黄文虎

21世纪以来，随着国际化步伐的不断加快，不同国别、不同文化背景的职业人士走到一起并组建一支高效的跨文化团队已经成为一种发展趋势，以创新实效为特点的IT行业也不例外。在中国，改革开放已经深刻地印证了这一发展趋势。据商务部统计，截至2008年底，国际上已有400多家大型跨国公司在华投资，直接参与国内市场的竞争。我们不仅在街头巷尾见到很多外国人的踪影，而且在工作场所与其成为同事，跨文化团队的构建已成为中国IT行业普遍面临的现状。诚然，跨文化团队刚好处于思维交锋的浪尖，思维的火花或许能给IT业带来丰厚的礼物，但如果沟通不慎，也可能给企业或员工带来无尽的烦恼。解决的关键还在于如何从不同的角度处理好跨文化团队中的员工沟通。

跨文化团队的定义及类型

来自不同文化背景的人在一起工作时，就组成了跨文化团队。文化背景的划分向来是一个很难定义的课题，相对于人们主观上的文化归属判断，荷兰著名管理学家、心理学家霍夫斯坦德（Geert Hofstede）的文化维度理论显得更加具有说服力。他通过对IBM公司位于全球的200多家下属公司的11万名员工展开的问卷调查，将文化划分为个人主义对集体主义、权力距离、不确定性规避、男性主义对女性主义、长短期取向等五个维度，并对不同国家文化特征在坐标刻度上进行了相关的定位。

结合目前的发展形势，我们可以将跨文化团队分为以下几种基本类型：一种是象征性文化团队（Token Group），指的是一个团队中，只有一两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化。第二种是双文化团队（Bi-cultural Group），指的是一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当。第三种是多文化团队（Multicultural Group），指的是一个团队中，几乎每个成员都来自不同文化，这种类型的团队在美国企业或跨国企业中比较常见。

在中国的IT产业中，由于企业规模及运作模式的不同，三种情况均存在，并尤以多文化团队见长。在所有的跨文化团队当中，跨文化团队企业追求的目标相对于其他形式的团队，更强调组织的整体效应，更追求创新、高效、整合和冒险精神，更崇尚高效率地解决问题，更重视在计划的时间内达到客户要求的标准。因此，高效的跨文化团队是企业的追求，对企业尤其是跨国IT企业的健康运行发挥着至关重要的作用。

跨文化团队中的文化冲突及整合

由于来自不同文化，员工所持的不同的思维方式、价值观、生活方式及其他一些行为特征会明显地影响到他们的心理状态。以TCL集团跨国并购过程中出现的“离职风波”为例，2004年，阿尔卡特手机被TCL收购时，就陆续有阿方人员离职，到了2004年底和2005年初，情况更为严重。从表面看来，其原因是由于文化冲突及整合的问题迟迟没有得到解决，导致TCL集团出现年度亏损，但如果深究起来，我们不难发现，由于中外员工在跨文化团队构建过程中出现的失误，以及由此带来的心理冲突未能完满解决，才导致了这一后果，这是文化冲突背景下的心理因素影响企业团队绩效的一个鲜明例证。

一般而言，跨文化团队中的心理冲突主要表现出三个方面的特征：一是复杂性，由于受到外界环境的影响，多数时候人的心理具有的复杂性使心理冲突同样带上了神秘的色彩；二是内在性，跨文化团队中的心理冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生着变化，但是这种变化需要通过较长的时间才能表现出来，具有明显的内在性；三是交融性，心理冲突的过程，实际上也是跨文化交融的过程。在冲突过程中，不同文化的交接点或共同点会暴露出来，这实际上也是一种文化带来的心理融合。

IT企业团队文化中的问题剖析

要达到企业追求的高效跨文化团队的目标，就需要一种良好的团队协作形式。它的形成，亟需从企业管理者的角度去加以考虑，使得管理更具人性化，建设出一种良性的团队文化，以给不同文化背景的员工较强的归属感和前进的动力。以IT企业为例，团队文化可能存在以下问题：

员工文化优越感问题。不同文化之间的好坏其实是无从比较的，客观地讲，都是存在优点和缺点的，简单的价值上的优劣判断会带来很多负面问题。比如在IT产业中，尤其需要具有较高英文素养的员工，这也是一个极为现实的问题，这就使得以英文为母语或者英文娴熟的职业人士有一种心态上的优越感，但语言作为文化的一个较小的构成因子，是无法上升到整个文化层面上并起决定作用的。有些员工认为自己的文化背景优于其他员工，持有这种观点的团队成员无法与其他成员达成一致，而且也容易造成彼此的反感，使团队中的工作开展起来很困难，因而，这样的团队就难有很高的绩效成绩。

