赵云龙

（天津大学 管理学院，天津 300072）

中国企业国际化成长中的跨文化管理

赵云龙

（天津大学 管理学院，天津 300072）

近年，很多中国企业在国家“走出去”战略的鼓励下争相跨出国门走向世界，到国外进行投资。中国企业跨国投资面临的主要障碍之一就是跨文化管理问题。通过分析跨文化冲突对跨文化管理的直接影响，提出了跨文化管理的适应模式，并对中国企业国际化成长中的跨文化管理提出对策建议。

中国企业；跨国投资；跨文化管理

一、中国企业“走出去”的动因分析

中国企业的国际化战略是指企业为了寻找更大的市场和更好的资源，摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导向，从事跨国界的生产经营活动。随着经济全球化，中国已经广泛进入跨国生产过程和全球生产网络之中。中国企业通过收购、兼并等方式进行的对外投资越来越多。中国经济30多年来的快速发展让中国企业积累了大量资本，当投资国外市场可以获得更低成本和更高利润时，为保证供应链和市场的稳定，避免外部要素发生意外给整个生产经营活动带来的不确定性，中国企业便产生了走向国际市场、谋求海外投资的战略需求。

早在2000年，我国就提出实施“走出去”战略。目前，我国对外投资能力不断增强。投资方式向跨国并购、参股、境外上市等多种形式扩展。截至2008年年底，中国8500多家境内投资者设立境外直接投资企业12000家，对外直接投资累计净额1839.7亿美元，境外企业资产总额超过1万亿美元。中国的对外直接投资企业共分布在全球174个国家和地区，投资覆盖率为71.9%[1]。

“走出去”战略的主体是企业，既包括国有企业，也包括民营企业，同时还包括混合所有制企业。投资方式主要包括企业直接对外投资和跨国并购。我国企业通过海外并购，可以获得被收购企业的先进技术和科学的管理经验，提升我国企业的创新能力和在国际市场上的竞争能力。应该看到，我国企业海外并购虽具一定的积极意义，但同时也存在着巨大的风险，毕竟我国企业走向国际市场的时间并不长，化解跨文化冲突的经验不够丰富，特别是面对复杂国际或海外市场的经验更是缺乏。

来自麦肯锡的统计数据显示，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国67%的海外收购不成功。事实也证明，这几年我国企业的海外并购失败的案例也不在少数，经济损失数额巨大，其中，不乏因为文化冲突直接导致投资失败的例子。

二、跨文化冲突对中国企业国际化的影响

所谓文化冲突，是指国际化企业在其他国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，或者企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生冲突[2]。跨国公司的文化冲突表现在企业内部人员和企业外部经营两个方面，既指跨国企业在他国投资经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。“这个冲突是指不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。”[3]

跨文化冲突对中国企业国际化的影响主要表现为以下四种情况：

1.管理经营难度增加。民族中心主义是跨国投资者首先面临的难题。跨国企业的成员有着不同的价值观、信念、文化传统，行为规范和行为表现也各不相同。在文化沟通中，人们总是依据自身的价值标准与行为标准作判断[4]。这种不明确性增加了跨国经营管理的难度，文化差异严重时会导致管理中的混乱和冲突。

2.决策实施变得困难。由于观念层面的差异，跨文化冲突影响跨国企业管理者和当地员工的关系，决策者往往依据自身文化做出价值判断，可预见的情况是来自不同文化背景的人持不同观点而发生冲突。由于文化差异，跨国企业中经常出现沟通和交流的失误，决策者的意图难以得到贯彻。

3.经营环境难以适应。文化环境与公司的决策有关，跨国企业在参与国际市场竞争的过程中，不仅要适应他国的经济环境，更要适应他国的文化环境。管理者如果不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。而非理性的态度容易引起员工非理性的报复，结果误会越来越多，对立与冲突会越来越剧烈，结果只会造成普遍的怀恨心理。

