董鹏，陈志辉

（1.卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部，广东 梅州 514759；2.中山大学经济管理学院，广东 广州 510275）

胜任力转化为执行力的制约因素及其出路

董鹏1，陈志辉2

（1.卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部，广东 梅州 514759；2.中山大学经济管理学院，广东 广州 510275）

管理者执行角色的缺失、组织制度的应有价值失灵、激励机制功能的失效以及优秀执行力文化的缺乏等是阻滞员工胜任力转化为相应执行力的主要障碍，而管理者积极履行执行角色，构建有针对性、可行性、人性化、可持续的、民主的组织制度，建立业务成就激励、工作环境激励、个人成长激励和薪酬激励等相结合的多维度激励机制，塑造以法治、责任、务实、细节和快乐等为主要内容的卓越的执行力文化则是员工胜任力转化为执行力的基本路径。

胜任力；执行力；组织制度；激励机制；执行力文化

组织目标的实现和组织的不断发展，是组织内物质资源、资本资源以及人力资源等各种资源有效整合的结果，其中人力资源在推动组织发展，达成组织目标中始终扮演关键要素的角色。因此创新人力资源管理与开发的技术手段，提高人力资源的利用效率成为形成组织核心竞争力，确保组织在激烈竞争中立于不败之地的第一要义。20世纪70年代，美国心理学家McClelland（1973）正式提出胜任力概念以来，受到管理学界的高度重视，中外学者掀起了胜任力研究和实践的热潮，初步形成了组织中员工胜任力模型的开发范式，并成为现代组织人力资源管理与开发的重要工具。基于胜任力从一定程度上可以预测员工未来的绩效，具有成就导向性的功能而言，员工具备与特定岗位相匹配的胜任力并不意味着员工一定能够取得好的工作绩效，真正能反映员工绩效的是其胜任力的有效发挥程度，也就是员工胜任力转化为执行力的效度。

一、胜任力与执行力的内涵阐述及相互关系

（一）胜任力的内涵

胜任力（competency）在人力资源管理领域的研究与应用可追溯到“科学管理之父”Taylor的“时间-动作研究”（time and motion study），Taylor建议管理者用时间和动作分析方法来鉴别优秀工人和较差工人，并据此界定工人胜任力的组成要素［1］222-226。1973年，美国心理学家McClelland发表《测量胜任力而非智力》（Testing for Competency Rather Than for Intel⁃ligence）一文，正式提出胜任力概念，标志着现代胜任力运动的开端。McClelland认为，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相关联系的知识、技能、能力、特质或动机，其中智力不是决定员工绩效优劣的唯一因素。［2］1-14自McClelland后，国内科学者对胜任力的内涵进行了深入了探讨，其中Spencer夫妇对胜任力的界定（本文采用的胜任力概念）比较有代表性，他们认为胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域知识、认知或技能等能够被可靠测量或计数的并能显著区分高绩效员工与一般绩效员工的任何个体特征［3］11-18。胜任力具备三个重要的特征：一是与工作绩效密切的关系，能够预测员工未来的工作绩效；二是与特定的工作任务相关联，不是一成不变的，具有动态发展性；三是能够区分绩效优秀者和绩效一般者，具有鉴别性。

在胜任力应用研究中，基于工作条件和角色任务的差异，形成了不同的胜任力模型（competency mod⁃el），即在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能、自我概念、社会角色、特质和动机等胜任力要素的特殊组合［4］50。最有代表性的胜任模型当属冰山模型。该模型将人力资源的胜任力分为两大部分，一部分是水面上的知识和技能，又称外显胜任力或胜任力产生的内因；另一部分是水面下的自我概念、社会角色、特质和动机，亦称内隐胜任力或胜任力产生的原因。

（二）执行力的界定

执行力（Execution）概念源于行政法学领域，又被称为行政行为的执行力，是指对具体行政行为予以强制执行的强制力或法律效力［5］80。随着执行力概念被运用到经济管理领域以来，对执行力理论的研究进一步深化，中外学者试图从不同角度论述执行力的内涵。杰克·韦尔奇认为，执行力就是把妨碍执行的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳子统统摈弃［6］39。周永亮认为，执行力是指在形成决策和制定具体的计划之后，达成目标的能力和手段，包括心态、工具、流程和角色四种执行要素。［7］17-21魏中龙认为执行力是指企业的各管理层次、各经营单位、各员工执行经营者制定的战略、方针、制度、方案、计划以及达成企业目标的能力。学者们普遍认为执行力具有三种特性［8］21-25：第一，执行力是一种能力，包括组织执行力和员工执行力；第二：执行力具有系统性，涉及到组织的诸多层面；第三：执行力具有动态发展性；同一员工在不同的组织、在同一组织的不同岗位等，其执行力是有差别的。

