赵红涛 北京药帮忙科技有限公司

引言

全面预算是促进公司发展的重要条件之一，通过进一步对财务资源、非财务资源进行整合，利用一系列环节，如计划、分配、执行等，对不同经营活动进行控制，实现对经营成本的控制，致力于实现企业经营效益的提升，更好地实现经营目标。在经济全球化这一发展背景中，产业融合也成为一个发展趋势，集团公司将自身具备的规模效应、速度效应、学习效应等进行发挥，实现经营过程中的多元化，同时，下属分支机构存在较多的子公司，因为分布区域较广，跨市经营、跨省经营的情况呈现为常态化，由此体现全面预算管理工作的价值性，为企业更好地实现战略规划目标、全员参与管理奠定基础，为企业的长远稳定发展提供支持。

一、集团公司全面预算管理必要性

（一）集团公司全面预算管理概述

开展全面预算工作，主要是利用货币、其他形式进行反映，对于企业在未来发展经营中的生产活动、决策活动、资本运动等活动指标建立的行动计划、对策在数量方面的说明，全面预算管理是包含所有指标活动管理的一个总称[1]。经过对企业预算管理的详细情况分析，预算管理通过一种程序化的书面方式，凸显在管理中对战略的支撑功能、资源的配置功能、绩效的考评功能等。集团公司中开展的全面预算管理工作，具有周期长的特点，如房地产企业，包含土地开发、建筑建设、日常维护、买卖等部分，由此决定全面预算管理工作的周期较长。全面预算同时也具有资金密集的特点，资金是集团公司正常发展的重要基础前提，在开展全面预算管理工作中要将金融政策和渠道等因素作为重要参考因素。

（二）必要性

首先，缓解企业信息不对称矛盾。集团公司在战略部署方面涉及全国范围，开展的各个项目的进度之间存在差异，在地理位置方面也存在分布较广的特点，这就对集团公司的管理工作提出更高的要求[2]。针对这一情况，就会出现信息不对称的情况，难以将集团公司中的资源配置进行充分发挥。而引入全面预算管理工作之后，可以针对一些子公司所实行的具体项目设定指标和目标，做好严格监督工作，对企业的信息不对称问题进行缓解，有效提升集团公司在集中管控方面的效力。

其次，获取较强的市场竞争力。集团公司在社会发展中逐渐占据重要地位，也逐渐成为资金循环中不可缺失的一部分，如今行业都处于迅速发展过程中，在多种多样的调控政策影响下，企业集团自身的资金链也更加紧张，企业贷款规模也呈现收缩趋势，导致很多企业正处于资金紧张这一发展情况中。针对这一情况，企业有必要加强对资金的管控，充分对已有资金进行利用，提升资金价值的最大化效果，才能实现自身在市场中的竞争力的提升，利用全面预算管理进一步满足发展要求。

最后，提升企业综合实力。近年来，集团公司在发展中逐渐呈现集中度这一发展情况，行业之间的竞争导致利润率发生下降趋势，很多集团公司也从“暴利时代”走向“微利时代”，如，房地产行业，物美价廉已经成为企业竞争的关键点。利用全面预算管理对企业的项目建设做好规划，进一步对建设工作起到衔接作用，以实现资源细化、深化管理机制等，使其成为集团公司提升综合实力的一个有效工具[3]。

二、集团公司全面预算管理中存在的问题

（一）认知不够深入，缺乏衔接程度

虽然很多集团公司意识到全面预算管理在促进企业发展中起到的重要作用，但仍然存在对预算管理意识不深这一问题，在全面预算管理方面缺乏足够的物力、人力等，将更多的关注放在利润获取方面，认为所开展的全面预算管理工作，仅仅是财务部门涉及的工作内容，这也是导致全面预算管理工作呈现形式化的一个关键因素，无法真正落实全员参与的预算编制、预算执行等工作。同时，全面预算管理工作与集团公司开展的阶段性规划有直接关联，主要是因为集团业务多种多样，子公司受到很多因素影响，如经营目标、业务项目等，如在以上方面无法传达到位，就会导致预算管理人员对集团公司整体的规划战略缺乏全面性，直接影响预算方案制定的执行和分析环节，导致全面预算工作和实际之间存在差异，影响企业短期经营战略目标的实现[4]。

