王俊强

从传统的人事管理到现代的人力资源管理，不计其数的中国企业进行了艰难的探索之旅。客观地说，我们的探索可谓喜忧参半。喜的是我们建立了基于岗位价值的薪酬体系、基于战略分解的绩效管理体系等堪称科学的一系列制度；忧的是我们引进的这些时尚管理工具在规范企业的同时，又往往容易陷入应用的误区，难以发挥其应有的魔力，有时还会打乱原来正常的经营秩序。对于这把双刃剑，如何取舍？相信这一难题不仅困扰着企业管理者，而且也让众多的管理学家辗转难眠。笔者以为，中国企业需要建立的是一种项目化的人力资源管理模式。

西洋化管理工具缘何水土不服？

提起西洋化人力资源管理工具水土不服的原因，可谓众说纷纭，呼声比较高的代表性观点可归结为三个：一是从管理基础来看，有人认为中国企业的管理基础过于薄弱，加之配套制度不健全，导致人力资源管理方案成为空中楼阁；二是从人性的角度来看，有人认为中国人存在只学皮毛不求甚解的劣根性，导致管理方案沦为形式主义；三是从分工的角度来看，有人认为人力资源管理是一项需要高层领导、直线经理、人力资源经理、员工通力协作的系统工程，高层领导不支持、直线经理不配合是导致管理方案破产的主要原因。稍加分析不难发现，以上呼声基本都来自于人力资源学者或人力资源经理，其出发点主要是唤起人们对人力资源管理的关注。而站在企业家的角度来看，要使人力资源真正成为拉动企业绩效的第一动力，显然这些观点剖析的深度不够。

按职能来分，人力资源管理包括人员招聘、员工培训、薪酬设计、绩效管理等几大核心模块。毋庸置疑，绩效管理是人力资源管理中最棘手的事，而薪酬设计则是人力资源经理心中最大的痛。下面笔者就从薪酬设计和绩效管理两个方面来探讨西洋化管理工具水土不服的根源所在：

其一，基于岗位价值的薪酬体系难以体现人才的真实价值。因岗设人、按岗付酬是西洋化薪酬管理的核心思想。依照这种思想，西方管理学家开发出了各式各样堪称科学细致的岗位价值评估工具，其精确程度足以令“拍脑袋”的中国企业管理者拍案叫绝。当我们怀着顶礼膜拜的心态迫不及待地引进这些评估工具后，换来的不是员工积极性的高涨，相反却激起了员工的不满。之所以出现这种反常现象，其原因在于中国企业与西方企业所处的发展阶段和所面临的管理主题不同。

对于我们所熟知的西方跨国企业，从发展阶段来看，基本都处于成熟期，职能化、模块化、专业化成为企业管理的主题。在这种情况下，采用基于专业化的岗位管理是非常适合的，员工所承担的职责与所在岗位的价值存在严格的一一对应关系。所以，借用岗位价值来推算员工最佳薪酬的作法是科学的，而岗位价值是可以通过付酬因素的细分而被精确地评估出来的。正是基于这一点，西方企业才会不惜重金、不辞劳苦地选用各种测评工具来评定岗位价值。

对于中国的大多数企业，尤其是中小企业，从发展阶段来看，基本都处于成长期，业务模式梳理、优势资源整合、具体项目运作是企业管理的主题。在这种情况下，基于专业化的岗位管理模式是极其不适用的，岗位的多变性决定了岗位价值与人才自身价值之间不存在固定的对应关系。所以，借用岗位价值来推算员工合理薪酬的作法是缺乏支撑的。鉴于此，不论我们引用多么先进、多么时尚的岗位价值评估工具，都注定难逃水土不服的宿命。

其二，基于管控的绩效考核体系大大抑制了企业的创造力。与分析薪酬激励一样，我们也从企业发展阶段和所面临的管理主题层面来寻找答案。对于处在成熟期的西方企业来说，设计基于纠偏思想的管控体系是绩效管理的主题，其终极目的是通过规范员工的行为模式来降低内部交易成本（包括沟通成本、管理成本等）。细细品味BSC、KPI、360度考核等时尚工具，我们不难发现，这些绩效管理手段都是围绕“管控”这一管理主题展开的。也即是说，以管控为主题的绩效管理迎合了以规范为主题的企业发展需要，所以这些时尚工具能够在西方企业开花结果。对于大多数以成长为主题的中国企业来说，其业务模式尚不清晰，管理规范尚不成型。在企业尚不知晓具体发展方向的情况下，我们引入以规范和管控为主题的BSC、KPI、360度考核等绩效管理工具的作法是不妥当的，因为这些管控工具不仅难以提升企业的绩效，相反却大大束缚了员工的手脚，令员工无所适从，这也就是我们常听到的“中国企业一考就死”的根源所在。

