周学凯

摘要：随着市场经济全球化进程的不断加快，市场竞争愈演愈烈，面对瞬息万变的环境，企业集团发展压力越来越大，企业集团要想在激烈的竞争中时刻争取主动权，立于不败之地，必须未雨绸缪，利用全面预算管理工具，提升企业的应变能力，鉴于此，需加强对全面预算管理各个环节的科学管控，使全面预算管理得到系统、全面的贯彻执行，方能行之有效地整合企业集团所有资源，主动适应市场环境变化，提高企业集团运营管理效率，从而确保企业集团战备目标的实现，推动企业集团持续健康发展。下文主要围绕企业集团全面预算管理工作，对企业集团全面预算管理进行探析。

关键词：企业集团；全面预算管理；战略目标

随着全球经济一体化的深入发展，市场竞争风起云涌，企业所处的环境和风险更加纷繁复杂，将全面预算管理作为一种重要的管理手段，已成为企业集团经营活动中必修课，企业集团要想获得主动权，积极应对环境的变化，应提前谋划，充分利用好全面预算管理工具，加强对集团各责任主体经营活动的管控，使各项资源充分发挥整合运营的最大效用，从而确保企业集团预算的达成，并最终确保战略目标的顺利实现。然而，企业集团在实施全面预算管理的过程中还存在诸多有待进一步完善的地方，如预算编制、预算执行、绩效考核及信息化建设等方面都有待进一步完善。鉴于此，本文针对企集团全面预算管理进行探析，以期相互学习和促进。

一、实施全面预算管理对集团企业预算管理的意义

全面预算管理紧紧围绕战略目标及经营目标，以人、财、物等全面资源要素整合，结合事前、事中、事后等全方位预算管理形势，将战略目标及经营目标以预算编制的方式分解和细化到各业务板块及各责任主体，通过全过程跟踪监督预算执行，并对执行情况进行分析、考核及反馈，使各责任主体明确目标责任，狠抓落实，切实保障各业务事项及目标责任得到无死角的贯彻执行，从而确保各预算指标落到实处，并确保最终实现经营目标及战略目标。全面预算管理的重要意义主要体现在以下几个方面：

（一）整合配置企业集团资源，使其发挥最大效用

全面预算管理整合企业各项资源要素，结合事前、事中、事后等全方位的跟踪督导及管理，具有较强的资源整合配置功能。全面预算管理紧紧围绕企业集团战略目标，制定科学合理的预算指标，并将其融入到具体的执行计划中，对各项资源要素进行优化配置，充分发挥各项资源的最大效用。

（二）全面预算管理明确目标，便于优化和改善经营过程管理

企业集团根据长远战备目标，在不同的阶段制定相应的期间目标。在全面预算编制时，按照恰当的方法将各项目标量化成具体指标，然后分解到各子公司、各业务部门，最终制定出相对合理的全面预算。整个过程自上而下、自下而上，反复沟通融合，使各责任主体方向一致、目标明确，积极参与，提高执行效力。

为了确保最终完成全面预算管理目标，在全面预算管理执行过程中，需要定期对各部门预算完成情况进行分析，找出差距，及时寻求对策、及时纠偏。通过这一过程各业务主体会不断深入分析判断业务执行情况，重新研判流程设置、组织架构、考核体系、操作流程等经营管理细节的合理性，并进行及时调整，从而促进经营管理过程珠优化和改善。

（三）全面预算管理能更好地促进企业集团战略目标的实现

推行全面预算管理是确保公司战略实现的重要保障措施。以企业集团战略为导向，将战略目标与预算目标相融合，充分调动及整合公司人、财、物等所有资源，运用专业方法进行预测、计划、分析、控制及考核，通过全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构等组织机构，确保各个环节落实、落地，确保财务预算、经营预算、投资预算、筹资预算各个板块得到强有力的执行。通过对全面预算执行情况的分析，及时了解目标完成情况并进行纠偏，通过考核机制督促预算目标的达成。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

随着全球经济一体化的加速演进，市场竞争日益白热化，为更好的适应环境变化，全面预算管理的理论和方法逐渐被引入到我国大型企业集团生产经营管理中，然而在探索适应的进程中仍存在诸多薄弱之处。

