钱玉松 李宏鹏 李晓晴 首都医科大学附属北京佑安医院采购中心 （北京 100069）

内容提要： 目的：为积极响应国家“取消公立医疗机构医用耗材加成”，提高医保资金的使用效率，实现医院供给－分拆加工－配送（SPD）医用耗材精细化管控，改善医用耗材传统模式的不足，降本增效。方法：引入SPD管理项目后，医院将物权管理与结算点移至临床使用，通过强化监管，由专业的团队完成整个物资的供应过程。结果：在保证物质的质量及有效供应的同时，能真正实现“使用后结算”，医院也能真正达到物资财务上的“零库存”状态。医院相关部门和人员也就实现了从过程的监管者及参与者的双重角色，转变为监管者的单一角色，强化了监管的职能。结论：通过搭建SPD精细化管控模式，在提高管理精细程度的同时，也减少医院在人力、财力上的投入。

伴随着社会的发展，医院规模不断扩大，医用耗材需求量越来越高，医用耗材的科学、高效管理也越来越受到重视[1]。公立医院耗材品种繁多，耗材管理一直是医院管理领域的重点和难点[2]。医用耗材是医疗物资的重要组成部分，是新医改“三医院联动”机制管控的核心要素之一，也是国家强力推行采供“两票制”及政府要求“配送制”和“阳光采购”的重要管理目标[3]。目前，公立医院通常存在耗材采购管理不规范，耗材成本较高，耗材管理未实现医疗信息数据与财务数据的融合及耗材信息资源无法在院内共享等现象。因此，强化医用耗材的规范使用，健全招用机制，提升医疗耗材的管理水平是医院管理的重点问题之一[4]。近些年，国内一些医院也在不断探索尝试在医院药品耗材管理领域引入供给－分拆加工－配送（Supply-Processing-Distribution，SPD）模式，使该模式在国内得到快速的发展[5-7]。

1.背景

首都医科大学附属北京佑安医院创建于1956年，是一家以肝胆疾病和感染性疾病诊疗为特色的、集教学、研究为一体的、中西医并重的具有互联网医院资质的三级甲等医院，是首都医科大学第九临床医学院。目前编制床位750张。年诊疗量达65万人次，近三年来，每年完成肝移植手术近200例，位列北京市首位。年开展肿瘤介入手术近9000例，年诊治肝癌患者2.9万例次，均处于国内领先地位。年耗材支出金额约为1.5亿元左右。随着医疗技术的不断发展，医用耗材在品种、功能、用途等方面均有大幅提升，医用耗材在很大程度上提高了临床诊疗水平，临床科室对医用耗材需求急剧增加。与此同时，传统的管理模式导致了医用耗材在医院物流环节流转中存在资源浪费问题，影响医院的运行状态，使医疗事故的风险增加，医疗费用成本增加。因此，合理有效的物流管理对于医院的管理和发展显得尤为重要。医用耗材及诊断试剂管理过程引入“零库存”“使用后结算”等先进的管理技术，以供应链管理的思想完善物资管理的全过程，并引进SPD物联网信息系统，实现信息共享和集成。

2.SPD管理模式落地

2.1 SPD模式架构

除了作为医院信息管理基础的医院信息系统（Hospital Information System，HIS）之外，一般还拥有一套与之对接的医院物流管理系统，将医院医用物资的院内物流工作放在一个专业的物流管理平台上运营，由专业的物流服务商提供整体的医院物资物流运营管理配套服务。通过信息系统的标准化建设和院内物流流程再造，以及射频感应、条码识别技术的应用，使物流作业规范简化、对管理人员素质要求降低的同时，能够提高作业效率，降低差错，医院通过实施SPD智慧供应链项目后，借助信息化系统与智能设备的有效支持，实现科室耗材“零”库存、精细化管理及耗材流转记录全流程追溯的闭环管理，很好地解决医院耗材流程不易监管质量难以追溯等问题，与之配套的管理方式被称为SPD模式[8]。SPD模式是一种以院内采购部门、医工部门为主导、以物流信息技术手段为工具，通过合理使用社会资源，对全院的医用物资在院内的供应、加工、配送等院内物流的一种集中管理方法。

2.2 SPD项目搭建过程

2.2.1 前期调研。了解到采、供、用、管各端存在的问题，主流程与职责分工不精细，信息化程度低，存在信息孤岛问题，成本核算和绩效考核没有直接的数据作为依据；无法定位损耗的、绩效不到位的具体原因。