4.组织绩效受到影响。文化差异的存在使得公司内部出现沟通困难、向心力弱、融合度低等负面效应。因而文化差异成为阻碍提高组织整体绩效的关键。如不能有效地扬长避短，克服文化冲突导致的负面效应，其结果只能使跨国公司全球化境域中的经营与管理陷入严重的困境。

跨文化管理的目标是发展多元文化机构，通过树立共同的价值观，促进组织内亚文化间的沟通与理解，消除文化差异对跨文化组织管理带来的不利影响，加强文化优势的互补，以实现观念层面的共通与融合。

三、中国企业国际化成长过程中的跨文化融合

所谓跨文化融合是指不同文化在重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，由此形成一种具有“杂交”优势的全新组织文化。任何一种价值标准都是独特的，不存在比其他标准优越或落后的问题。合作的前提就是双方必须首先意识到差异的存在，在认知对方文化的基础上尊重彼此，只有这样才能找到两种文化的结合点，逐步建立起共同的价值观。

尊重差异的措施之一，是实现跨国企业管理人员的本土化，即大量任用当地人员担任管理职务。雇用和培训大量的东道国人员进入海外项目担任管理和基层工作，可以得到东道国政策的支持，有利于建立差异化优势。本土化人才能够在项目的招投标、运作管理等方面加强与各方的沟通，能有效地防范和化解企业在东道国所面对的政治、经济、宗教等方面的风险，增强企业竞争优势，有利于企业开拓东道国的市场。如美国海尔就是一个三位一体本土化的企业，海尔认为本土化的关键是如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。实践证明这种做法符合美国市场和美国文化，美国海尔得到迅速发展。当然，跨国公司本土化的实质在于实现其投资战略，利用东道国的便利条件和比较优势来达到其投资收益最大化的目的。但本土化并不意味着放弃其从母公司所传承下来的企业文化，也不意味着无条件迎合东道国的社会文化传统。

文化作为一个重要的变量和参数影响着管理过程的每一环节。“企业在跨国投资的过程中，必须注重跨文化沟通，努力消解文化冲突，发展文化趋同和文化认同。成功的公司往往是由于它们的职工能够识别、接受本组织的价值观念并按此行动。”[5]共同的价值观念和行为准则作为企业文化建设和文化管理的核心，其意义在于能够增强组织的向心力和凝聚力，以达到提高经济绩效的目标。而缺少主动地对其他文化类别中价值观念与行为准则的了解，从而出现对不同类别信息的理解失误，往往导致决策的低效甚至失效。

文化融合是跨国公司管理中的关键环节。相互信任的合作关系是在合资、合作双方相互了解、理解和尊重的基础上，在合作共事的过程中达成的。通过融合方式形成跨国公司自己的文化，是重视彼此差异并在相互信任、相互尊重、相互适应的基础上，通过文化协调作用形成一种以全新的稳定的组织文化为特征的“融合”方式，是有效缩小文化差异的最佳选择。文化融合的过程一般包括文化选择和文化认同两个步骤。文化选择是文化认同的前提。跨国公司的文化选择有两个层面的含义：一是选择与公司母源文化相近的文化模式与文化要素；二是选择与公司自身文化相近的精神偏向。跨国公司在面对多元文化的背景下考虑文化接纳的难易程度问题，是从组织本身已有的文化结构出发，寻找不同文化间的共通点，通过改变自我，实现文化间的彼此接纳与承认。要做到“能够摆脱自身文化的束缚，又能从另一个不同的（他文化）参照系反观原来的文化，同时又能对他文化采取一种较为超然的立场，而非盲目地落到另一种文化俗套和框框之中”[6]。

文化融合战略的最高形式是文化创新，即将中国企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，在此基础上构建一种新型的企业文化，以其作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的中国企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，是两种文化的有机整合，只有这样才能使跨国公司整体绩效达到最优。