（二）管理结构不完善，目标责任模糊化

高效、全面地实施全面预算管理工作，需要建立在完善的组织结构基础上。但一些集团公司自身的组织结构不够完善，导致集团公司和子公司之间没有形成良好的沟通，难以掌握合适的沟通方式与沟通方法，同时，集团公司中存在的职能部门与子公司设定的全面预算管理目标、责任存在模糊情况，这种情况会直接影响企业集团内部资金的正常流动，难以对集团公司中的不同资源进行科学调配，甚至造成全面预算管理工作在开展中存在一定的风险隐患。

（三）缺乏执行监督，结果考核不紧密

集团公司在实际经营发展中，缺乏对全面预算执行与监督工作之间的关联性认知，缺乏一定的执行力度和监督效果，没有针对出现的问题进行全面性分析，也没有发掘问题出现的关键原因，甚至在经营管理方式、全面预算管理方案内容中也存在滞后问题，造成全面预算管理工作和实际生产经营之间衔接不够紧密，这也是造成全面预算管理难以发挥重要作用的一个关键原因[5]。同时，执行结果、绩效考核之间缺乏关联性，缺乏绩效考核指标、方法，无法保证绩效考核的时效性，缺乏量化程度，不利于提升全面预算管理质量。

三、解决集团公司全面预算管理问题对策分析

（一）深化认知程度，强化战略衔接

集团公司在针对不同问题进行分析的过程中，要从管理实质出发，对全面预算管理工作开展深层次、系统化的认知，提升对这一工作的重视程度，将其放在与经济利益增长、长远发展同样重要的位置，利用宣传、教育等不同方式，针对不同管理层级的工作人员做好思想引导，促使职能岗位人员得到深层领悟，进而在思想中建立较强的全面预算管理工作意识，真正将全面预算管理工作落实到位，实现全员参与的工作效果，将各个岗位人才的价值进行充分发挥，有效提升全面预算管理工作实施的高效性。同时，集团公司也要对全面预算管理、战略规划工作进行融合，开展系统化的调研工作，结合企业实际发展情况掌握各个细节，真正实现从上至下、上下结合的管理观念，将全面预算管理工作融入战略方针、战略路线设计过程中，凸显全面预算管理在实施中的整体性和层次性[6]。

（二）完善管理组织建设，明确管理目标责任

集团公司在发展探究过程中，需要对自身存在的全面预算管理组织架构进行完善，进一步保证股东会、董事会、预算管理委员会能够起到协调统一的效果，针对源头工作起到对决策的优化作用，保证全面预算管理中的组织体系具一定的规范性、科学性。在完成组织体系建立之后，强化与经营实际、战略规划之间的关联性，针对各个层次中制定的全面预算管理目标进行分析，保证全面预算管理工作中具备的责任可以落实到每一个岗位中，利用集权+分权这一管理方式，对各个部门之间的关系进行强化，尤其是有关集团的财务筹资、人力资源、投资战略等内容的决定通过集权方式进行决定；针对子公司的生产经营、采购、维修等预算事项工作，通过放权管理方式进行。在集权+分权这一管理方式的支持下，实现全面预算管理工作的高效性，进一步保证全面预算结果具有较高的精准性。

（三）深化预算管理制度，优化预算编制评审

对集团公司的组织架构进行调整之后，不能忽视预算管理制度的建立，通过深化制度优化预算编制、预算监督、预算考核等各个层面，实现不同机制与各个阶段之间开展的全面预算管理工作的实际情况相符[7]。站在机制完善这一角度，将管理问题作为核心内容，落实规范、详细的管理工作，加工生产经营需求、经营战略规划融入其中，做好对已经设置的全面预算管理流程的优化，保证全面预算工作在实施过程中具有一定的程序化、标准化、具体化特点，进一步提升实施中的可操作性。同时，集团公司更要从多个方面对全面预算编制中存在问题进行分析，进一步分析其中存在的影响因素，结合当前全面预算编制的新要求、新流程，为方案的制定、调整、修改工作提供支持，实现全面预算编制的科学性提升。在利用有效的编制方法更好地与生产经营活动、经济业务活动之间建立衔接的同时，做好规范性的全面预算工作，严格落实审评的各个要求，致力于从多个角度、多个层面进行评审，实现对不同阶段全面预算工作的完善，在企业长远发展过程中实现编制的全面预算更加完整和精准。

