E公司网络支持部客户服务中心绩效管理体系设计和实施

2023-11-08黑龙江科技大学管理学院周宏俣

办公室业务 2023年19期

文/黑龙江科技大学管理学院周宏俣

新经济形势下，公司网络支持部的客户服务中心作为规模化作业的组织，其本身运转犹如一台机器，各岗位分工不同、相互合作，共同推动任务达成。目前E 公司的网络支持部客服中心绩效考核方式包括月度沟通、季度校准和年度评价等。各种方式均存在一定合理性，但也存在岗位工作量化难、岗位间横向对比难等问题。如果缺乏有效的衡量手段和科学的管理方案，便很容易产生“大锅饭”现象，进而影响员工的工作热情。因此，必须结合公司实际的经营和管理情况，积极探讨如何通过科学合理的绩效管理机制来调动客服的工作效能，提升客服中心的运转效率。

一、建立科学绩效管理体系的重要性

（一）绩效管理的定义。绩效管理就是上级主管为达成组织战略目标、推动组织效能提升及员工发展，在工作目标计划拟定及目标达成过程中设定的绩效方案。这一界定的关键点主要有以下两个方面：第一，绩效管理旨在达成组织战略目标、提高组织效能、推动组织与员工协同发展[1]。第二，绩效管理工作目标制定与目标实现过程为核心要素。简而言之，绩效管理内容是“设定目标——达到目标”的循环过程。

（二）绩效管理的必要性。不管在哪个发展阶段，绩效管理对增强企业竞争力都有很大的作用，尤其是对正处于成熟期的企业来说更为重要。如果不对其进行有效的管理，就不可能使组织与个体的业绩不断提高，也就无法满足残酷市场竞争的需要，并最终为市场所淘汰。不少企业在绩效管理方面都倾注了较大的努力，不少管理者都相信对员工所做贡献的公正和客观评价为其薪酬发放奠定了基本基础，激励表现好的员工和敦促表现差的员工是绩效管理最重要的目标。

科学的绩效管理，首先，可以促进组织和个人绩效的提升。一方面可以促使低绩效部门及员工查漏补缺提高业绩，另一方面可以帮助被考核者剖析自己工作上的优缺点，促进个体获得成长。在这一绩效管理循环之后，组织与个体的业绩都将获得整体的改善[2]。其次，可以促进管理流程水平的提高。流程涉及因何进行，由何人进行，怎样进行以及完成后向谁传达等若干问题。以上几个环节不同的安排均将对产出结果产生重大影响，并在很大程度上影响组织效率。再次，可以保证组织战略目标的达成。绩效管理能够推动和协调各部门及职工按企业预定的目标做出努力并形成合力，最终使企业的经营目标得以分解与落地，从而推动企业经营目标得以实现，确保企业的近期发展目标和远期发展愿景的实现。

二、新经济形势下网络支持部客服中心的定位

客服中心作为企业服务客户的一线窗口，每日通过人工、智能方式为客户提供大量服务，掌握丰富的一手资讯信息。由于客户服务中心日常运营事务较为繁杂，专业性相对较强，与前台部门量化业绩指标相比，客服中心的绩效考核指标也更加复杂，专业性更强。因此，大部分企业的客服中心的绩效考核往往是由内部确定指标，报送人力资源部审批后执行。该过程一般遵循两个原则：一是充分尊重客服中心意见，二是参照往年考核指标决定。这种方式可以保障客服中心平稳运营，但弊端是对于企业经营目标与客服中心的深度结合方面有所欠缺。存量博弈时代，客服中心应当通过信息分析、价值输出在企业中发挥更大作用，将考核指标与企业整体经营目标深度融合。为此，人力资源部门要真正下沉至客服中心进行调研，将企业经营目标与客服中心运营实际、发展规划进行通盘分析，充分发挥绩效指挥棒作用，制定出更加科学有效的考核方案。