如何实施项目化人力资源管理？

基于专业化与模块化、以管控为主题的人力资源管理模式不适用于中国的大多数企业，提升中国企业的人力资源管理水平，需要寻找中国特色的人力资源管理模式。何为中国特色的管理模式？笔者以为至少需满足三条标准：一是适应中国企业不断探索清晰业务模式的现实发展需要；二是有利于企业有效整合可供调配的一切资源，摆脱人、财、物等资源严重不足的现实制约；三是有利于凝聚核心人才、培育企业核心竞争力。参照上述三条标准，结合多年的管理咨询经验，笔者以为，中国企业需要建立的是一种项目化的人力资源管理模式。

所谓项目化人力资源管理，是相对于传统的职能化的人力资源管理模式而言的，系指基于具体项目的运作来设计的以企业发展和人才成长为主题的人力资源管理体系，可从三个方面进行阐述：从设计基础来看，项目化人力资源管理以具体的项目为支点，而不是被割裂成招聘、考核、薪酬等常规职能模块；从管理体系来看，项目化人力资源管理以成功运作项目为主线，包括项目运作模式与业绩目标确认、项目人员甄选、项目绩效管理、项目人员晋升激励等几大部分；从运行机制来看，项目化人力资源管理以项目经理为主导，全权负责项目参与者的选拔、考核与激励，而项目经理的选拔、考核与激励由项目委员会负责。

项目化人力资源管理是一种全新的管理模式，也是一项系统的工程。在此，笔者只能勾勒出实施项目化人力资源管理的轮廓，以期给企业管理者以启示。

第一步，组建储备项目人才队伍。鉴于项目化人力资源管理主要运用于成长期的企业，故而人才配备有其特殊性：一是严格限制核心技术人才和管理人才的数量，同时要认真检测核心人才的职业道德和忠诚倾向；二是储备数量适当、专业方向尚不明显的综合类人才，挑选时注重人才的可塑性，聘用方式根据需要采用专职或兼职。

第二步，项目立项及项目人员配备。具体工作包括：由公司高层领导与1~3名核心业务人才组成项目委员会，拟定项目运作模式、项目目标及项目经理的具体要求等；召开项目经理竞聘会，公布项目要求及人选条件，全体员工皆有资格参与竞聘；项目委员会根据竞聘者的竞聘演说综合评定，确定项目经理人选；项目经理负责组建项目团队，项目团队可为企业员工，也可由项目经理进行外聘。

第三步，项目管理与监控。具体工作包括：项目经理全权负责项目计划制定、项目人员分工、项目过程监控、项目人员考核等事宜，必要时，项目经理可请求项目委员会进行项目指导或参与外部协调沟通；项目委员会按项目节点对项目运行情况进行监控，发现问题及时与项目经理进行沟通处理。

第四步，项目结束时，对照预设的项目目标，对项目运作情况进行全方位的考评，确定项目整体奖励或惩戒办法。须注意的是：项目奖励应在项目结束后1个月之内进行完全兑付，如果需要对项目人员进行后续考察可酌情预留少部分晚些时日兑付，但推延时间不宜超过3个月且需给出一个合理的推延理由；应根据项目大小、难度及实际完成情况对项目经理的任职级别进行评定，发放相应的项目经理等级证书，并按照等级调整薪酬。

第五步，项目经理根据项目奖励总额及参与者的贡献大小及时分配项目奖励基金。应注意的问题是：奖金只有同时具备针对性和及时性两个条件才称得上激励，所以，项目参与者的奖金或提成的发放应控制在项目结束后1个月之内；项目奖金分配额度视项目参与者的有效工作时间及所承担任务大小、难度综合确定，由于自身原因导致工作时间延长，则延长部分视为无效工作时间。

第六步，项目运作经验总结及资料备案。包括两个方面：项目经理负责项目运作模式、项目管理经验等资料的编制与整理，此类资料归项目委员会进行管理，作为梳理公司业务模式的素材；项目人员的工作表现及奖金分配资料归人力资源部保管，作为确定个人基本薪酬及未来晋升的依据。

概而言之，任何管理都必须服从于企业的战略发展需要，离开企业发展主题来探讨所谓的人力资源管理创新是不切实际的，也是注定要被历史所唾弃的。

（作者系上海经邦企业管理咨询有限公司资深咨询师）