缺乏有效沟通的问题。沟通是人际或群体间交流和传递信息的过程，但是许多沟通障碍造成了沟通难度加大、沟通产生误会，甚至演变为文化冲突。不同国家、地区的生活习惯有着很大的区别，不同的价值观念也会导致沟通失效。生活在不同国家的人有着不同的价值观念，即使是生活在同一个国家的人，所处时代不同，也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的。因此，人的行为也存在着不同的表现，由于价值观念的不同，导致团队成员在行为上难以相互理解，对团队的绩效同样有所影响。如西方员工对不满意的地方一般直截了当地指出来，而东方员工的表达方式比较含蓄，一般不直接发表意见，这就是价值观念导致的行为方式的不同所造成的冲突。

不同文化管理方式的差异问题。由于不同的文化和生活习惯的影响，使不同文化的员工逐渐形成了不同的管理方式。比如，西方管理体制过多强调数字化、程序化、制度化，而这种管理方式往往让东方员工感到缺乏灵活性和人情味；而东方式的中庸、宏观、整体、含蓄的管理方法，则会使西方员工感觉无所适从，甚至无法领会中方领导的意思，或对此表现出不解和茫然。

构建良好的企业沟通环境

意识到上述问题，就需要企业创造一个良好的沟通环境，着力降低由冲突可能引发的效能下降问题，从某种程度上说，这种方式对于相同文化背景下的员工心理沟通也是适用的。

首先，管理者需要识别文化差异，意识到可能出现的问题。比如，在计算机产业中涉及到程序编程的环节时，中外员工可能会提出不同的设计方案，或者对彼此设计的程序表示不满，这就需要营造一种和谐的工作氛围，给中外员工创造一个交融的心理环境，以便于和谐地商讨一个最佳的方案，降低由于冲突带来的损耗。

其次，员工需要尊重彼此的文化。因为每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内，都有其存在的某种合理性，任何一种价值标准不存在比其他标准优越也不存在落后的问题，它们都是独特的。跨文化团队中的员工必须提高对其他员工文化的包容精神，要学会尊重文化差异，相互尊重、相互理解。同时，团队应该在尊重的基础上，充分发掘和识别不同文化间的差异，对文化差异的认识要从浅入深，掌握冲突的根本所在。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念。”

再次，加强团队沟通交流，鼓励员工自主学习。IT产业是一个极具竞争性的行业，对于员工的身心素质有很高的要求。以往的资料表明，抑郁、焦虑、心理疲劳已经成为IT人心理特征的几大表现，这就需要有一定的场所和时间来加强团队成员的沟通——求同存异、相互理解、经常沟通交流，特别是对一些不同的观点与行为，成员彼此应从文化差异与思维差异的角度作一些分析，这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解、相互理解，最后才能建立适合本企业团队的管理理念、思维方式、工作方式、交流方式的合作原则。同时，企业也需要鼓励员工主动学习其他文化，自主地分析其他文化的精髓，真正了解文化差异，使员工相互理解，相互帮助，使冲突降到最低程度。

最后，借助各种形式的跨文化培训和交流机会帮助团队形成共同的价值体系。跨文化培训是更新员工知识体系、改变员工思维系统，对员工进行再教育的重要途径。通过培训，可以使受训者深刻认识并理解到不同文化之间存在的客观差异，能够主动、有意识地从文化差异的角度来理解问题。通过培训，还可以使受训者更好地认识、理解自身文化和其他文化的发展、变化、优势和不足，能够主动地吸收异类文化中使用价值高的文化特质为我所用，提高自己的管理水平。通过培训，还可以使受训者掌握不同的背景知识，掌握与人打交道的技巧，改变态度和偏见。团队在进行跨文化培训后会有更强的凝聚力，使团队成员朝着同一个目标努力工作。

有了一致的企业文化，有了较为一致的价值评判标准，就更能够充分调动各成员的积极性和主动性，并在大的企业使命和价值观的背景下，进行员工之间的沟通和管理。这种使命和价值观体系需要与本土文化相融合，结合团队成员文化上的差异，充分思考其背后的心理特征，采取切实措施凝聚企业团队全体员工的力量，为持续走在高科技高效能的前沿打下坚实的基础。