三、E 公司网络支持部客户服务中心绩效管理中存在的问题及成因

（一）绩效管理方案不完善。在传统的人事管理中，对员工的评价通常是定性的，但由于不同岗位的特点，制定定量考核指标不切实际，尤其是那些难以量化的事务性工作。具体来说，存在两大难题：第一，获取定量指标数据变得困难。企业希望获得大量准确的定量评估指标，但这会增加管理成本。

E 公司网络支持部的客服中心的部分岗位，如综合行政岗、投诉管理岗等后援岗位，这些岗位日常的工作难以进行量化考核，再如质检、培训岗位，虽然可以对质检话务量、培训课时进行量化统计，然而对执行过程依旧难以客观全面地追溯检验。另外，在对网络支持部的客户服务中心进行绩效考核时，仅靠一张年度考核绩效统计表很难进行分类评价，数据也不客观，不同岗位间的工作难以进行横向对比，无法完全依靠定量或定性进行衡量评价。对此，部分客服中心管理者采取的方式是搞“平均主义”，即给每个岗位分配大致相同的优秀、良好比例，由岗位经理进行再分配。这种方式避免了矛盾，但对于表现突出的岗位经理和岗位员工不甚公平，再优秀也是平分，多名优秀同事在一个岗位内也会受到名额限制，会打击真正干事者的热情。

（二）客服中心绩效管理团队能力有待提升。绩效管理作为提高工作效能的有效抓手，它强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人共同成长，体现着“以人为本”的思想，绩效管理的各个环节都需要管理者和员工共同参与。从E 公司的绩效管理过程可以看出，客服中心的绩效管理团队在制定工作计划、设计管理规范和制度体系的过程中没有完全结合公司和部门的发展实际，缺少切实可行的工作方案，这就会导致客服中心的绩效管理目标和方案难以获得有效的落实。一个优秀的管理团队，不仅需要从整体层面去思考和拟定客服中心变革实施方案，还要把整个管理团队乃至一线员工都融入规划的编制之中。同时，还要重视整个方案的分解工作，把具体目标分解在客服中心内各部门中，并形成具体实施方案和建立具体实施步骤，以便监控和评估。但是，E 公司的绩效管理团队在这方面还有所欠缺，在方案的制定和实施过程中没有把握好细节和关键点，无法保证整个客服中心对于方案的实施强度。

四、客户服务中心绩效管理体系的设计与实施

（一）完善客服中心绩效考核方案。1.注重结果导向，建立弹性绩效考核方案。绩效考核作为客服中心整体经营的指挥棒，要充分平衡效率、成本与客户体验之间的关系，将提升服务质量、提高客户满意度为绩效考核设计的根本。对于客户经常吐槽反映的问题，要充分关注并加以分析，不能为了单纯追求指标而牺牲客户体验。例如，客户对智能外呼表示不满进行投诉，应当考虑适当放弃一部分智能外呼，改用人工服务以增进客户体验，可以通过持续优化话术、调整拨打时间、减少拨打频次、增加人机对接等措施，呼应客户希望高效解决问题的诉求。管理者在制定绩效考核方案时，要避免形式主义，不能为了考核而考核。在确定绩效考核方案时，不光要罗列KPI 指标考核，还要注重加入重要工作考核，做到定量与定性考核相结合。不光要确定目标考核值，还要注重加入挑战值。不光要罗列具体考核目标，还要注重罗列完成目标的主要工作举措、阶段完成时间、阶段工作成果，将举措是否具有可执行性、有效性作为绩效方案审核的重要内容。所有纳入绩效考核的权重指标要与工作目标具有高度相关性，指标值的设定应比照同期目标达成数据，具有一定挑战性。传统绩效目标固然具有一定参考性，但发展不应甘于守成，更要注重创新发展。此外，绩效考核方案制定应遵循实事求是的原则，预留部分机动性，如设置综合评价指标，赋予一定比例权重，用于日常临时性工作安排的考核。2.制定完善的数据化绩效管理体系。这就要求管理者必须坚持科学的绩效管理原则：所有业务与业绩都要以数据化的形式展现出来，并通过对数据的分析来制定相应的目标、规划与办法[3]，而这些又要重新运用于实际业务之中，具体做法如下：第一，定期编制数据分析表。可以每周或每月定期做一份班组数据分析报告，内容包括参加绩效考核的所有班组的数据分析，分析每个班组的整体数据和其他班组的整体数据差距在什么地方。如首次问题解决率、满意率、接通量、整体态、通话均长、服务营销量等方面，有哪些优势、劣势，怎样保持和发扬优势、怎样调整努力方向等[4]；第二，做好数据对比分析。通过数据对比分析，管理者需要搞清楚，部分员工满意度不高的原因，客户满意率不高的原因，通话均长、接通量、小休时间以及在线利用率的平衡点是什么，要与真实场景相对应；第三，制定量化的指标。从绩效分析结果来看，管理者有必要对班组各数据指标进行预测，使其至少维持在正常的数据水平，要在考虑历史工作量预测的基础上对人员排班进行调整，夯实员工业务知识点，提高员工服务技能。