实现组织战略目标，“人”是关键，把“人”身上所拥有的胜任力有效发挥出来则是关键中的关键。如果组织中的每位员工能充分施展才华，释放胜任力要素，则很好地体现了执行力，换言之，员工执行力的高低取决于员工胜任力的执行力度。因此，从胜任力视角研究执行力、界定执行力，或许更科学、更理性。基于此，所谓执行力，是指在组织内外环境的作用下，员工在具体的工作岗位上，有效发挥自身所具有的知识、技能、社会角色、自我概念、动机和特质等胜任特征的程度。

（三）胜任力与执行力的关系

Knowles认为胜任力是指执行某一特定功能或工作所需的知识、个人价值、技能和态度［9］29-31。Fletcher认为胜任力是指有能力且愿意运用知识、技巧来执行工作的要求［9］29-31。由此可见胜任力和执行力是有紧密关系的，不能将两者割裂开来去理解。

胜任力是执行力的基础。克莱姆普指出“胜任力是一个人能够有效地或者出色地完成工作所具有的内在基本特点”［10］35。员工是否具备执行力，其身上所蕴含的胜任力是先决条件，没有一定的胜任力做基础，就不可能具有一定的执行力。知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等胜任特征，都会影响工作效率，影响工作效率就是影响执行力。胜任力对执行力起着不容忽视的制约作用，执行力的有效发挥受胜任力因素的影响。

概言之，胜任力是执行力之“源”，是提升执行力之基础；执行力是胜任力之“流”是展示胜任力之平台。因此，对一个组织来说，创造好的环境，制定有针对性的措施，克服一些制约因素，促使员工胜任力积极转化为符合组织目标的执行力至关重要。

二、胜任力转化为执行力的制约因素

现实中，性质不同的政府、事业单位、企业等组织，普遍存在着一个共有的困惑：通过科学甄选、层层考核被组织录用的员工，毫无疑问具备组织所要求的胜任力，但在实际工作中，一些员工没表现出其所具有的知识、技能、人格特质和动机等胜任力特征，没有体现出与其胜任力相关的执行力，导致组织目标的实现大打折扣继而阻滞了组织的发展。这就说明，员工的胜任力要转化成相应的执行力受到组织内外环境的影响，受到许多因素的制约。影响胜任力转化为执行力的因素有很多，既有“硬”因素（如工作条件等），也有“软”因素。文章主要从“软”的方面探讨影响胜任力转化为执行力的一些制约因素，如管理者因素、制度因素、激励评价和执行力文化因素。

（一）管理者执行角色缺失

管理者对自身角色定位不准确。管理者通常认为其主要角色就是制定组织的战略规划、发展愿景，针对组织的重大问题进行决策等等，至于执行具体工作，那是下属和员工的事，与其没有多大关联。其实这是对管理者角色的误解，管理者不仅要充当决策角色，更要展现执行角色。享利·明茨伯格认为管理者应该充当人际角色、信息角色和决策角色［11］21。其中人际角色主要指管理者要扮演领导角色，即要求管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现，这就说明管理者的角色包含执行。

管理者角色定位的偏差导致管理者执行力缺失或不足，影响到员工胜任力向执行力转化的力度。一些组织尤其是政府、事业单位中的管理者乐于做决策而不参与执行，在执行过程中没有起到榜样作用，不带头执行组织的规章制度，常常陷于既是规则的制定者又是规则的破坏者的悖论中。管理者的不作为或者执行力不足使得员工上行下效，无法使员工的胜任力体现在实际工作中从而转化成执行力。因此，管理者必须具备率先垂范、以身作则、严以律已的品质，具备很强的执行力，才能产生巨大的示范效应和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现组织目标。

（二）制度的应有价值失灵

制度是约束人们行为及其相互关系的一系列规范，是一种人与人、人与组织、人与社会等之间的博弈均衡与合作机制。制度的应有价值体现在制度的三个功能上，一是约束功能，即规定着人们应该做什么和不应该做什么，应该怎么做和不应该怎么做，制约着人们行为选择的空间；一种是公平功能，制度对组织中的每位成员都是公平的，不管是管理者还是员工，在制度面前都是平等的，没有特殊者；一种是激励功能，即只要选择了制度规定的行为，就能得到与之相匹配的收益，反之则会失去相应的收益甚至更多，人们会基于自身利益的考量，在制度规定的范围内，积极主动的发挥自身潜能以期个人目标和组织目标的最大化。

