刘玉荣

(安徽财经大学国际经济贸易学院，安徽蚌埠233030)

一、服务补救与顾客满意

服务补救(Service Recovery)，是指服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。而顾客满意(Customer Satisfaction)，是指顾客对一件产品满足其需要的绩效与期望进行比较所形成的感觉状态。

关于对服务补救与顾客满意的关系研究，很多学者认为服务补救能够获得顾客满意，但企业要把握好服务补救的方式和程度。服务失败后的有效补救会使顾客更加满意(Spreng，1995;Etzel and Silverman，1998)，而执行不善的服务补救措施则会增加顾客不满意的机会(Hart，Hackett，Sasser，1990)。Spreng，Harrel等学者(1995)发现如果企业在服务失败后及时承认错误，并且进行有效的服务补救，顾客不仅会大大降低对于其服务失败的负面印象，而且还会转移服务失败归咎的方向。Andreassen(2000)认为服务失败和服务补救后顾客对服务总体满意有决定性作用并胜过了初始服务失败所造成的负面影响，即经历服务补救后的顾客满意度超过了没有经历过服务失败的顾客满意度。

图1 服务补救与顾客满意关系图

如图1显示，零售企业通过采取有效的服务补救策略有助于维持和提高顾客的满意度，如果不响应顾客的抱怨，极容易流失顾客，形成企业不良的口碑，从而影响到企业的形象。在服务失误后，企业完全可以通过积极的补救措施赢得“二次成功”。

1.服务补救应以顾客满意为基准

意大利经济学家帕雷托提出的“20/80法则”成为商业圈的热门法则。企业的主要利润仅仅掌握在一部分消费者手中，如果牢牢地抓住这部分消费者，对于企业的利润增长和营销战略都具有非同寻常的意义。而顾客忠诚不是天生的，忠诚必须要去赢得，因此，系统性的、计划性的让顾客忠诚已成为对企业具有重要战略意义的营销规划。在与现有客户的交往过程中，务实的态度、完善的服务补救措施是提高顾客忠诚的有效手段。

服务补救是一种管理过程，它首先要发现服务失误，分析失误原因，然后在定性分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。当零售企业在对顾客提供服务出现失误或错误的情况下，顾客会产生不满、遗憾、抱怨、愤怒等情绪，但是大多数的顾客会选择今后不再光顾，或者向更多的亲朋好友诉说不愉快的消费经历，这种不良的口碑会被放大传播，从而损害了企业的形象，企业形象甚至会在一些潜在的顾客心中大打折扣，企业将永远失去这部分顾客。因此，企业应以顾客满意作为开展服务补救的核心和基准，及时发现服务失误，分析服务失误的原因，并对服务失误进行评估，对任何顾客不满意的服务进行有效、及时的补救。通过补救留住不满意的顾客，增进顾客对于企业的了解，不断满足顾客当前和未来的需要和期望，维持顾客的忠诚度，树立起企业的良好形象。

2.服务补救的效果影响顾客满意度的提高

服务失误会造成顾客不满，流失顾客，服务企业当即作出的补救性反应会给顾客更深的印象。企业通过即时性和主动性的服务补救，对已经流失或正在流失的顾客采取有效的措施，可以将服务失败带来的负面影响降到最低，最大限度地使顾客由不满意转变为满意，由不信任转变为信任，最终留住顾客，赢回顾客。主要表现在两个方面:一是顾客在获得及时的服务补救后，成为“回头客”，实现大量的重复购买，形成对企业的忠诚度。二是顾客把品牌忠诚作为节省购买成本，减少购买风险的手段，这就加大了企业的竞争对手在吸引新顾客方面的难度，提高企业的竞争力。

企业在服务失败后，若是提供了有效的服务补救，不仅可以弥补先前的过失，而且能大幅提升顾客满意度。也就是说，经历服务失败的顾客如果经企业努力补救并最终感到满意，将比那些问题未被解决的顾客或者第一次就获得满意服务的顾客具有更高的满意度。

二、零售企业服务失误的原因

服务失误是指服务接触时的感受为负面的或消费者不满意的经验(Bitner，Bernard，Tetreault，1990;Bitner，Bernard，Mohr，1994)。国内外很多学者进行了一些研究:中村卯一郎(1992)将顾客对百货公司的抱怨原因分为四类:1.由商品不良引起的抱怨;2.由服务方式引起的抱怨;3.使用不习惯的新产品、新材料产生的抱怨;4.顾客误会或错误时所产生的抱怨。Kelly，hoffman，davis(1993)以零售业为研究对象。针对bitner et al(1990)所提出的分类，做进一步分析，并增加产品失误后员工的反应，故将零售顾客抱怨原因归纳为三大类:1.服务传送系统或产品失误的员工反应;2.顾客需求及要求后员工反应;3.员工自身行为所造成的错误。

笔者认为，服务失误是每一个企业都会遇到的问题，而造成服务失误的原因也是非常复杂的，可以从以下几方面分析:

1.零售企业的角度

1985年，美国学者 Pamsuraman，Valarie Zeithareal和Leonard Berry在对四家服务公司进行了广泛的探索性质量调查后，在《服务质量的概念模式及其对未来研究的意义》一文中提出了服务质量差距分析模型，如图2所示:

该模型认为，在顾客和商家之间存在着与服务质量相关的五种差距:差距一(认知差距)、差距二(规范差距)、差距三(交付差距)、差距四(宣传差距)。这四种差距是由于服务机构本身的问题造成的。差距五即是指消费者实际感受到的服务与消费者预期的服务之间的差距，是引起消费者不满的直接因素。这一差距是由另外四个方面的差距所决定的。