此外，在制定数据化的绩效管理方案时，必须要保证制定方案的公开透明。虽然绩效打分评估结果可能会针对不同个体、不同岗位有不同标准，但是流程必须公开。

（二）以绩效管理为抓手，打造提质增效团队。1.优化用人策略，鼓励岗位间合作竞争。绩效管理的关键是用人，管理者日常最重要的工作是用好人，即将合适的员工放置在合适的岗位，并进行监督指导。要时常由上至下进行反思，一个目标或一项任务没有达成，直接问题出在决策者，其次是管理者，以此类推。决策者要有气度、有格局、有担当，要将选对人、用好人、培养人作为常态化思考实践的课题。企业要设计对决策者的考核和问责机制，也要避免过于频繁地更换客服中心当家人[5]。另外，要发挥激励效应，通过互相监督约束机制，从而更好地发挥客户服务中心的内部效能，保障执行效果。一方面，要做好绩效宣导，阶段性地进行总结。客服中心规模庞大、人员众多，且离职率较高，人员流动大。要保障目标达成，必须做好绩效宣导工作。所谓宣导不仅是让员工明白客服中心工作目标、绩效考核的权重指标构成，更要注重对员工核心利益的关注和回应，让每名员工清晰知晓考核周期内达到什么程度的绩效对应能拿到多少薪酬，哪些是对薪酬、职级晋升影响大的关键项。同时，为有效保障指标达成，要做好序时进度管理，可通过周例会、月总结、季督导、年考核等方式进行过程管理。在一线作业团队，可通过海报、展板等直观形式开展绩效评比竞赛，将阶段绩效达成情况上墙，以此激励员工。2.优化绩效管理业务流程，搭建客服中心信息沟通渠道。客服中心的每一项业务流程都是围绕其绩效目标有序开展的系列活动，因此，要保证绩效管理流程的系统性和完整性。在设计客服中心绩效管理流程的过程中，每个活动均需以上一活动的成果为基础，作用于整个成果，这就要求管理流程具备连续性和可重复性。客服中心的管理者以及整个实施团队既要注重对各业务流程的定义和制定，又要注重对过程的把控、监控、审核和完善。对于不同的业务流程来说，要有一套操作规范与之相配合，唯有如此，过程就不会是空架子，而能取得实际效果[6]。

网络支持部的客户服务中心属于劳动力密集型产业，信息交流成为对于管理者而言至关重要的课题。对客服中心而言，信息沟通具有独特性，管理者应格外重视互动沟通氛围与文化的创造。管理者在制定绩效管理体系的过程中，需要构建良好的职工意见反馈机制；与此同时，客服中心经理还要加强和上级的联系，以保证客服中心和企业内其他部门的合作和信息沟通，保证绩效管理沟通过程中的信息畅通，以提高客户服务中心的服务水准。