金玉

【摘  要】近年来，受到全球经济环境的影响，各类企业之间的竞争愈发激烈。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就需要通过成本精细化管理的方式，优化企业内部资源的配置，降低自身的运营成本，提升企业的经营业绩。论文阐述了业财融合和成本精细化管理的相关理论，通过内部调查和专家判断的方式，分析了Y公司成本精细化管理存在的问题，提出了基于业财融合的Y公司成本精细化管理的优化策略。

【关键词】业财融合；成本管理；精细化管理

【中图分类号】F275.3                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）10-0112-03

1 引言

在当前的市场大环境下，将企业的业务发展和财务管理融为一体，已成为大多数公司发展的目标与方向。业财融合不仅仅是数据的互通和流程的整合，更是一次企业内部管理模式的全面升级。成本管理是连接企业业务部门和财务部门的一条主线，也是企业实现业财融合的重要工具。在业财融合的过程中，应确保财务管理部门切实参与到业务成本的预测、预算、核算、控制和考核的所有环节，深入了解业务运作的全流程和增值作业，为企业业务提供服务和监督支持。本文以相关理论为基础，通过案例公司数据分析和调查研究相结合的方式，寻找成本精细化管理问题的根源，为企业管理模式的创新提供参考[1]。

2 业财融合和成本精细化管理的相关理论

2.1 业财融合的相关理论

业财融合也称业财一体化，其本质是一种管理会计的模式，其需要将业务和财务数据以及流程进行有机的融合，最大限度地实现企业业务和财务数据的共享，充分发挥财务的管控职能。在业财融合实施前，需要详细分析企业内部管理的痛点，梳理体系并制定详尽的实施方案。业财融合是一项综合性、系统性的工程，要将数据、流程、资源全部纳入融合的体系，通过业财数据融合、价值链融合以及流程再造等业财融合方式，实现企业各项资源的优化配置，降低企业成本，提高企业的风险防控能力[2]。

2.2 成本精细化管理的相关理论

成本精细化管理是在保证企业正常生产运营的前提下，运用信息技术对成本进行系统、细致的管理，规范财务操作的流程，降低企业的成本，从而达到提升企业经济效益的目的。成本精细化管理不仅涉及业务领域的生产、采购和销售成本，还涉及人力资源管理、财务管理以及企业流程等众多方面的隐性成本，需要完善企业现有的制度，整合和再造流程，实现企业生产运营成本的最小化。成本精細化管理是将精细化管理的理念和成本管理的理念有机结合，将成本管理工作进一步细化，识别成本管理的各类影响因素，打造一个精细、高效的成本管理体系，帮助企业实现成本控制的目标。

3 Y公司成本精细化管理的影响因素

Y公司是一家制造业企业，由于涉及设计、研发和生产环节，Y公司的成本主要分为直接成本和间接成本两部分内容。在直接成本中，又分为直接人工和直接材料两部分，这两部分在Y公司的总成本中占比较大。近年来，Y公司为了实现运营管理效率的提升，加大了信息系统建设的投入力度，导致Y公司间接成本的增速较快。

3.1 内部调查与专家判断

为了了解Y公司成本精细化管理中存在的问题和产生的原因，本研究采用内部调查和外部专家判断的方法进行分析。内部调查的对象包括企业的管理层、各业务部门负责人、业务骨干，以及人力资源、信息、财务和审计部门的主要管理者，上述被调查人员在公司的任职时间均超过5年，对公司的情况较为熟悉。外部专家则以咨询公司的专家为主，并邀请了一些高校教师参与专家打分的环节。本次内部调查共发放调查问卷55份，最终收回有效问卷54份。针对问卷类型，分为业务类、财务类和管理类3种，每种问卷设置的题目内容和数量有较大的差异。通过对问卷的内部一致性信度进行分析，克隆巴赫系数大于0.8，说明内部问卷调查可信。问卷调查的结果总结如表1所示。

3.2 基于业财融合的成本精细化管理影响因素

本文对Y公司成本精细化管理影响因素的分析使用了层次分析法，将影响因素划分为3层：一是目标层；二是准则层；三是指标层。Y公司成本精细化管理影响因素的评价体系如表2所示。

