刘秀英

天津市财贸管理干部学院，天津 300170

论企业集团母子公司财务控制系统

刘秀英

天津市财贸管理干部学院，天津 300170

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统是企业集团核心管理内容之一。企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建的有机整体，企业集团管理当局应提供良好的人文环境和机制环境，保证其高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，才能实现企业集团价值最大化。

企业集团；财务控制系统；财务信息控制

一、企业集团母子公司财务控制系统的涵义及重要性

（一）企业集团母子公司财务控制系统的涵义

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。

（二）构建企业集团母子公司财务控制系统的重要性

1.企业集团母子公司财务控制系统是现代企业管理的重要组成部分。现代企业管理理论把管理过程分为计划、组织、领导和控制四大职能。这四种管理的基本职能，都离不开内部控制。内部控制贯穿于企业制度的各个方面，是企业管理的重要工具。

2.企业集团母子公司财务控制系统是企业提高经济效益的途径。企业的一切经营活动都以经济效益为核心，利润已经成为企业经济活动追求的主要目标。充分发挥内部控制对整个经营过程的监督控制作用，既能促进生产和保证需求，又能抑制超支和限制浪费，从而使企业实现最佳的经济效益。

3.企业集团母子公司财务控制系统是国家法律法规的要求。新修订的《会计法》除了对会计核算基本内容进行了规范以外，还突出强调了会计监督和会计控制的内容，将会计监控作为公司治理的首选策略。

二、企业集团母子公司财务控制系统的构成

（一）企业集团母子公司财务人员控制系统

提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：委派制、指导制、监督制、集中制。

（二）企业集团母子公司财务制度控制系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

（三）企业集团母子公司财务目标控制系统

1.财务目标评价系统。财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。

2.资金控制系统。资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。

3.收益控制系统。企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。

（四）企业集团母子公司财务信息控制系统

1.利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。

2.加强内部审计制度。审计在企业集团公司治理中有着不可替代的作用。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善以及企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。

三、企业集团母子公司财务控制系统存在的问题及其成因分析

（一）企业集团母子公司财务控制系统存在的问题

1.财务控制体系不健全。企业集团对子公司的财务失控，主要归结为企业集团规模不断扩大，组织结构复杂，而相应的内部财务控制机制和制度还未真正建立起来，存在着财务控制权不合理、财务控制方式不健全等问题。企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本，更为严重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体，企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，又使企业集团整体利益受到极大的损害。

2.资金预算管理混乱，资金利润率低。企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业，预算更改随意性大，预算制度执行不力，资金管理有章不循，形同虚设。企业集团内部各子公司都设有财务机构且都开有银行账户，占有一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低。

3.企业集团治理结构欠规范。有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属，更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配的。在企业集团的财务控制中，企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机，加重子公司负担，当上市公司出现财务危机和经营危机时，有的企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。

4.管理方式和手段落后。一些企业集团内部各子公司还是沿用以前上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况，会计核算随意，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态。

（二）企业集团母子公司财务控制系统问题的成因分析

1.企业产权关系中所有者缺位。在国有企业中，企业的经营者作为受托方，行使国有资产的处置和经营权。在这种“契约-代理”关系中，实际上造成的结果是所有者的缺位。这种所有者的缺位导致企业的价值取向在股东-国家-利益最大化的方向上出现弱化的倾向，相应的在管理层-受托方-利益最大化方面出现强化的倾向。这种倾向的表现为管理者千方百计追逐个人利益，牺牲股东利益。在企业的内部管理控制上就表现为管理层不愿意加强控制，不愿意为建立企业的财务控制制度投入资源，对企业经营过程中出现的风险因素漠不关心，从而使企业财务控制制度陷入瘫痪。

2.内部管理制度和程序不完善，内部监督系统无效运行。目前有相当一部分企业集团内部管理制度不完善，更为普遍的情况是有章不循，将形成的管理制度束之高阁，成为应付检查的工具。

3.缺乏有效的激励约束机制。“激励-约束”机制是企业集团实现内部会计控制的基础。长期以来，业绩考核单纯的以目标完成情况为依据，而考核的结果又往往与经营管理者的收入挂钩，作为奖惩的依据。这样的考核激励措施使得一些领导在任期内为了出成绩，为了完成上级下达的目标，指使财会人员弄虚作假。