目前，政府、事业单位、企业等组织中的大量制度由于缺乏科学性，导致制度的应有价值无法得到体现甚至失灵，阻滞了员工将其知识、技能、态度等胜任力要素转化为执行力的积极性，继而影响组织目标的达成和组织的可持续发展。员工一旦违反制度，要么辞职，要么罚款，有的制度甚至变成“罚款条例”。

（三）激励机制功能的失效

简单地说，激励机制即通过一系列科学、理性的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，包括激励目标、激励措施、激励评估等。对一个组织而言，有效的激励机制能够激发员工的内在潜能与工作积极性、主动性和主创性，能够提高员工工作的努力程度，能够为组织创造更多价值从而实现组织与个人的双赢。

当下，员工积极性不高、主动性不强以及工作努力程度不够是政府、事业单位和企业等组织共同面临的一个难题，究其根源，激励机制不健全、激励功能失效应是一个关键因素。一是激励手段单一化，缺乏针对性。依据学历、资历、职称等的差异，组织中员工的类别有所不同，不同类型的员工需求是不一样的，因此激励方式应该是综合的、多维度的，如薪酬激励、工作环境激励、业务成就激励、个人成长激励等等。纵观现在许多组织，不难发现薪酬激励是其唯一激励手段，管理者总认为“钱”是组织中员工的共同需求，“钱”能解决一切问题，这是很错误的观点，也是激励失效的原因所在。二是作为激励依据的绩效评价存在不公现象。一些管理者在评价员工时随意性、主观性很浓，往往依据自己的喜好对员工进行评价，正所谓“说你行你就行，说你不行行也不行”；还有在评价时没有体现差异性，即员工干与不干、干好干坏一个样，也就是所谓的“吃大锅饭”现象。总之，单一的激励手段与缺乏公正客观地评价会大大地挫伤员工的积极性，不利于员工胜任力素质的发挥和执行力的增强。

（四）缺乏优秀的执行力文化

执行力文化是组织内的执行主体所共享的关于“执行”的价值观念、信念以及行为规范的总称［12］73。优秀的执行力文化能够以其强大的影响力影响执行者的思想意识与行为，并逐步成为执行者自觉的执行思维惯性与行动惯性，是增强员工的组织认同感、归属感、责任心，激发员工积极性、主动性、创造性的内在驱动力。

在中国的文化长河中，大到国家小到组织始终充斥着“人治文化”、“面子文化”和“不出头文化”等劣根文化基因，至今在政府、企业、事业单位等组织中仍然发挥一些消极影响，成为制约员工展现自身知识、技能、人格特质等胜任力素质不可忽略的因素，大大降低了员工的执行力。一是“人治文化”对执行力的影响。在以“人治文化”为特征的组织中，突出的是领导者的权威而非制度的作用，甚至认为领导者的看法就是组织的制度。在这种环境中，员工们的主要工作任务就变成研究领导者，领导喜欢的就做，领导反对的坚决不碰，于是工作中溜须拍马、媚上欺下等丑陋现象比比皆是，既影响了员工的执行力也阻碍了组织的发展。二是“面子文化”对执行力的影响。由于“面子”涉及到一个人的尊严与地位，领导者与员工之间、员工与员工之间为了照顾彼此的“面子”，违背实事求是的处事原则，对人不对事，互相吹捧，相互抬举，导致说真话的不敢说，做实事的不敢做，这样的氛围当然不利于提高员工的执行力。三是“不出头文化”对执行力的影响。在各个领域尤其是政府、事业单位等组织中，普遍存在一种现象即工作突出、业绩好的员工往往会遭受到同事的排挤、领导的打压，不断应验着“木秀于林风必摧之”的古训。正是基于对“木秀于林风必摧之”的害怕，一些员工秉承“不出头”的原则，在工作中不尽力，死守中庸之道，追求不好不坏的工作效果，这种不鼓励追求卓越的文化直接引致员工执行力的低下。

三、胜任力转化为执行力的基本路径

（一）管理者积极履行执行角色——员工胜任力转化为执行力的基本前提

在组织中，管理者扮演着战略的制定与执行的双重角色，其核心价值就在于执行。管理者亲身参与战略的执行，既能确保战略得到正确有效的实施，又能展现出巨大的执行示范效应和凝聚作用，员工会在管理者的感召下积极主动地施展自己的才能，继而将组织战略变成实际的行动。