层次分析法可以将研究目标进行多层分解，最终形成各指标项，通过邀请行业专家打分的方式计算各指标项的权重，并采用判断矩阵对一致性进行检验，由此得到的目标结果更为客观，有利于分析各指标对企业成本精细化管理的重要性。本次专家打分通过邀请来自咨询公司和高校的10位专家的方式，共同为Y公司成本精细化管理影响因素的一级和二级指标进行打分。评分标准采用1～9分的标度，1、3、5、7、9分为主要标度，分别表示两个指标相比，前者与后者的重要性一致，或者前者比后者稍微重要、明显重要、强烈重要和极端重要。2、4、6、8分则表示重要程度介于1、3、5、7、9之间。另外，在评分表中存在倒数的概念，若指标a与指标b的重要性之比为eab，则指标b与指标a的重要性之比为eba=1/eab。

根据10位专家的打分表结果汇总，得到成本精细化管理影响因素的判断矩阵，如表3、表4、表5所示。

为保证专家判断的一致性，本文进行了一致性检验，3个判断矩阵的一致性比率的取值均小于0.1，因此，可以认为判断矩阵具有完全一致性。根据指标权重计算表，计算出准则层和指标层的权重如表6所示。

4 Y公司成本精细化管理存在的问题

根据上文层次分析法的分析结果可以看出，Y公司成本精细化管理存在的问题主要集中在成本精细化管理水平层面，客户综合服务需求的影响较小且属于外部影响因素，因此，本文不对此进行分析。本文根据Y公司基于业财融合的成本精细化管理影响因素的指标层权重的大小，依次分析Y公司成本精细化管理存在的问题。

4.1 信息系统的建设和使用程度方面的问题

Y公司的信息系统分散，数据整合力度不足。Y公司的信息系统建设无统一的规划，往往是业务部门或者管理部门提出某方面的需求，就建立某一类的信息管理系统。各信息系统均建立自己的独立数据库，导致数据存储的方式、标准、格式和口径不一致。Y公司生产经营的所有数据结构复杂、数据查询烦琐，且分析和应用难度大，很难实现系统间的数据复用。Y公司部分系统的数据仍然依靠人工录入，数据的错误率较高。多数系统的存储方式和数据格式不同，这导致系统间的数据无法整合。

4.2 直接成本和间接成本的控制意识方面的问题

在Y公司的生产经营过程中，公司注重产品的研发、生产和销售带来的利润，而忽视这些环节中直接成本和间接成本的精细化管理，成本管控意识不强。虽然公司已经建立财务共享平台，但仍然采用“线上+线下”双流程的成本管理模式，造成线上数据、线下数据的不一致，不利于各项成本的核算。在Y公司的绩效考核制度中，对于成本的责任考核界定不清，认为成本管控仅为财务部门的职责，在业务部门的考核中，成本绩效的考核占比较低，使得业务部门亦不重视成本控制[3]。

4.3 成本管理制度、管理层支持力度与工作流程效率方面的问题

Y公司的业务流程和成本管理缺乏系统化、标准化的管理制度，部分流程仍未进行信息化改造，工作流程效率低下。Y公司不少统计报表仍然采用人工从系统中提取，再进行分类分析的方式，导致相关人员加班严重，工作效率低下。Y公司除财务核算模块实现了集中管理外，其他的财务管理模块仍然采用多层次、分散型的财务管理方式和目标成本管理模式进行成本管理。在这种成本管控模式下，需要将目标成本下达至每个部门，缺乏对单位成本的集中管控。由于管理层对成本精细化管理的重视程度不高，Y公司未开展科学的成本预测工作，未结合细分的成本管理目标，采用恰当的成本核算方式。在测定目标成本的过程中，过多依靠相关人员的经验，缺乏相应的数据支持，对生产经营中成本费用的有效监控手段不多，未对目标成本的执行情况进行动态监督。