2.2.2 软硬件构建。平台总体架构分为基础设施层、平台应用层和数据服务层。其中，平台应用层由MCP供应商管理云平台、SPD院内物流管理系统和微信管理系统组成。

2.2.3 实施方案。①项目组织架构：成立第三方项目运营团队，配置12名驻场服务人员，覆盖全院高低值管理；②库房改造：对院内实地充分调研后，对现有库房场地进行了整体6S管理[整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Security）6个项目，因均以“S”开头，简称6S]，按三色五区分区域、仓位管理、通道管理，实现快速精准验收上架、拣选出库，不同货品类别不同分区的管理；③商品字典库建设：现阶段医用耗材的使用越来越广泛，种类繁多，新品种也在不断地增加，管理的难度越来越大，通过系统建立商品字典库，规范分类、名称、统一商品编码；④SPD软硬件调试：根据SPD软件运行环境已配置满足要求的服务器与双击热备软件，同时已完成了MySQL数据库数据，程序包的安装，智能硬件调试，并成功启动运行；⑤培训落地：按照项目整理进度安排，完成所有科室培训使用；走访科室主动提供服务，帮科室解决问题，提高管理质量。

3.项目推进过程的问题与实施依据

高值耗材的质量风险点主要集中在全程可追溯，同时高值耗材在常用的医疗耗材中占比较大，约占医院总成本的2/3，在整个医疗过程中与药品的费用不分伯仲，特别是手术室、导管室是使用高值耗材最大的部门，也是医院耗材管理的痛点和难点[9]。

3.1 SPD使用前

临床科室设置高值耗材货架，备货量半个月～1个月，申领周期每周2次，科室请领耗材清单会先由护士在EXCEL登记，由护士长在系统下请领单。重复工作量，整个流程缺少电子审批流程系统缺乏通用名，做单时间长。且库房耗材盘点耗时长，需配置专人管理。管理护士长大部分时间需要耗费在耗材的领用、消耗、清点、盘库、记账上，因为高值占比高，责任大，担心出错，精神压力也大。高值代管耗材系统可设置一品一码，15d效期预警，高值耗材术后扫码记账。

3.2 SPD使用后

3.2.1 入库验收赋码。高值耗材在耗材管理流程的验收环节，运营人员可对质量合格的高值耗材进行单品绑定射频识别芯片操作，作为耗材管理供应链中唯一身份识别，实现一物一码的耗材全流程管理，并提供“单品追溯”功能，追溯并展示高值耗材从验收到消耗记账的全流程信息，实现进、销、存、用、管全流程可溯管理。追溯深度贯通院外生产、流通，院内一级库、二级库、临床、患者及术式（见图1）。

图1 .手术室工作站流程

3.2.2 智能耗材柜。SPD智慧供应链启用智能柜可实现高值耗材全过程追溯管理[10]。高值耗材存放的智能耗材柜（见图2）分布在手术室、介入导管室、胃镜室、外周中心静脉导管室和重症监护室，这5个科室高值耗材占全院耗材用量96%，核心场景全部智能化。通过人脸识别或指纹识别或刷卡识别或账密登陆的开门方式，从智能耗材柜直接取用耗材，智能耗材柜通过射频识别技术，实现自动感应，操作记录和数据自动生成并关联。医护人员只管取用（见图3），申领、盘点、结算、记账等繁杂工作由平台智能处理，减轻医护人员工作量同时实现高值零库存，通过扫码计费（见图4）超常预警环节的监管，达到高值双向追溯。通过智能耗材车计费同步医嘱核销，精准计费，并实现临床使用科室成本核算。

图2 .高值智能柜

图3 .医护人员术前领用耗材

图4 .术后感应清台

3.2.3 智慧大屏。SPD系统配备了中心库大屏和分析大屏两种智慧大屏，实现全程数据化、可视化管理。

中心库大屏（见图5）：云端对接院外供应商，配送信息显示、关联科室耗材使用信息、作业信息等实时更新，对库房作业事项进行可视化指引，提高中心库人员的工作效率，杜绝出错风险，保证耗材的供应及安全。