4.企业集团信息管理与监控手段不完备。对企业集团信息的管理是现代企业集团公司管理的基本平台。由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是，由于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实。从管理上看，由于企业集团管理技术和手段落后，信息传递速度缓慢，信息衰变程度严重，导致集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。加之社会中介机构由于受利益驱动的影响，利用社会监控手段的不完备，在审计时往往流于形式，致使有些子公司假账泛滥。

四、完善企业集团母子公司财务控制系统的措施

（一）创建企业集团母子公司财务控制体系的良好的环境基础

公司治理与财务控制存在密切的互动关系。良好的公司治理，财务控制有效运行的环境基础是决定企业绩效和经济增长的核心因素，对现代企业集团的发展意义重大：有利于提高企业核心竞争力；有利于实现企业价值最大化；有利于提高会计信息质量；有利于优化企业资本结构；有利于维护利益相关者的利益。公司治理作为内部控制的制度环境，能够为内部控制的重要内容-财务控制创造良好的制定基础，提高企业财务的效率和效益，加强信息披露的真实性。同时，强有力的财务控制又反作用于公司治理，能够促进公司治理制度的完善。因此，应该注意在两者的互动中，寻求理想的联结带和交叉点，服务于企业价值最大化的理财目标。

（二）建立健全企业集团母子公司内部财务控制的保障制度

企业集团要实行财务上的控制，必须要有配套的制度保障。首先建立董事会制度，在董事会下分设各类专门委员会，董事会可以将一部分子公司的重大财务决策权交给各类委员会，由该委员会负责，强化董事会对财务的约束和控制。这样，在保证企业集团权威的同时，实现集团与子公司之间有效的信息沟通，使集团总部做出的决策更加科学合理。其次，采用财务总监委派制和财务人员资格管理制。集团公司可以委派相应的财务总监到子公司，以加强对子公司的财务控制。委派的财务总监，应组织和控制子公司的重大经营决策、加强预算控制，审核财务报告及对财务人员的管理，定期向总部报告子公司的资产运行和财务情况。母公司还应对子公司财务人员实行资格管理制度。

（三）以财务预算为重点构建财务目标控制系统，实行全面预算控制

财务预算控制，以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时要想实现企业集团整体价值最大化，还必须对整个集团实施全面预算管理。全面预算管理涉及企业内部各管理层次的权利和责任安排，因此，可以作为协调所有者与经营者之间利益的重要机制，预算完成情况又可以作为考核与评价的依据。

（四）完善考核指标体系和财务监督控制系统

通过定期和不定期的财务检查与考核，了解各子公司对公司重大经营计划、方案的执行情况；财务运作和资金收支情况等，要坚决执行奖惩分明，体现公平和效率原则，提高子公司的积极性，又可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的监督控制作用。

企业集团母子公司财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题，企业集团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展。但究竟采取怎样的对策有效加强企业集团财务控制，各个企业集团还应该针对集团内部具体情况来寻求最适合的方案策略。

［1］徐新华，黄小勇．现代企业集团财务控制存在的问题及对策［J］．中国流通经济，2008，（11）.

［2］陈建明．完善企业集团财务控制的对策［J］．工业审计与会计，2008，（5）.

责任编辑：陈晓雁 刘 微

On Financial Control System in Parent－subsidiary Companies in Enterprise Group

LIU Xiu-ying
（Tianjin Institute of Financial and Commercial Management，Tianjin 300170）

Enterprise group，linked by property right relationship，is a joint venture made up of legal bodies of enterprises．The financial control system in parent－subsidiary companies in the group is the essential part of the management．The system is an organic whole organized by control systems of financial personnel staff，financial system，financial target and financial information．The management authority of enterprise group should offer sound humanistic and mechanism environment making sure that the system runs effectively，totally，properly and maintaining the sustainable development in order to realize the value maximization of the group．

enterprise group；financial control system；financial information control

F270.7

A

1008-9055（2011）01-0021-03

2010－11－30

刘秀英（1963—），女，汉族，天津市人，天津财贸管理干部学院副教授。研究方向：会计学。