一、烟草企业以数字化转型方案为支撑的数字企业的构建与实施的背景

（一）加快数字化转型，响应国家战略要求

国家正大力出台政策促进数字化转型发展。2021年10月，国务院国资委、工业和信息化部签署《关于加快推进中央企业两化融合和数字化转型战略合作协议》，共同推动中央企业加快信息化工业化融合和数字化转型，促进数字技术与实体经济深度融合，为建设制造强国、网络强国、数字中国和发展数字经济更好发挥引领支撑作用。2021年疫情的影响客观上使得相关产业加快了推动数字化转型的脚步，而国家在政策上也及时为相关产业提供了助力。在疫情防控期间，新一代信息技术的应用需求有非常大的增长，众多的行业和领域成为新技术的重要试验场。近年来国资委坚决贯彻落实习近平总书记关于建设网络强国数字中国系列重要指示精神，大力推动中央企业加快数字化转型，在关键核心技术攻关、工业互联网平台建设、数字化应用场景打造等方面取得重要进展和积极成效。国资委将以签署战略合作协议为契机，与工业和信息化部进一步深化合作、加强协同，引导推动中央企业着眼服务国家发展安全大局，聚焦行业关键领域和核心技术加强科研攻关，加快打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”，以高水平自立自强更好服务构建新发展格局。聚焦国家长远需求，加强5G、人工智能、大数据中心等新型基础设施建设，打通信息“大动脉”;立足国家重大战略，加快传统产业全方位、全链条改造升级，带动引领产业结构优化调整，积极推动高质量发展。

（二）夯实转型战略，加快行业转型落地实施

2022年3月全国烟草行业网络安全和信息化工作会议强调：推进实施行业数字化转型战略，国家局制定印发“十四五”网络安全和信息化专项规划，确定了以“大平台、大数据、大安全”为重点的数字化发展目标和实施路径，构建适应数字化转型的新型网信体系，为行业网信工作指明了前进方向和实践遵循。

（三）增强企业数字化，了解集团公司发展痛点

近年来，颐中集团积极推进新一代信息技术和新应用，完成综合办公平台和人力资源平台建设，搭载了日常办公、企业邮箱、审批等应用和人力资源应用，但仍存在职工数字化意识薄弱，信息化发展水平较低，且发展不平衡等情况，缺少数字化转型规划方案也严重制约着集团公司的转型发展。主要表现为：

1.集团公司及所属企业未设立专门的数字化转型机构，缺乏数字化转型专业人才，缺乏明确的职责定位及工作分工。

2.集团公司数字化转型方案尚未建立，没有形成完整的规划，很多企业还不明确数字化转型是什么？转什么？怎么转的问题。

3.集团公司整体数字化水平较低且发展不平衡，数字化意识薄弱，对数字化转型工作的认识不够深入，对于数字化转型的长期性、复杂性以及重要意义认识不足，对于数字化转型工作整体的支持力度不足。

4.数字化转型强调数字化技术驱动企业管理模式的转型，但仍不可忽视“人”这一因素的重要作用。数字化转型是一项长期持续且复杂的过程，转型举措落实的初期，因部分职工转型思想尚未建立及工作方式的改变，导致执行中抵触情绪严重、部门间难协调等一系列问题，人才激励政策的缺乏，也影响着职工数字化转型的积极性。

5.目前集团及所属企业的业务知识结构、组织能力、业务逻辑主要以集团现有的传统业务架构为主，缺乏足够的新模式和数字业务运营经验，难以实现新业务模式和商业模式的突破。

6.绝大多数所属企业仍处于数据应用的感知阶段而非行动阶段，数字化转型仍然停滞在数据化应用层面上，没有深入到生产、经营、运行和管理各环节，内部数据资源散落在各个业务系统中，形成“数据孤岛”，外部数据融合度不高，无法及时全面感知数据的分布与更新。

7.所属企业在信息化建设过程中对网络安全方面考虑较少，防护设备数量明显不足，同时外部企业共享的的信息的大量涌入，职工安全意识的淡薄，防范意识不足，以及管理制度的不完善均对网络安全造成巨大挑战。

