低工作投入、寻求兼职等行为。如果企业中存在隐性流失现象，而隐性流失者的经济状况或个人收益并未因为其工作效率的下降或其他行为而受到相应的“惩罚”，必然产生示范效应和涟漪效应，会带动越来越多的隐性行为者，使他们也产生相应的行为，最终也加入隐性流失的行列。

3.影响企业竞争力。核心竞争力的高低关系到企业的长久发展，企业的核心竞争力直接取决于企业所拥有人才的工作积极性和工作效率。如果企业中越来越多的人才处于状态欠佳、效率损失的隐性流失状态，那其核心竞争力必然大打折扣。再者许多处于隐性流失状况的人才，在一些外界条件的影响下，会选择离开企业，由隐性流失转向显性流失，最终影响企业的竞争力。

二、国有石油企业人才隐性流失的原因

人才隐性流失在管理机制不健全的企业都会出现，但在国有石油企业中此类现象尤为突出。为减少人才隐性流失带来的危害，提升企业核心竞争力，有针对性地完善人力资源管理体制，分析导致人才隐性流失的原因就显得极为必要。

1.缺乏科学的人才观。现代人力资源管理的核心是“以人为本”。它与传统人事管理理念有着本质不同。因而现代人力资源部门是为员工的发展提供帮助的服务部门。这就要求企业应当从人的自然属性和社会属性出发，视员工为最宝贵的资源。用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们不断完善。因为企业在员工成长的同时也得到了收益，最终可以实现企业与员工的“双赢”[3]。

国有石油企业均由新中国成立时设立的石油工业部改制而来，并在市场经济的大潮下经历多次改革，还未真正建立现代人力资源管理理念。表现在:一些国有石油企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还或多或少的停留在传统的人事管理的层面；虽然国有石油企业的领导们会强调“以人为本”“为员工服务”,但在管理上仍然视员工为“人工成本”；虽然引进了人力资源管理信息系统以改进工作，但在管理体制上未能彻底变革，未建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。随着近些年，在国有石油企业中接受过新思想的人才数量逐年增多，而其管理中缺少人本主义的管理理念，没有将员工视为与企业相并列的独立主体并尊重其价值观念和发展目标，没有在企业中形成企业与员工共同发展的氛围，因而人才流失便会发生。

2.没有满足人才的内在需要。ERG理论认为人有三个方面的需要，即生存需要、关系需要和成长需要。生存需要更多强调物质需求的满足,属于外在需要；在企业具体表现为员工对企业提供的经济利益和物质条件的物质期待，对薪资水平、福利待遇的关注。关系需要和成长需要则是基于物质满足之上的，更多强调是否与他人保持良好的关系,是否能够获得不断成长和发展的机会,这两者均属于内在需要。在企业中具体表现为员工对企业提供的人文环境和发展机会的期待，关注企业上下级同事的关系，希望得到尊重、渴望自我价值被发现和重视，看重未来培训、开发和晋升机会，寻求工作满足感和公平合理的待遇等[4]。

国有石油企业由于属于垄断行业的特殊性，其员工的薪资水平、福利待遇与其它民营企业相比较高。从这个角度出发，员工应该不存在因工作满意度低而导致的隐性流失。然而，根据公平理论，员工不仅注重外部公平而且会关注内部公平。目前，国有石油企业的薪酬管理体系存在领导与员工薪酬差距过大、领导薪酬暗箱操作、工作绩效与薪酬福利脱钩等状况，没有满足人才内在需要，严重挫伤员工积极性，导致人才显性或隐性流失。而对于许多员工而言，相对较高的薪资待遇又使其不得不选择继续留在国有企业，表现为隐性流失。

相对于市场经济的产物——民营企业来说，国有石油企业的管理方式带有计划经济时代的色彩，企业内部分帮结派，人际关系错综复杂，领导关注职位的升迁唯上级是从，不关注员工生活和工作需要，员工意见得不到重视、工作成绩也得不到客观评价。在这样的环境下，许多原本充满工作热情的员工积极性大幅度下降，造成消极怠工、降低工作效率等隐性流失现象；相当部分真正有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人才得不到应有的重视和尊重，甚至受到冷落，产生失落和怀才不遇之感，造成流失。