4.4 專业人员方面的问题

当前，Y公司专业人员的数量不足，业务人员的知识结构单一，财务人员的业务知识储备不足。Y公司业务人员对专业技术的掌握度较高，但是人数不足、知识结构单一，对与成本管理相关的财务知识了解不足，不能做好目标成本的控制、分析和评价工作。财务人员对业务知识储备不足，不了解公司业务，对于目标成本的控制，只局限于事后的核算、考核和评价，缺乏对业务过程的控制和业务开始前的预测。同时，部分财务人员对于信息技术的了解和掌握程度不足，把财务信息化简单地理解为财务流程电子化，不善用各类信息技术和人工智能算法提升成本管控的精细度和效率。

5 Y公司成本精细化管理的优化策略

5.1 统一规划信息系统，确保流程和数据的互通

针对Y公司信息系统建设和使用程度方面的问题，应以业财融合作为公司成本精细化管理的突破点，将所有系统数字化，在财务共享的基础上，统一规划信息系统的建设需求，建立基于业财融合的信息化集成平台，将所有信息系统的流程和数据标准化，确保流程和数据的互通。利用信息系统精准拆分预算数据中的目标成本，编制经营目标，将经营目标测算指标导入成本管控系统，成为某个时间段内成本管控的上下限指标。通过信息系统对成本的使用过程进行监督，自动生成经营目标与实际成本的对比，为后期的考核和评价提供依据。

5.2 加强成本精细化管理意识的宣贯，做好成本精细化管理的统筹

成本精细化管理必须从直接成本和间接成本的控制入手，要求企业全员参与。Y公司需要通过微信公众号、内部网站、部门例会的方式，加强成本精细化管理意识的宣贯，让员工了解成本控制与个人利益之间的关系，在保证产品质量的前提下，时刻考虑成本的控制要求。Y公司要在业财融合的基础上，做好成本精细化管理的统筹工作，不能单纯地采用目标成本管理模式，还应结合战略成本和作业成本管理模式，只有这样才能在业财融合的基础上实现成本的精细化管理。同时，特别要注重关键业务环节的精细化管理，通过制度将成本精细化管理落实到岗位，实现成本精细化管理的系统化和具体化，保证成本精细化管理工作的落实[4]。

5.3 强化各部门的成本精细化管理职责，完善风险和绩效评估机制

Y公司应在制度中明确各业务部门在成本精细化管理中的职责，并通过基于业财融合的信息化集成平台，将成本数据及时反馈至财务部门，以便对各部门的成本精细化管理工作进行考核和评价。财务部门应根据信息化集成平台的数据，定期与各部门进行成本精细化管理的沟通与反馈，必要时提供专业性的指导。特别是需要从成本精细化管理中发现潜在的财务风险，对风险进行评估，提前制定应对策略。另外，在业财融合的基础上，对原有的绩效评估机制进行完善。在强调节约成本的同时，注重规模和效益的增长趋势，实行精准化、差异化的考核机制，并且让绩效考核的分数与员工的薪酬挂钩，使得员工有动力降低单位成本。

5.4 实行岗位轮换制，培养复合型人才

在业财融合的大背景下，成本精细化管理需要更多精通业务、财务和信息技术的复合型人才。在Y公司内部，可以通过定期岗位轮换的方式，让业务部门骨干前往财务部门和信息部门学习相关专业知识，亦可以让财务人员深入业务部门学习，了解业务成本的构成和使用情况。这样有助于培养一批复合型人才，助力业财融合和企业发展。

6 结语

总之，基于业财融合的成本精细化管理能增加企业的经济效益，提升企业抗风险的能力。成本精细化管理不仅能对业务流程进行再造，还能打通业财之间的数据壁垒，从企业全局的角度，促进企业实现精细化发展的战略，真正起到降本增效的作用。

【参考文献】

【1】吴宇.精细化管理下报业集团成本控制方法研究——以业财融合的角度[J].商业会计，2022（20）：92-94+84.

【2】王维娟.基于“业财融合”视角下的建筑企业项目成本精细化管理研究[J].纳税，2020，14（24）：115-116.

【3】江东.QL公司成本精细化管理研究[D].济南：山东大学，2018.

【4】高焱.基于业财融合的成本精细化管理模式探讨——以Z污水处理厂为例[J].中国集体经济，2020（8）：157-158.