（四）建设系统化平台，制定集团公司目标要求

集团数字化转型的目标，通过“数字技术+管理创新”双轮驱动，实现企业增值服务，提高业务运转效率、辅助企业管理决策，实现智能化管理，保障集团可持续发展，实现“智慧颐中”的最终目标。

现阶段集团数字化转型的主要任务，一是平台建设，建立综合管控平台，围绕“上云、用数、赋智”，着力推进“颐中云”平台建设，集成已有综合办公及人力资源平台，对接所属企业ERP系统。实现数据汇聚、系统对接、决策分析、统一管理等功能，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平，实现高质量发展；二是业务优化，构建新型商业和运营模式，从业务数据化、数据资产化到资产服务化、服务业务化，立足于数据驱动，深化企业创新能力，加强组织能力保障；三是生态建设，以所属企业为试点单位推进智慧园区、智能工厂建设，促进产业结构调整和转型升级，实现作业现场全要素、全过程自动感知、实时分析和自适应优化决策，提高生产质量、效率和资产运营水平，注重产业上下游、外部生态的数字系统和价值创造，赋能企业提质增效。

二、烟草企业以数字化转型方案为支撑的数字企业的构建与实施的主要做法

（一）领导重视，分工明确，统一部署

集团公司成立数字化转型领导小组，集团公司党组书记、董事长孙明明同志担任数字化转型领导小组组长，亲自参加并调度项目进度，领导和统筹协调集团公司及所属企业的数字化转型工作，研究制订数字化转型发展战略，明确集团公司科技管理处（信息中心）为数字化转型工作的主责部门和归口管理部门，负责承担数字化转型领导小组日常工作，编制集团公司数字化转型整体规划、实施方案，指导协调和监督管理各单位开展数字化转型工作，明确相关人员责任与分工，同时要求集團公司全体人员全力配合，按照集团公司统一部署，保障数字化转型工作有序开展。

（二）制定规划，明确方向，分步实施

加强数字化统筹协调和战略规划，做好顶层架构和路线图设计，分阶段分步骤实施，数字化转型小组制定了颐中集团的数字化转型整体规划，作为集团数字化建设方案的参考依据，形成总体规划框架，明确将颐中集团打造成为“数字颐中”的最终目标。所属企业依据集团数字化转型规划，制定符合本单位实际的转型方案路线，通过应用新一代信息技术，从根本上解决集团信息孤岛、数据碎片等问题，提升所属企业工业设备智能化水平；将信息技术、工业技术和管理技术深度融合，实现集团全要素的数字化感知、数据处理和智能化应用，从而实现集团决策管理智能化、转型升级自主化的组织形态和数字化管理模式。以所属企业作为试点基地，打造智慧园区、数字化智能工厂，加快云平台建设推广。开展体制机制创新，优化组织机构和职能，建立数字化管理组织、制度、流程规范等包括数据管理组织与业务协同组织，探索敏捷组织建设，以灵活的组织架构支持业务的快速变化；按照场景驱动的原则，加强智能工厂建设，推进数字技术规模化集成应用，实现作业现场全要素、全过程自动感知、实时分析和自适应优化决策，提高生产质量、效率和资产运营水平，赋能企业提质增效。

（三）加强培训，增强意识，转变思维

颐中集团组织开展企业数字化转型专项培训，以“重构数字战斗力”为主题，从国家战略需求、制造技术变革、个性化需求升级、数字化商业模式等方面分析数字化转型的必要性，对企业数字化转型定义、面临的挑战、建设思路，数字化转型下的IT架构及建设思路等进行深入剖析，并通过“上云、用数、赋智”数字化转型实践的案例讲解，分享不同行业、不同发展阶段的企业数字化转型起心动念、面临的问题、转型思路、转型实践以及转型成效等。培训覆盖企业内部价值全链条，对推动颐中集团数字化转型具有重要价值，全面提升颐中集团职工的数字化转型意识，价值观优化、创新和重构，助力企业高质量发展，为实现数字化转型突破打下了坚实基础。

