张法

摘要：文章以财务管理转型作为切入点，简要叙述业财融合背景下集团公司财务管理转型的概念、业财融合与财务转型二者关系、财务转型原则、转型优势，加深集团企业对财务管理转型的了解，树立清晰转型发展与财务管理思路。分析集团子公司在财务管理转型期间遇到的问题，结合问题形成原因，针对性提出财务管理转型路径。旨在建立一套适用于集团子公司的现代化财务管理体系，顺利实现财务管理转型目标，进而加快业财融合进程。

关键词：业财融合；集团子公司；财务管理；转型路径

在全新经济形势下，面对愈发复杂的市场环境与内部管理情况，对财务管理模式的转型升级，是加强集团企业财务管理能力、拓展足够生存空间的关键，也是实现业财融合发展目标的重中之重。然而，当前部分集团企业在子公司财务管理转型期间，盲目照搬母公司转型案例，没有结合子公司财务管理情况做出选择，致使转型效果与财务管理情况充满不确定性。在这一背景下，对集团子公司财务管理转型路径的探索，是集团企业实现高质量发展、充分发挥财务价值创造能力的必然选择，本文就此开展研究。

一、业财融合背景下的集团公司财务管理转型概述

（一）业财融合与财务转型概念

首先，业财融合是把管理会计、财务会计以及财务管理进行有机融合，协同开展各项经济业务活动与财务活动。财务人员持续为业务人员提供业务指导、决策分析、风险规避等多元化服务，并引导业务部门积极配合财务管理工作，实时提供业务数据，帮助财务人员全面掌握企业财务状况、正确判断企业经营形势。其中，管理会计负责参与到战略决策、经营决策等活动当中，为企业高级管理层提供决策支持。财务会计负责开展会计核算等基础性工作，以及跟踪监督各项业务活动的开展过程，准确理解业务部门诉求与提供配套服务。财务管理则是由财务人员统筹开展预算管理、资金管理、投资管理等涉及资金运动的管理活动，全面把控企业经营状况，把变化问题反馈给管理层，并采取相应改进、解决措施。

其次，财务管理转型是指集团企业从原有核算型财务体系转型为管理型财务体系，最终转型为战略型财务体系，具体从改变财务管理方法手段、再造业务流程、健全财务管理制度、调整管理范围等方面着手。其中，核算型财务体系以记录报告为财务功能，以会计核算、财务档案管理、财务分析、财务报告等作为具体管理内容。管理型财务体系以决策支持、财务活动控制为主要功能，以日常资金管理、盈余/税收管理、审计管理、预算管理等作为管理内容。战略型财务体系以运作规划作为主要功能，以财务治理、价值链管理、资本运营等作为管理内容。

（二）业财融合与财务转型关系

在经济新常态背景下，业财融合与财务转型二者保持紧密内在联系，均以实现价值创造、提升企业经营效率为主要目标，保持相辅相成、相互影响的关系。简单来讲，业财融合打破了传统财务管理模式，使财务管理范围涵盖到企业生产经营的全部环节，而财务管理转型则为业财融合发展奠定坚实基础，通过配合协调业财部门工作，确保业财融合落到实处。因此，集团企业在推动财务管理体系转型期间，需要把业财融合作为转型发展的重要依托，并从业财融合角度来评估财务转型方向、转型效果是否达到预期。

（三）财务管理转型原则

在财务管理转型期间，集团企业必须严格遵循兼顾性、以点带面、分步推进三项基本原则。第一，兼顾性原则。在制定转型方案时综合考虑全面性、适用性与实操性等多项因素。全面性是要求转型后的财务管理范围涵盖企业经营管理活动的全部方面。适用性是根据企业经营情况、财务管理要求、外部市场环境与战略发展目标来明确转型路径。实操性是要求财务管理转型方案具备可行性，落实管理制度、人才培养、管理文化建设等方面的保障措施。第二，以点带面原则。集团企业根据实际情况来分析价值链，从中找出易于价值增值的少量节点，在节点内推广实施全新的财务管理体系，再逐步扩大试点范围，直至在企业内部全面推广。第三，分步推进原则。把财务管理转型过程拆分为若干阶段，明确各个阶段性目标，分阶段逐步推动管理体系转型。