首先，管理者要正确界定自己在组织中所扮演的角色。人们包括管理者自身通常认为，管理者之于组织的功能就是决策，其实这是对管理者功能的片面理解。组织中的管理者除了进行决策外，更主要的还在于执行决策。如果管理者不深入组织一线引领决策的执行，就不能判断决策的科学与否，就不能找到完善决策的依据以及提高员工执行力的办法。

其次，管理者要积极营造示范效应。在工作中，员工的积极性、主动性和创造性以及执行力等发挥的程度往往取决于管理者在执行过程中的引领示范效应。管理者要率先垂范、以身作则，不搞特权，带头执行组织的规章制度和决策；要不间断地深入工作一线，及时找寻和解决执行中存在的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进。

最后，管理者要认真解读组织的员工。员工作为执行的主体是组织目标能否达成的最为关键因素，对员工的深入了解也是管理者核心工作之一。管理者要深入实际对员工的生活状况、工作态度及其心理状态做全方位的把握，对员工的合理需求要给予积极地回应，要和员工建立起真正诚实的对话关系，从而培养员工的使命感、忠诚度和归属感。

（二）构建合理有效的制度——员工胜任力转化为执行力的根本保障

判定一个制度是否具有合理性和有效性，关键在于制度能否从根本上激发员工的积极性、主动性和创造性，能否有益于员工执行力的最大化从而确保组织目标实现程度的最大化。要使制度变得合理有效取决于这样几个要素的科学整合，即制度的制订是否遵循民主的程序、制度是否具有针对性和可行性、制度的执行是否具有可持续性以及制度是否具有人性化。

首先，制度的制订必须遵循民主机制。管理者在制定相关制度时，要摒弃“制订制度是管理者的特权”的传统思想，充分发扬民主的作风，允许员工就制度的相关内容进行讨论甚至是争论。对员工的合理化建议、意见不仅要汲取更要实实在在地体现在制度的完善中，确保制度能最大程度地照顾到组织中每位职工的利益。这种具有民主特质的制度会使员工具有一种被尊重感，因而其主人翁意识、责任感意识就会不断增强，执行力也会大幅度提升。

其次，制度必须具有针对性和可行性。对一个组织来说，制订制度时当然要借鉴国内外相关制度的先进经验，但不能生搬硬套甚至直接拷贝。必须结合组织的实际现状，在对组织的内外部环境、组织结构以及员工的构成情况等进行全方位诊断的基础上科学制订，既不能太宏观也不能过于繁琐，确保制度不能束缚员工发挥自身的才能而影响其工作效率。

最后，制度必须具有人性化和可持续性。制度的价值是依赖人去实现的，不具人性化的制度其价值不可能得到充分的体现，因此组织的制度除体现规范功能外，更主要的在于通过运用一系列包含人性化的设计增加制度的正激励功能，减少制度的负效应；同时制度还要具有可持续性和传承性，制度一旦确定下来就不能随意更改，即使组织的领导出现变更、环境发生变化或者组织出现变革，也不能轻易改变组织的制度，否则就会弱化制度的严肃性、权威性，员工对制度的敬畏感会随之消失，员工的执行力也会大打折扣。

（三）完善员工激励机制——员工胜任力转化为执行力的动力源泉

应吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜能之需要，许多组织制定了相应的激励机制，但由于激励机制缺乏科学性，导致激励机制没能起到应有的作用，相反许多激励措施还严重挫伤了员工的积极性。要真正发挥机制的激励作用，必须建立一个科学的激励机制。科学的激励机制是建立在员工多重需求基础上的，激励的内容是多维度的并且具有公平性的。

首先，激励机制要具有针对性。根据不同的标准，组织中的员工可以分为这样几类：高级员工、中级员工和初级员工（技术熟练度）；博士硕士学历员工、本科学历员工和本科以下学历员工（学历）；青年员工、中年员工和老年员工（年龄）等。级别不同、学历不同、年龄不同的员工，其需求是有区别的［13］101-104。激励机制必须要建立在员工的需求上，要依据员工的需求实施有针对性的激励措施。

其次，激励的手段要丰富化。除了薪酬激励外，还要采取业务成就、工作环境、个人成长等激励措施。对高级员工、高学历员工主要实施业务成就激励，赋予他们更具有挑战性的工作，让他们在更高的平台上施展才智，提高其工作的成就感；对中初级员工、青年员工以及低学历员工主要采取薪酬激励、个人成长激励等措施，改善员工的工作环境，提高员工的生活质量，为员工的快速成长创造物质条件；当然，对员工的激励还应该在其人格特质、价值观的基础上，最大限度地发挥其积极性，挖掘潜在能量。