省工业公司信息中心组织开展颐中集团数字化转型培训、调研及智能制造现状及规划工作，提高所属企业对数字化转型及智能执照的认识水平，加快推进智能制造进程，进一步完善颐中集团本部信息化建设，加快推进数字化转型，提升所属企业信息化建设水平，加强对各单位信息化指导，推进打通信息数据壁垒，实现多系统协作运转。

（四）加快创新，考核问责，人才培养

企业数字化转型是构建数字化条件下经营管理模式的一次大变革，需要从体制机制层面加快改革创新，构建适应数字化发展的企业运行体制机制。推动企业数字化转型必须用好绩效考核指挥棒，将数字化转型工作量化并作为绩效考核目标。建立数据质量问责制度，统一数据质量和业务指标，保障数据追踪及准确性，确保集团分析决策的准确性。

健全人才发展机制，采用外部协同与内部挖潜的人才发展机制，联合院校、科研单位和行业协会共同构建熟悉业务、熟悉信息化、熟悉数字化并能捕捉行业发展方向的融合型团队。一是以目标为导向，针对性培养人才，培养职工数字化转型意识，形成基于职业发展的数字化转型培养机制。二是利用多种类学习方式激发学习兴趣，进行快速体验式、开放共享式的培训学习，参与全流程实践，将数字技能融入到业务运营、技术创新、数据管理、资源保障等，实践经验辅以侧重理论指导的发展模式，针对转型实践中遇到的问题，共同探讨解决。三是绩效驱动健全科学高效的绩效考核体系，建成职责权限清晰、激励导向明确、评价指标科学的绩效考核体系，充分发挥绩效考核对职工的激励和导向作用，持续激发职工活力，确保数字化转型方案执行有力。四是组织数字化转型专项技能竞赛，以赛促练，提升专业人才的技能水平。

（五）业务梳理，模式转变，全面管控

数字化转型是全要素、全流程、全业务和全领域的覆盖，因此在业务系统实施过程中，按照“先合理化，再信息化”思想，根据管理要求，进一步理顺和规范集团主要业务管理流程，对集团原业务流程进行了讨论、整理，并最终制定出了具有集团实际特色，符合系统应用标准的新业务流程；为实施业务系统创造了条件和环境，同时也大大推进了企业管理规范化、科学化，解决了企业长期存在的业务处理的随意性，堵塞了管理漏洞，有效地提高了企业基础管理水平，推动智慧企业的形成和发展。

尤其是在市场多变的今天，消费者变得更加个性和多元，传统的商业模式已无法满足消费者的需求，利用数字化手段建立个性化的消费者沟通服务体系，通过ERP系统提高市场的快速反应能力，建立新商务模式，充分了解客户实际需求，取代经验和手工制定生产计划的方式，杜绝了产品销售断档及原材料库存积压的现象，同时也达到了精准营销的目的。

三、烟草企业以数字化转型方案为支撑的数字企业的构建与实施的效果

按照集团战略规划统一思想，统一设计，明确数据能力提升、平台建设及运营和迭代升级的基本路线，颐中集团在管理创新、经济效益两个层面，提升管理水平、效益增值和生态构建，推动集团创新机制发生根本突破。在创新效益上，集团通过数字化转型，提高核心技术创新能力，缩短研发创新周期，促进创新成果转化。在经济效益上，企业通过数字化实现降本增效的转型目的，既节约成本、降低库存、降低能耗，提高技术效率、提高规模效益、提高管理效率，提高产品质量、提高服务内容、提升品牌价值。

（一）结合转型规划，推动管理变革

1.通过组织所属企业进行数字化转型调研，结合集团数字化转型战略及自身实际情况，完成所属企业数字化转型规划方案，探索数字化管理新模式，打破自身的既定结构和组织惯性，管理上的创新让各单位能够有效转移、调配、盘活和升级已有资源，具备柔性、调整性和创新性的能力，形成具有动态应变的高素质能力。通过支撑创新资源的弹性供给以及高效配置，促使所属企业在创新协作方面优化，从而激發更多的产品、业务和模式，保障数字化战略平稳落地，促进集团公司全面发展。