（四）子公司财务管理转型优势

从集团企业总体经营管理角度来看，子公司财务管理体系转型优势主要体现在强化财务联系、推动子公司发展两方面。第一，在强化财务联系方面，在财务管理转型期间，得益于母公司和子公司在财务层面的紧密联系，可以保持资金平衡联系，如建立稳定的资金输送和资金补给渠道，把子公司流动资金当作母公司备用资金，并依托母公司资金为子公司发展提供保障。第二，在推动子公司发展方面，多数集团企业选择率先推动母公司财务转型，再着手推动下属子公司、分公司财务转型，在子公司财务转型期间，既可以借鉴母公司成功转型案例，同时，也可寻求母公司在人才培养、流程再造设计等方面提供支持。

二、业财融合背景下的集团子公司财务管理转型现状问题

（一）财务管理重心偏离

集团子公司推动财务管理转型的目的在于，引导财务管理走在业务前端，全过程监督业务活动开展情况与参与管理决策，帮助公司高级管理层制定科学决策，并对其他职能部门提供可行性建议，以此来发挥财务管理价值。然而，根据实际情况来看，部分财务人员没有認识到工作重点，受传统财务会计模式影响，集中精力开展会计核算、财务分析、报账等基础工作，而没有真正参与到子公司决策活动当中。这一问题的根源在于，集团企业内部宣传力度不足，致使部分财务人员对业财融合概念、财务管理内容缺乏深入了解，同时，也没有在转型后设立全新的财务管理目标，而是凭借财务人员自行理解。

（二）财务组织架构不合理

在业财融合背景下，子公司财务部门的职能定位发生改变，既要求财务人员做好会计核算等基础性工作，同时，也要向公司高级管理层提供决策支持，向其他职能部门提供业务支持。然而，部分集团子公司仍旧采取旧有的财务组织架构，将财务管理权限集中在集团母公司财务部门，子公司财务部门的管理权限较小，无法有效参与到决策活动当中，也不具备参与、指导和控制各项业务活动的权限。此外，如果盲目扩大集团子公司财务部门权限，而没有承担与之对等的责任，也会对财务管理效果造成影响，严重时出现滥用财权、损害集团企业利益等现象。

（三）形成全新财务风险

在业财融合背景下，财务管理转型期间将会遇到全新的风险隐患，如果风险隐患未得到有效控制，或是仍旧实施旧有的风险管控机制，都会对财务状况和转型效果造成预料之外的影响。同时，根据财务风险形成原因与造成影响，具体可分为子公司内部风险、外部风险两种。第一，内部风险。该风险是子公司内部的风险隐患，具体包括业财部门沟通不足、部门目标不统一、内部管理制度混乱等。以部门目标风险为例，业财部门的工作目标、侧重点存在明显差异，业务部门倾向于增加业务量拓展业务范围，财务部门倾向于规避全部风险隐患、实现平稳发展目标，如在销售业务层面，销售部门采取赊销方式增加客户量与产品销售量，财务部门认为过度赊销会增加资金回笼风险，最终形成矛盾。第二，外部风险。在外力影响下形成的风险隐患，从子公司角度来看，常见风险为地域分散引发的财务监管风险，子公司与集团母公司的地理距离较远，不利于财务监督管理工作的开展，如财务报告信息时效性较差，母公司很难通过财务报告来迅速发现子公司存在的财务问题。

（四）业财流程脱节

在业财融合背景下，强调将业务活动与财务管理活动进行整合后一体化开展工作，从而起到顺利实现业务目标、强化企业内控能力等多重作用。然而，根据财务管理转型情况来看，部分集团企业没有对原有的业务流程、财务流程进行过多调整，业财流程的融合程度偏低，相互脱节，由此引发多项问题出现。例如，在销售收款业务流程，财务部门没有在业务开展前对客户资质、合同合规性进行审查，也没有在合同履行期间定期核对账款与催收账款，财务监管职能发挥受限。在采购付款业务流程，财务部门没有定期核查业务部门是否按照规定要求提出付款申请，在发现此类问题后未及时提醒业务部门，导致其付款不及时而造成合同违约。

（五）信息管理能力薄弱

在财务管理转型后，财务部门与业务部门的沟通交流频率提高，部门之间相互共享信息与协同解决各类问题。但根据实际情况来看，部分集团子公司存在信息管理能力薄弱的现象，具体面临着数据不统一、信息孤岛、信息处理手段落后三项问题，进而影响到财务管理效果与业财融合效果。第一，数据不统一。业财数据格式、口径不一致，在数据共享利用期间，需要重复转换数据格式，这不但增加了工作量，还会偶尔出现数据乱码、丢失情况。第二，信息孤岛。业务部门、财务部门均使用独立操作系统，如果具备数据信息共享利用需求，则需要办理繁琐手续来调用数据，信息共享总量有限，且信息时效性缺乏保障。第三，信息处理手段落后。问题在于财务人员仍旧采取手工计算、人工决策方式来处理信息数据，信息处理能力薄弱、处理效率低下，且财务管理效果还会受到人为主观因素的明显影响。