四、中国企业实行有效跨文化管理的对策

中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，有针对性地调整自身的管理措施与策略。

（一）根据不同的文化背景选择经营战略或竞争战略

中国企业开展跨国经营意味着从本国文化跨越到另外一种文化中从事生产经营活动，企业根据不同的文化背景选择不同的经营战略和竞争策略。常见的跨文化表现为三种情况，即文化平行/并存、文化交叉/融合、文化包含/覆盖，与之相对应的跨文化管理战略是本土化战略、文化融合战略、占领式战略（葛京，等，2002）。文化冲突是跨国经营中所无法逾越的障碍，文化冲突会直接导致跨国公司市场机会的损失，甚至使跨国公司全球化战略的实施陷入困境。

不同国家有不同的文化和价值观，并且跨国公司也有自身特殊的发展历史背景，这就会导致其使用的控制机制重点有所不同。日本、美国和欧洲的企业控制模式具有各自的特点，如日本集权控制、美国的规范化控制以及欧洲的同化控制，这些模式在给它们的跨国公司带来有效控制的同时，也存在其不足之处（陈晓萍，2006）。

本土化战略本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。跨国企业的子公司并不以中国文化作为其主体文化，企业不将中国企业的人事运行模式强加于各子公司或并购公司，完全参照当地企业模式进行公司政策的制定和执行，并根据各关联公司的相应情况制定适合当地实情的人事管理政策。两种文化同时运行于公司的操作中，一种文化的存在弥补了另外一种文化的不足及单一性，使得跨文化的优势得以发挥，使企业能够更快地适应当地复杂的企业环境，避免文化冲突。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，为核心竞争力的形成提供价值支撑，与企业的激励约束机制和规范的管理机制共同构成企业的核心竞争力。因此，中国公司在决定跨文化竞争战略时，必须将企业文化作为企业生存与发展的一个重要前提。

（二）根据不同的文化背景选择跨文化管理的适用模式

1.文化背景分析。建立有效的跨文化管理模式，首先要分析不同文化特质对企业管理职能的影响，了解具有不同文化背景员工的需求和价值观、行为模式，找出文化特质，减少文化冲突和矛盾。

2.寻找文化交叉点。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识，双方在此基础之上互相容忍。找出双方文化的共同点，是进行文化整合的基点，应以此为契机发展双方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式。

3.确定文化整合方式。不同企业中的跨文化冲突各有特点，进行整合也应因地制宜，应选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。根据双方文化的共同点，确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。

4.建立新的管理文化。将企业确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去，形成融合了双方文化特质优点的经营理念和管理模式，通过各种激励、约束手段，使之内化为员工的价值观念和行为准则，形成独特的企业文化。

在以上分析的基础上，笔者提出一个基于3R的跨文化管理适应模式。该模式主要构成要素包括认知（Recognize）、尊重（Respect）与协调（Reconcile），其中每个要素又由许多不同的子要素构成。这个模式强调，文化认知是跨国公司跨文化管理的价值观和发展的重要动力，尊重与信任应该贯穿于跨文化管理的始终，通过对跨文化组织多元文化的冲突和融合的协调，不断整合出一种高于原有文化的新型企业文化，以达到文化融合（Synergy）的目的。文化的融合是跨国公司正常运作和成功管理的关键所在，文化环境虽只是其经营环境的一个组成部分，但对跨国企业来说，其影响力是系统的、全方位的。

认知、尊重和协调是跨文化管理的基础。虽然从形式上看，跨国企业跨文化管理的首要目的就是中外各方需要达成一种“合作共事”的状态，但这种状态的获得，却不能分别从“认知”、“尊重”和“协调”中单独给出。如果从博弈的重复性考虑，跨国公司中双方就必须选择较大程度的对文化差异的“认知”和“尊重”，在两者之间进行有效的“协调”，这样跨国企业才能实现跨文化融合。没有“认知”，“尊重”根本不可能，更谈不上“协调”；没有对文化差异的“认知”，也就不可能在合作过程中建立起相互的“尊重”，更不可能实现二者的“协调”，也就不可能实现融合。没有一种协调和谐的目标利益，也谈不上“认知”和“尊重”。所以说，“认知”、“尊重”是“协调”的基础，协调关系即文化融合的实现是以“认知”、“尊重”为保证。

