世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外现代企业制度发展的比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权，又继承了经营权。

但是，并不是所有的民营企业主的子女都乐于接班，甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度。尤其在民营经济发达的广东、浙江、江苏、四川等地，子女不愿意接班的现象已经呈普遍趋势。如何破解这一难题已经成为一个全新的课题。

除了子承父业之外，家族餐饮企业还有哪些人可以选定为接班人？答案不外乎两个：一个是内部培养，一个是外部搜寻。

内部培养，即培养企业内部的有能力、值得信赖的人士接班。吉姆•柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：第一，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高。一般来讲，能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间、表现优秀的员工，其忠诚度是较高的。相对而言，一个引进的接班人，一旦由于文化认同或者其他各方面的原因，如果不能在企业扎下根，则选择离开的机率较大。第二，内部培养的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。例如，他会和与企业业务联系非常紧密的供应商、客户、金融机构都有密切的人际关系。因此，他能够充分调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。第三，内部培养的接班人能够保持企业战略的连续性。很多企业老板在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，只是由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一接班人能够延续现有的路线，不要轻易改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。第四，内部培养的接班人由于具备得天独厚的内部人际网络，有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则，更容易在企业内部开展工作。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风存在着可能遭到企业内部抵抗的风险。

外部搜寻，即从企业外部寻找职业经理人，也就是“空降兵”。内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业呆久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。外部搜寻也有很多的好处：第一，由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的企业家，引进式的接班人的综合能力、经验可能比内部培养的接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验，有过非常辉煌的业绩。而内部培养的接班人可能是企业的第二甚至第三负责人。位置不同，考虑问题的角度和综合能力不一样，这是内部培养的接班人的弱项。第二，引进的接班人可能会具备内部培养的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化、市场需求发生重大转变等，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求，需要具有处理此类变化的能力和经验的外部企业家。第三，引进的接班人会带来全新的视角，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时具备更大的勇气和魄力进行改革。

两种方式各有其优缺点和适用条件，并无截然的优劣之分。一般来讲，内部培养方式适合于以下特征的企业：所在行业变化较为缓慢，且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同；企业具备较为成熟的人才储备、培养机制，内部人才资源较为丰富。外部搜寻方式适合于以下特征的企业：企业经营活动发生巨大变化时、出现行业性整合时、企业出现重大危机时，企业可能面临着从未经历过的局面，这时就需要从外部引进具有丰富的实战经验和良好业绩的接班人，帮助企业应付混乱和危机。

但是，外部搜寻来的空降兵面临着“水土不服”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内部培养的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。所以说，在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内部培养的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业引向深渊。而正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。可喜的是，目前越来越多的餐饮企业开始提前制定接班人计划，一方面选拔好苗子内部培养，另一方面也不断尝试从外部引进合适的职业经理人。

被誉为“京城美食头等舱”的净雅集团在接班人的选择上已经纳入员工的日常实时职业发展管理体系中。他们的具体做法是，对每位新入职员工都配置固定的培养师或辅导师，做到以一带一，实时培养，一方面使企业文化得到良好的传承，另一方面让员工随时都有发展的方向性及动力。公司定期组织员工岗位技能测评和管理岗位竞聘选拔，对合格人员，纳入公司的接班人管理计划，为员工提供了良好的职业生涯发展通道。同时，净雅将员工实践期培养、技能测评结果、竞聘选拔管理、接班人管理等业务纳入了公司的HR信息管理平台，帮助企业实时、全面掌握员工的成长动态，从而选拔出最优秀的接班人。