三、业财融合背景下的集团子公司财务管理转型路径

（一）以价值创造作为财务管理目标

为妥善解决财务管理重心偏移问题，集团企业需要把价值创造作为全新的财务管理目标，将财务、业务放在同等重要地位，并把财务管理切入点从业务后端挪移至业务前端，通过管理手段来规避各类业务风险，确保业务活动得以有序开展。例如，在子公司投资各类项目时，财务人员提前做好市场调研、尽职调查、概预算编制和可行性论证等多项工作。其中，根据市场调研报告掌握市场情况，根据尽职调查报告掌握项目背景信息与同类项目市场运作情况，根据预算文件来估算项目总体成本费用和安排资金用途，根据可行性论证结果来判断项目是否具备投资价值，必要时建议业务部门修改投资计划、更改投资对象。

在子公司开展销售业务时，财务人员应做好健全销售财务制度、客户信誉等级评定、完善业务控制程序、合同审查等前期准备工作，避免形成风险隐患和造成坏账率提高、资金回笼周期延长等后果。其中，健全销售财务制度是根据公司实际情况来明确规定日常收付、月终核算、产品销售货款回收等方面的管理标准，以此来约束控制后续财务管理和业务活动的开展。客户信誉等级评定是全面收集客户信息，判断客户回款率、还款能力和经营能力，禁止销售部门对信誉等级较低的客户采取赊销方式。完善业务控制程序是将业务责任层层落实到个人，各个岗位相互监督，避免内部舞弊。合同审查是对所签订销售合同的文本内容进行审查，如果合同约定条件与预期不符，或是存在条款内容含糊、未明确划分双方权利义务等问题，则督促销售部门修改合同内容。

（二）优化財务组织架构

为满足子公司财务管理工作开展需要，向财务部门赋予足够权限来激发主观能动性。集团企业需要着手优化子公司的财务组织架构，具体从明确部门职能、调整职责分工两方面着手。

第一，明确部门职能。在业财融合背景下，财务部门职能定位包括计划分析、财务战略计划、财务监督、资产管理、资金管理、会计核实，任意方面出现管理纰漏，都将追究财务部门负责人与直接管理人员的责任。其中，计划分析是财务人员对年度预算计划、固定资产更新改造计划、投资计划、融资计划等涉及资金活动的方案计划可行性进行分析论证，找出不合理部位并加以改正。财务战略计划是财务部门根据子公司情况来着手制定多元投资计划、短期与中长期融资计划、税务计划等财务计划，将其作为财务管理活动、业务活动的指导文件。财务监督是委派专人跟踪监督各套方案计划执行情况、业务活动开展情况，纠正错误操作行为、提供财务指导、落实问题解决方案。资产管理是财务部门制定固定资产更新改造预算计划等管理计划，以及建立或是修正备品配件预算制度、项目审核制度等配套管理制度。资金管理是对资金流动过程、使用去向进行监督管理，处理资金挪用等舞弊行为，并采取设定资金池安全阀值等措施，帮助子公司规避资金链断裂、现金流量不足等财务风险。会计核实是财务部门持续收集财务信息，筛除失真、重复信息，在其基础上编制财务报告，用于反映子公司财务状况。第二，调整职责分工。调整后的子公司财务部门由战略财务、业务财务、共享财务三部分组成，各部分的工作职责存在明显差异，由财务部门负责人统筹开展各项工作。其中，战略财务部分由预算规划、考评分析、风险管控等岗位组成，负责开展战略规划分析、预算管理与执行控制、资产资源配置、风险识别防范、绩效考核等工作。业务财务部分由管理会计、项目财务和价格税务等岗位组成，负责开展成本管理、内部管理报告、投资计划可行性论证等工作。如果子公司投资重大项目，则需要在项目中设置总会计师。共享财务部分由会计信息管理和司库管理岗位组成，负责对所收集财务信息进行加工处理，定期编制财务报告，以及对资金配置、账户与资金往来结算情况进行管理。