中国跨国企业只有把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素充分考虑进来，充分融合所在国的文化特质优点和积极有效的管理思想，才能形成一套适用于所在国的经营模式。

（三）根据不同的文化背景组建跨文化管理团队

中国企业跨国经营时会组建不同类型的跨文化团队，如象征性文化团队（Token Group）、双文化团队（Bi⁃cultural Group）或多文化团队（Multicultural Group）等。大多数合资企业的高层都属于双文化团队，其团队成员通常来自两种文化环境之中，并且来自不同文化的人员在数量上大致相当，该团队中不存在一方主导一方被压的状态。中国企业在打造双文化团队时会遇到矛盾或冲突，双文化团队“虽然文化平衡，却是可能产生最多冲突的团队”（陈至发，2005）。特别是那种企图仅以中国文化来管理外国员工的做法，本身就是一个认识上的误区。“华人企业国际化中普遍面临着文化弱势的问题。要让西方人接受中国人的管理并不是件容易的事。”（于秀芝，2006）

选拔合适的跨文化团队成员，要着眼于国际化经营结构调整对高层次人才的需求，从国际范围内选拔境外公司经理、项目经理以及熟悉国际投资和资本运作的高级管理人才，从专业技术人才中选拔急需的复合型人才，选拔具有国际战略思维、能有效整合国际资源的战略型人才。

（四）根据不同的文化背景培养不同的企业国际化经营人才

我国企业拓展海外市场，必须积极开发国际化人才资源，建设素质优良的国际化人才队伍，为打造具有国际竞争力的跨国公司提供智力支撑。美国李·亚科卡（L.Iacocca）以自己在福特和克莱斯勒两大公司的经验，得出了这样的结论：“企业成功的关键，在于那些富有激情和创业精神的管理人才。”（盖勇，2003）全球化经理人是中国企业实施跨文化管理的主体，其地位和作用在跨国经营中举足轻重，是企业最重要的资源，他们的作用直接影响到企业管理的各个层面。培养全球化经理人是中国企业解决跨文化管理问题的当务之急。

跨文化培训是解决文化差异、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。有调查表明，跨文化培训有利于改善不同文化背景员工之间的关系，使人们能够迅速适应新文化，并提高他们的工作绩效。跨文化培训主要通过介绍和灌输不同文化背景中的风土人情、生活方式和人际关系等内容，让受训者更好地适应跨文化环境。其包括对双方民族文化的认识和了解，对文化的敏感性、适应性培训，语言培训及冲突处理能力的培训等。跨文化培训的基本目标是提高不同文化背景中人们的文化敏感性和共感性，增加对其他文化的了解和理解，增强其文化融入和跨文化适应能力。

[1]青木，林梦叶.中国加速海外投资引关注［N］.环球时报，2009-03-18（04）.

[2]朱筠笙.跨文化管理：碰撞中的协调［M］.广州：广东经济出版社，2000.

[3]赵曙明.跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理［J］.管理世界，1997，（3）：76.

[4]［美］阿伦·肯尼迪，特伦斯·迪尔.公司文化［M］.北京：三联书店，1989.

[5]范徽.合资经营与跨文化管理［M］.上海：上海外语教育出版社，1993.

[6]范徽.跨文化管理：全球化与地方化的平衡［M］.上海：上海外语教育出版社，1993.

责任编辑姚佐军

（E－mail：yuid＠163.com）

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1007－905X（2011）01－0136－03

2010-12-01

赵云龙（1964— ），男，山西武乡人，天津大学管理学院博士研究生。