2.消费者的角度

图2 服务质量差距分析模型

除了服务的提供者之外，很多情况下，消费者对服务失误也具有不可推卸的责任。消费者的服务期望中既有显性的服务需要，也有隐性的服务需求，还有模糊的服务期盼。如果他们无法正确地表述自己的服务期望，则由此带来的服务失误与失败就很难避免。一些顾客的行为会给另外一些顾客造成麻烦，或者有些顾客可能不知道如何参与到服务过程中来。由于上述种种原因，计划得很好的服务过程以失败告终。

3.其他因素的影响

外界因素也可造成服务失误，如零售企业销售时点终端系统由于偶然因素出现故障，往往容易造成顾客排队等候，从而引发顾客的不满。对于由此造成的服务失误，企业补救的重点应是如何及时准确地将服务失误的原因等信息传递给顾客，与顾客进行积极有效的沟通，以期得到顾客的理解。

服务失误的后果一方面会导致顾客流失，另一方面是顾客容易产生抱怨情绪，形成不良的口碑，顾客再通过口口相传的形式，使企业的形象和美誉度受损，而这又容易流失顾客，造成企业竞争力下降，形成恶性循环。所以，在服务失误发生后，对顾客进行及时、有效的补救对零售企业是非常重要的。

三、零售企业提高顾客满意度的服务补救措施

1.建立顾客导向的企业文化及预警系统

企业要强调顾客的地位和重要性，在企业内部大力宣传“顾客就是上帝”、“顾客永远是对的”理念，提高员工在服务失败后及时道歉并马上采取补救措施的意识，尽力满足顾客的需求。另外，企业还应建立“防火”机制。首先，企业要进行潜在服务失败原因的查找和分析。企业要主动通过收集顾客批评、监听顾客抱怨、开通投诉热线、跟踪媒体报道等方法发觉一些潜在问题，通过分析总结服务失败出现的条件、环境以及可能产生的后果，从而为服务失败的预防与补救做好基础工作。其次，企业要设计补救方案。一旦相应的服务失败出现，企业就能及时进行有效的服务补救，降低服务补救的成本。

2.果断做出反应，快速解决问题

快速反应和及时进行服务补救是挽回顾客损失、重新赢得消费者信任的关键。争取一个新顾客的成本比维系一个老顾客的成本要高，根据忠诚营销的创始人赖克霍徳(Fred Reichheld)的计算，保留5%的顾客就可能得到75%顾客价值的提高。所以一旦当服务失误时，不管原因是出自顾客本身，或是出自一些不可预知和控制的自然因素，零售企业应果断对服务失误做出明确的反应，快速确认，迅速查明事故真正原因，并告知顾客明白，先要从态度上稳住顾客情绪，允许顾客把内心的牢骚说出来，企业员工要进行耐心的倾听，道歉不仅是有用的而且是必要的，但这并不是全部，等到消费者的情绪缓和之后，与他们共同协商解决方案。真正能让客户平息不满情绪、化解焦虑的办法是马上解决问题，及时采取行动，妥善补救失误，使顾客在第一时间能得到补救服务，让顾客满意而归。

3.加大对员工的培训力度

由于零售企业的一线员工是直接面对消费者的，在服务失误发生后，他们的反应和进行补救的措施会给消费者留下很深刻的印象。所以为了更好地留住顾客，提高顾客的满意度，零售企业对员工的培训必不可少。通过培训，可以提高员工服务补救的技巧及随机应变等方面的能力。同时企业还要适当地放权，并及时肯定他们的工作成绩，激发员工的主人翁精神和工作责任感，从根本上调动员工的工作积极性、主动性，更好地解决各种突发事件。一线员工不应因采取补救行动而受到处罚，相反，企业应激励员工大胆使用服务补救的权力。

4.对补救结果实施定期的追踪和反馈

零售企业在实施了服务补救措施与处理方法之后，对其进行追踪与持续性记录和评价是对企业实施服务补救努力成果的一种检验，通过跟踪可以达到进一步改善服务系统的目的。追踪有多种形式，比如:发电子邮件、打电话回访、与顾客面对面的交流等。这样可以了解到顾客不满的缓解程度，确定服务补救是否得到了认可，是否消除了顾客的不满意，是否有其他不良影响。将追踪的信息及时反馈给组织的员工，让他们了解自己的补救行动产生了怎样的效果，在获得鼓励和肯定的同时，也为下一次的服务补救提供参考意见，从而提高零售企业服务质量。

［1］Hart CW L，Heskett JL，Sasser JrW E，The Profitable Art of Service［J］.Harvard Business Review.1990(7－8):148－156.

［2］Bitner’M.J Booms，B.H.and Mohr L.A.Critical service encounter:the employee’s viewpoint［J］.Journal of Marketing，1994，58(10):95.

［3］Andrassen T W.Antecedents to Satisfaction with Service Recovery［J］.European Journal of Marketing，2000，34(1/2):156－175.

［4］Bitner M J.Evaluating Service Encounters:The Effect of Physical Surroundings and Employee Responses［J］.Journal of Marketing，1990，54(4):69 －82.

［5］Smith A K，Bolton R.N，Wagner J.A Model of Customer Satisfaction with Service Encounters Involving Failure and Recovery［J］.Journal of Marketing Research，1999，36(3):356－372.