（三）创新财务风险管理机制

为有效规避各类型财务风险，避免集团子公司在生产经营期间频繁出现各类风险事件和造成实质性损失。子公司需要在财务管理体系中着手创新风险管理机制，具体从风险全过程防控、编制专项防范方案、风险预警三方面着手。

第一，风险全过程防控。财务风险管理过程由风险识别、分析、评估、应对四个阶段组成，以各项业务活动开始作为风险管理起始点，尽量把财务风险消灭于萌芽。其中，在风险识别阶段，采取专家列举调查、财务状况对比等方法，判断在子公司经营与业务活动期间是否形成风险隐患，初步判断风险类别。在分析阶段，根据已掌握信息，深入分析财务风险的形成原因，如在遇到现金流量风险时，判断产品赊销、货款回收、项目投资、预算执行等因素对此项风险造成的具体影响。在评估阶段，依据现有信息来推测风险隐患、风险事件的后续发展过程与具体损失，根据评估结果来编制风险清单，优先处理后果严重的重大财务风险。在风险应对阶段，围绕风险成因采取应对措施来减小损失，并采取改进措施来预防同类问题再次出现。第二，编制专项防范方案。考虑到各类风险的形成原因、客观发展规律存在明显差异，管理人员需要全面掌握风险脉络，编制面向各类风险的专项防范方案。例如，对于现金流量风险，采取设定资金池安全阀值、建立现金余额日报机制、缩短现金周转周期等措施。对于部门目标风险，着手统一业财部门的工作目标和配套绩效指标，正常情况下，把创造更多价值作为两部门的共同目标。第三，风险预警。集团企业搭建财务风险预警系统，运用大数据技术持续采集业务数据和财务信息，根据所设定风险识别规则，持续检测所收集信息数据中是否存在风险隐患，识别到风险隐患后立即向财务人员预警提醒。

（四）全业务流程融合

为加快业财融合步伐，构建起围绕价值链的全新财务管理体系。集团企业需要对现有业务流程进行再造设计，保持财务管理流程和业务流程的紧密衔接状态。例如，在销售收款业务流程，再造从生成销售订单到销售催账收款步骤的一体化流程，财务部门持续收集业务信息，开展业务链追溯管理工作，获取确认收入与账款核销依据，如果发现产品出库不及时、收入确认不准等问题，将问题反馈给业务部门处理。在采购付款业务流程，再造从报销步骤到付款步骤的一体化流程，财务部门同步开展预算执行调节、发票查验审批、会计凭证生成与账户付款等工作。而在预算管理流程，一方面由财务人员定期对预算执行情况进行监督管理，如果预算执行和预期偏差超标，则立即采取修正调整措施，另一方面，将预算执行和绩效考核相挂钩，增设预算执行方面的绩效指标，根据绩效考评结果来反映预算执行情况。

（五）实施业财信息一体化管理

为扫清业财部门的沟通协作障碍，顺利实现信息资源集成利用目标，深挖信息潜在价值。集团企业需要实施业财信息一体化管理，具体从统一数据格式、建立财务共享平台、运用数据分析工具三方面着手，并要求母公司在信息管理期间提供技术等方面的支持。

第一，统一数据格式。子公司在业财部门使用一体化操作系统，对业财数据格式进行统一处理。如此，财务人员可以实时查阅各类业务数据，无须额外办理数据调用手续，或是在月度与业务部门对接工作后再查阅数据信息。第二，建立财务共享平台。子公司搭建财务共享平台，把业财操作系统接入平台，并保持平台和母公司财务系统的联通状态。子公司财务部门既可以全面掌握财务状况与业务开展情况，也可以通过平台把财务管理成果上報给集团母公司，配合母公司开展监督管理工作。第三，运用数据分析工具。财务人员灵活运用各类数据分析工具，替代人工开展业财信息搜集、市场调查、投资计划可行性论证、财务预测等工作。在减轻财务管理负担、简化管理流程的同时，减小人为主观因素对管理决策、管理效果造成的影响。

四、结语

综上所述，为突破现有发展瓶颈，在财务管理助力下推动集团子公司健康发展。集团企业务必提高对子公司财务管理转型活动的重视程度，清楚了解业财融合、财务转型二者关系，严格遵循坚固性、以点带面、分步推进基本原则，坚持走科学的转型路径，为企业发展保驾护航。

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（作者单位：北京乐凯胶片销售有限公司上海分公司）