图5 .智能大屏全流程监管

3.2.4 分析大屏。结合申领、出库、使用等系列科室耗材运营数据，实现可视化的效益分析展示，支持决策。洞悉院级医材管控数据、掌控科室级使用及异常数据、监控物料级用量趋势及波动、术式医生及患者深度分析，做医院管理者的管理工具，为按病种付费下医院控费、控耗提供决策支撑。智能大屏全流程监管见图6。

图6 .智能大屏全流程监管

对比结果：SPD系统对于高值耗材实现全程可追溯。

4.低值医用耗材

低值医用耗材管理，种类多、库存量大，批号效期监管不完善，管理流程不不完善，从而无法有效提供合理损耗和耗占比的参考依据。

4.1 SPD使用前

常备低值耗材由中心库根据在库备货量，提交采购订单；收费低值耗材各科室统一向中心库提交领用需求，汇总采购订单；目前低值耗材管理到二级库申领，二级库未精细化管理，未实现进销存闭环。管理轻量化，无法精益管理，采购计划与真实需求耦合度和关联性低，无法给予财务和绩效支撑，信息化和智能化程度低，难以精益管理使用端。

4.2 SPD使用后

通过既往数据分析，设置中心库水位线，系统自动生成采购计划，由二级库科室提交申请单。同时，月底统一盘点二级库科室库存，汇总盘点数据，依托SPD精细化管理平台，提取管理和使用维度数据实现可视化动态业务报表，包含《二级库损耗率报表》《二级库周转率表》等。并根据分析结果提供二级科室低值耗材使用改进报告，为低值耗材损耗管理提供数据依据，针对手术室、介入室、胃镜室等低值收费耗材用量大的科室，手术室三级库管理，提供智能耗材车，配置射频识别感应面板与医嘱术式套包选择列表、成本科室关联功能，便于巡回护士在耗材车上及时计费的同时将每个收费耗材成本科室正确关联，并与HIS系统联动，将耗材扫码消耗与终端患者使用信息关联，实现低值收费耗材精准消耗。

5.SPD模式在本院应用的创新性

5.1 全场景智能化

全场景智能化见图7。

图7 .全场景智能化

中心库配套智能复核台、智能拣选看板、中央监控大屏：验收、赋码、入库、拣选、出库全流程作业屏，指引与点击式操作，作业准确高效。

手术室、介入室：智能货柜对术前备货、术中取用，自动盘点、缺货通知、补货指引；智能耗材车对计费消耗确认、手术清台。实现存取、清台、记账全流程闭环管理，智能化操作。

5.2 互联互通建设

SPD系统结合智能硬件与院内HIS、实验室信息管理系统的对接，院外MCP供应链管理平台、企业资源计划平台对接，全面实现物资全程追溯、信息闭环管理，精准计算出项目实际成本占比，为医院合理降耗提供有力依据，见图8。

图8 .数据对接场景图

6.PD模式落地后的管理成效

6.1 SPD系统实行后项目成效

SPD系统实行以后，从院内采购端、供应端、使用端、管理端取得了显著的成效，见表1。

表1 .SPD系统实行后项目成效

6.2 耗材控量管控

通过SPD系统生成的数据分析，可以对院内重点耗材进行控量管理。例如泌尿外科耗材，通过领用限量管控，由管控前每月平均领用量为153个，管控后，平均每月领用量为46个，有效做好了成本管控。具体数据见图9。

图9 .耗材控量管控数据（元）

6.3 预算管理

预算具有规划、控制、引导医院的经营活动有序进行，以最经济有效的方式实现预定目标的功能。预算也是业绩考核的重要依据，通过预算与实际比对，对院内运营效率和业绩进行考核，建立明确的标准。将日常耗材预算分解到月、周、重要时段分解到日，见图10、图11，已达到科学合理管控。

图10 .科室累计预算管控（元）

图11 .科室耗材使用量占比监控

7.持续改进计划

与院内电子病历完成对接。随着医改环境变化，按病种付费支付制度的推进，进一步要求了按病种付费基础数据的准确性、完整性，数据治理规范有待进一步完善；SPD系统与院内HIS系统、电子病历系统数据对接，实现入组病例成本管控；响应“结余留用、合理超支分担”的激励约束机制；有效控制费用的过快增长，明显缩短住院时间，充分发挥成本核算在医疗服务定价、内部成本管控和绩效分配中的积极作用，不断提升公立医院成本精细化管理水平[11]。