2.组织数字化转型培训，增强职工的转型意识和创新思维能力，推动重塑数字化管理体系。结合数字化转型需求，颐中集团进行了管理改革，从组织架构、流程环节、协同机制、信息化体系等方面设计，财务管理系统、人力资源系统等业务系统之间的联系，顺应数字化转型浪潮，持续推动管理变革。

（二）按需启用系统，减少资源浪费

快速构建集团公司虚拟化数据中心，提高资源利用率，节约企业运营成本，搭载企业资源管理系统，移动办公系统，邮箱系统，人力资源系统，视频会议系统，知识中心系统，大数据分析系统，薪酬假勤系统，收发文系统等多种系统，且各单位可根据自己业务需要选择响应系统，具有资源共享，减少资源浪费，提升资源利用率与效率等优势。

（三）打破数据孤岛，建立新业务体系

通过数字化转型方案解决了集团公司多元化企业管理的问题，完美解决各个业务系统及公司之间数据孤岛问题，推进各项业务流转、优化创新，增强协同办公能力、打通上下游数据，建立数字化生态，实现新模式新业态的持续迭代，形成符合数字发展的新型业务体系。

（四）加强网络安全，保障“大安全”建设

颐中集团全面树立“一体化”意识和“一盘棋”思想，着力打造上下联动、多方协同、整体推进的网信发展新格局，切实发挥“统筹管理、组织协调、技术把关、安全监管”的职能作用。一是持续提升平台安全自主可控，建立私有云平台，所有系统统一出口，统一标准，全过程安全管控，加强网络安全边界防护，配备防火墙、IPS、上网行为等安全设备设施，提升平台安全防护水平，加强关键信息基础设备建设、基础软硬件安全防护能力。二是持续加大数据安全保护力度，印发数据安全管理办法，加强重要数据和个人信息全生命周期管理，加强数据安全备份，对所有数据自动备份，监管人员每年签订保密协议，规范信息系统建设、运营、维护和数据处理工作，防范数据泄露风险。三是持续加强网络安全防护能力，加强颐中集团关键信息基础设施安全防护和运维保障，进一步增强安全风险防范体系建设，应用态势感知等提升安全感知，提前防范化解风险，定期开展应急演练，提升网络安全应急处置能力，高质量保障颐中集团数字化“大安全”建设。

（五）加强生产管理，提高经济效益

加快了产品的开发周期。在数字化转型之前，所属企业产品开发从市场信息反馈，委托查找纸质资料，产品研制到批量生产需要六个月时间。數字化转型之后，市场信息反馈加快，且可通过集团内部资源即时获取有关资料，产品的开发周期从一年缩短到六个月。

提高了产品质量控制。在数字化转型之前，产品的工序质量控制由生产车间相关人员完成，在手工操作的情况下，很难发现质量问题，多数情况下需由客户进行反馈再进行二次加工。数字化转型之后，车间工序质量通过工序检验单方式将产品参数自动录入系统，产品的质量随时在质量控制部门的监控之下，各级管理者都能监控质量的形成过程，提高了产品质量控制能力，有问题能够做到及时发现，及时解决，及时控制。

提高了市场的快速反应能力，增强了企业核心竞争力。转型之前需要通过电话了解库存量，再进行成本测算，耗时耗力，转型之后从原来的两天的时间变成即时查询，随时随地了解库存信息、成本价格信息。信息化快捷、准确地信息，使企业能够调整企业产品的销售结构，生产销售毛利率高的产品。

提高了库存管理精准度。转型以后，由于部分所属企业虽然是按照订单生产，但是某些原材料的供货期太长，只能靠手工记录原材料数量、种类，由于原材料数量较多，更新周期快，出现原材料出现短缺问题，影响其他产品生产进度，导致交期推迟的情况。现阶段通过库存管理自动分析计算库存量，大大减少了此类现象。

实现了成本控制，各单位进行标准成本控制，对费用进行预算控制，车间在生产时严格按照生产计划自动形成的计划单进行，生产计划的实施提高了计划的科学性、准确性和交货的及时性。