最后，激励机制要体现公平性。公平作为人类社会的首要价值同样具有激励作用，对员工绩效进行公正客观地评价会使员工感觉到自己的工作得到了肯定，并更加积极主动地竭尽自己所能为组织服务。因此在评价员工时要排除人为因素的干扰，始终以制度为评价依据，增加评价的客观性，减少评价的主观性。同时在薪酬激励方面，要尽量缩减因学历、职称、经验等因素造成的员工之间报酬的过大差距。

（四）塑造卓越的执行力文化——员工胜任力转化为执行力的内核所在

执行力文化以无形软约束力量构成员工有效执行的内在驱动力，是影响员工执行力和决定组织绩效的深层次重要因素。能否塑造与员工相适应的执行力文化是提升员工执行力的关键。塑造卓越的执行力文化，必须根除“人治文化”、“面子文化”、“不出头文化”等对员工执行力的桎梏，建立起有利于员工执行的“法治文化”、“业务文化”、“责任文化”、“细节文化”和“快乐文化”等［6］200-211。

一是塑造法治文化。管理者要自觉遵守组织的制度，在管理、监督、评价、考核、激励员工时，必须基于“法、理、情、”而非“情、理、法”的顺序，把制度作为员工管理的最终依据，减少管理过程中的“人治”因素，做到有制度必依、执行制度必严、违反制度必究；督促员工严格按照组织的制度行为，培养员工的法治意识。

二是塑造务实与责任文化。管理者要有踏实的工作作风、不漂浮、不虚假，时时处处表现出求真求是的态度，为员工做好表率，“子帅以正孰敢不正”；在考核评价员工的过程中要遵循实事求是的原则，对诚实守信、工作踏实和干出实效的员工加大奖励力度，对不诚实、工作态度恶劣、善于做表面工作的员工进行严厉的惩处，从而营造一种弘扬务实精神的组织价值观；以责任为导向，培养员工敢于负责、善于履责的工作品质。

三是塑造细节文化。“细节决定成败”的论断或许太武断，但细节绝对影响着成败。管理者特别是中下层管理者必须管理细节，对于自己主抓的工作应该抓到细节之处，对于自己授权的事宜应该从细节处关注其发展，从细节处检查监督；同时在组织内部建立一种关注细节的文化氛围，要求每位员工都要关注细节。

四是塑造快乐文化。快乐能够使员工积极主动地释放自身的知识、技能以及优良品质等胜任力要素从而提高工作效率和执行力度。对于一个组织来说，要为员工创造愉快的工作环境和融洽的工作氛围，及时解决员工遭遇的各种困难，对员工所取得成绩给予适时的肯定以增加员工的满足感和成就感，提高员工工作的幸福指数。

四、结束语

具有胜任力的员工不能在实际工作中有效地展现出来，体现出其应有的价值，是当前不同类别的组织所面临的一个共同困惑。作为组织的管理者，要走出这一困境，需要解决两大问题：一是要改变将胜任力作为考核、评价和激励员工的主要依据的传统做法，在考核、评价和激励员工的过程中，将胜任力与执行力联系起来，既要考虑员工的胜任力因素，更要看员工胜任力的释放程度或者转化为相应执行力的效度。二是完善组织的管理方式，从管理者、组织制度、激励机制以及组织文化等方面寻找制约员工胜任力向执行力转化的因素，并探究出相应的治理路径，为员工胜任力的有效发挥创造出良好的组织“软环境”。

参考文献：

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The Restriction Factor and Its Counterm easures of Conversion of Competency into Execution

DONG Peng1;CHEN Zhi-hui2
(1.Carlisle(Meizhou)Rubber Manufacturing Co.,Ltd,Meizhou 514759; 2.School of Economics and Management,Zhongshan University,Guangdong 510275,China）

There existmain constraints thatmanagers cannot play the executive roles,that the value of organization⁃al system is failed,that the motivation mechanism is not perfect and that the good executive culture is insufficient. However,the basic governance approaches are that managers actively p lay the executive roles,organizational sys⁃tem is constructed which is targeted,feasible,humanized,and sustainable and demo-radicand multi–dimensional motivation mechanisms are built,which are creating excellent executive culture.

competency;execution;organizational system;motivation mechanism;executive culture

U418.5

：A

：1008-2794（2013）01-0074-06

2013-03-22

董鹏（1980—），男，陕西安康人，工商管理硕士，战略研究员，主管，主要研究方向为人力资源管理、精细化管理；

陈志辉（1979—），男，浙江绍兴人，北京大学经济管理学博士后流动站博士后，主要研究方向为精细化管理。