对于员工而言，为实现自己的价值和目标，需要寻求适宜的工作环境和发挥自己才华的最佳位置。无论是在国有企业还是在民营企业，员工都希望能找到适合自己才能发挥的场所。对于企业而言，需要有完善的人员晋升和职业生涯管理体系。因为这两个体系的建立不仅可以让员工具有提高自身的绩效和不断成长的动力，也能向员工呈现一个清晰的晋升通道和职业发展蓝图。在近些年的改革中，国有石油企业虽然引入一些现代人力资源管理的技术，试图改革人才评价体系，建立职业生涯管理制度，但并未真正改变过去注重年龄、工龄、资格等“论资排辈”式的晋升模式，在员工的职业生涯规划上也较为模糊。而随着近些年所录用大学毕业生数量的增加，对于能否获得发展、体现个人价值等内在需求也不断增加。当目前的管理体制无法满足时，许多人产生职业受阻、前途迷茫，发展受限等想法，因而流失就难以避免。

3.缺少企业文化氛围。企业文化是企业在长期生产经营中形成的员工共同遵守的价值观及行为规范的总称，是具有本企业特色的精神财富的总和。企业文化有塑造、约束、凝聚、导向、激励等功能，对员工行为具有规范和约束的作用，是企业凝聚员工的感情纽带和思想纽带，使员工对企业产生归属感和认同感，并更为努力地投入工作，自觉自愿地提高工作效率。

企业文化的建立需要企业领导的投入和努力、需要长久的积淀，并非一朝一夕之事。但国有石油企业领导没有建立企业文化的动力。很多国有石油企业管理者关注的是个人职务的升迁，在管理上只是一味的追求短期的经济利益；在具体事务上表现为官僚主义盛行，与员工之间缺乏沟通。企业文化缺失，不仅不能发挥企业文化的约束和导向作用，也使员工之间缺少情感沟通的桥梁，致使企业内部人心涣散；也使员工与企业之间缺乏认同感。当企业中缺少关爱和弥漫较为沉闷的工作环境时，员工往往选择放弃已有岗位而转向市场以谋求更大的发展空间。企业文化是企业的管理之魂，长期缺乏不但不能凝聚人心，反而会加剧人才的流失。

三、减少人才隐性流失的对策与建议

1.健全人力资源管理机制。国有石油企业需采用现代人力资源管理技术与方法进行改革。首先需要树立"以人为本"的现代管理理念，视人为最宝贵的资源，给予人才以尊重、信任、支持和关心。然后以"人"为中心，健全、完善人力资源管理机制，通过人力资源管理的各项职能让每个员工充分发挥所长，调动员工工作积极性。如在薪酬管理上，建立与员工绩效相联系的浮动薪酬制度，让每次薪酬的发放都转变为对员工工作的肯定；如在培训管理上，建立与员工职业生涯相联系的培训体系，通过培训不仅可以提高员工工作效率，而且更有益于员工职业生涯的发展。

2.充分满足人才的内在需求。国有石油企业应针对目前存在的问题，改变一味通过物质需求满足来吸引、保留人才的做法。在具体做法上可以通过员工满意度问卷、员工座谈会或领导与员工非正式交流等多种方式调查员工的内在需求，并针对员工需求设计相应的环节加以改善。如在培训上，可通过外派参加研讨会，聘请外部专家、内部交流经验等多种方式为员工提供更多的学习和发展机会；在晋升上，通过科学的人才评价体系，在对员工测评的基础上，及时向员工提供组织内的职业选择信息，建立员工职业发展状况和岗位需求状况数据库；在工作授予上，在完善监督制度的前提下，让员工承担更重要、范围更广、责任更多的工作，对员工充分授权，参与企业管理，提高员工的被信任感和责任感。

3.营造良好的企业文化氛围。对于国有石油企业来说，良好的企业文化和工作氛围不仅会在很大程度上减少人才隐性流失现象，而且可以发挥凝聚、激励作用，增加员工认同感，促使员工以主人翁的态度投入工作，提高工作积极性和主动性。针对目前国有石油企业文化建设中存在的问题，可以将企业文化建设状况纳入领导的绩效考核指标，在有关领导晋升之前需针对这一指标进行相应考核；考核评价者不能仅限于上级部门，而应包括企业所有员工。这样才能促使国有石油企业领导着手进行企业文化的建设。在具体建设措施上应从硬件和软件两方面全面考虑，如良好的工作环境、公平的竞争机制、融洽的人际关系、宽松的组织气氛、民主的充分授权、不断成长和发展的机会等等。

[1]李斌.国有企业人力资源流失原因解析[J].经营管理,2011,(6):88.

[2]孙涛,刘晓瑜,田志平.对国有企业人才隐性流失的思考[J].文教资料,2005,(23):74.

[3]王菲.从人力资源危机看人才管理[J].商业经济, 2009,(2):110.

[4]成晓红.转型期国有企业人才流失困境及对策研究[J].经济师,2012,(2):232.

[5]孙志伟.国有企业人力资源逆向选择与规避措施[J].经济论坛,2010,(1):190.

宋瑞华 北京工业大学耿丹学院 讲师

（责编 张佳琪）