（四）注重预算执行监督，做好结果考核衔接

集团公司需要提升全面预算工作的重视程度，做好全面预算的监督和执行工作，进一步对全面预算指标进行分解和调整，将责任落实到每一个工作岗位中，鼓励各个部门之间密切合作，针对预算执行的全过程进行动态监控，利用轮岗这一方式保证全面预算工作可以得到更好的执行效果，通过动态监督第一时间发现其中的偏差问题，在发现、分析、纠正等执行中做好问题发生原因的分析，进一步结合市场环境的实际变化情况、自身生产的实际情况，提出针对性的对策和方法，也可以利用细化监督、持续跟踪的方式，实现全面预算执行力的提升[8]。另外，集团公司要对各个阶段的全面预算执行结果进行分析，加强执行结果与绩效考核之间的联系，将行业主要发展特点、生产经营情况、业务开展情况作为关键，成为执行结果的入手点，做好对应绩效考核制度的建立，进一步制定出符合企业发展阶段的生产经营规模，将月、季度作为基础时间单位，制定有关全面预算绩效考核工作的细则、指标等，重点对应收账款、现金流、运营收支、存货周转等方面进行考核，对考核方法进行优化的同时为全面预算工作奠定基础。

（五）提升信息管理水平，加强预算管理队伍

倡导集团公司利用ERP 这一系统开展管理工作，这一系统包含多个子系统，所涉及的工作内容也十分广泛，不仅包含预算调整、预算控制，还包含预算编制等，通过对各个业务进行强化，进一步建立与财务部门之间的紧密联系。针对财务工作开展过程中注重对多种辅助性财务软件的运用的特点，创新财务工作人员所使用的方式，降低报表编制的难度，促使会计核算工作更加简单，从本质方面降低人工操作可能出现的错误率。随着信息技术在全面预算工作中逐渐占据重要地位，集团公司可以建立财务信息共享平台，针对预算数据内容进行分享，鼓励各个部门将掌握的预算数据在第一时间录入到网络平台当中，实现管理的透明化，进一步凸显管理系统之间形成的集成化效应。同时，公司预算管理人员也要提升网络之间的联系性，可以通过SAP、OA 等系统，做好对信息和业务数据的完好融合，在其中增加多功能模块，在信息化技术的支撑下保证网络对接工作的有效性[9]。也可以利用信息系统对预算执行的整个过程进行监督，提升网上报销系统的作用，进一步建立和预算管理体系之间的联系。

同时，也不能忽视全面预算管理队伍的建立。进入新时代之后，集团公司善于从行业发展角度进行分析，进而意识到信息化管理的重要性，要加大在信息化管理系统中的人力、物力和财力的投入，进一步对软件、硬件设置进行优化，保证其中设置预算预警、预算编制、预算控制、预算改进等多种模块，通过构建全面预算数据库、管理系统等，提升全面预算信息的共享性，在相互促进下实现线上工作、线下工作之间的无缝衔接，做好对预算管理整个过程的监测，通过预警、评估、分析、处理等环节提升预算管理的有效性。集团公司应注重对高质量人才的引入，加强工作人员的岗前培训，不仅要求工作人员掌握有关全面预算工作的知识内容，更要具备一定的信息化操作能力，这样才能在企业发展中发挥全面预算管理的重要作用，进而实现全面预算管理战略中的优秀人才发展目标。

结语

综上所述，通过对全面预算管理工作进行强化，可以进一步实现集团公司内部管理质量的提升，进一步保证资金的有效运转，更好地适应经济市场发展，强化企业在市场中的竞争实力。同时，通过对集团公司存在的不足进行完善，掌握集团公司全面预算管理的需求，从多个角度为企业发展提供更大的空间。