（一）全面预算管理意识有待加强

对于全面预算管理模式，部分高管及员工存在认识上的偏差，还停留在旧有的思维模式下，全面预算管理理念未真正渗透到高管人员及员工思维中，也未构建起完善的实施全面预算管理的组织架构，全面预算管理流于形式，管理粗放，未从真正意义上落实全面预算管理，未充分发挥全面预算管理的功能和作用，甚至有部分企业集团认为全面预算管理就是财务部门的事，由财务部门参照历史数据及企业集团当前经济业务情况对相关数据进行简单测算即可，没有充分调动全员参与进来，加强各业务层级间的纵向沟通及各业务部门间的横交流，未充分发挥集思广益的作用，也未根据企业集团战略目标及经营目标，结合企业内外部环境的变化，充分加以反复酝酿，致使全面预算管理未真正发挥实质的功能和作用，预算编制不够科学、完整，也不利于中后期的执行、监督及考核。

（二）全面预算管理未紧紧围绕公司战略目标和经营目标开展

部分企业集团全对全面预算管理未深化落实，流于形式，致使与战略目标脱离，未紧紧围绕公司战略目标进行。为预算而预算，目标不够明确，編制方法不够科学，管理方法欠缺，未能充分发挥全面预算管理的功能及作用。

（三）企业集团全面预算编制不够科学、严谨，编制人员业务素质欠缺

1.预算编制方法不够科学、合理。预算编制方法的选择，必须结合企业集团业务发展的特点及规律，选择适合的方法进行编制，确保预算的科学性、合理性及准确性。实际工作中部分企业集团未结合实际进行谋划，照搬照抄他人的方法，结果水土不服，导致预算指标与实际相脱离，预算指标缺乏引导性。如有些企业集团采用零基预算编制方法时，未深入调研、了新增业务的实际情况，仅凭某一部门提供的资料数据进行编制，导致预算不准确、不完整。有些企业集团采用定期预算编制方法时，未充分考虑运营环境变化较大对业务的影响，在实际执行的过程中应变性较差，不符合实际需求。

2.预算编制内容不全面。部分企业集团下级预算责任主体为逃避考核，轻松完成任务，刻意降低收入预算，增加成本预算，以便在绩效考核时能较好的完任务，致使收入预算过于严谨，成本预算过于松弛，導致预算编制内容不全面，与实际相脱节，不利于企业整体效益的提升。

3.人员业务素质不够、对全面预算管理参与度不高。部分企业集团虽然引入全面预算管理，但对全面预算管理相关知识的培训宣贯不够，认知仍处于肤浅的表面，思维模式也未彻底转变，不知道如何参与。对于要求填报的数据，有些部门未明确具体责任人，也不知道如何填写，为了完成任务，最终在历史数据基础上进行简单的调整后填报，敷衍了事，未深入考虑实际业务的变动情况。

（四）企业集团全面预算执行与控制不到位

企业集团全面预算管理不仅要与公司战略目标与经营目标相融合，还要加强执行与控制，才能最终确保全面预算管理落地落实，但部分集团企业因对全面预算管理重视程度不够，相关内控制度缺失，组织机构不完善，人员素质不匹配等，导致全面预算管理执行与控制不到位。

1.部分企业集团虽然预算编制较为完善，但预算执行及跟踪监督等后续工作仍相对薄弱。部分企业集团限于全面预算组织架构健全程度，各项预算指标虽然细化分解到具体的业务部门、责任主体及责任人，但因预算执行过程监督、考核不力，使全面预算未能得到良好的执行，无法确保各项预算指标的达成，弱化了全面预算管理的作用。

2.预算执行分析不到位。仅将实际执行情况与预算目标作简单对比分析，未深入剖析预算差异产生的原因，未跟踪分析判断各指标的变化趋势等，无法及时动态监控预算执行过程情况。

3未经报批，随意调整预算，对全面预算管控的严谨性造成不良影响。当因客观环境的改变需超出预算或没有预算时，对预算的调整未及时按照相关流程报批，存在一定的随意性，严重影响全面预算的严谨性。

（五）预算考核指标设计不够科学、考核责任界限不够明确，预算指标与绩效考核指标关联度欠缺

在企业集团全面预算管理实践中，部分企业预算指标与绩效考核指标未挂钩，未达到用全面预算管理对企业集团经营等各项业务活动进行管控的目的。

1.预算考核指标细化程度不够，考核责任界限模糊不清，未能充分激发调动全体人员的积极性。部分企业集团预算考核指标仅分解到子公司及业务部门，未细化到具体的责任人，有些指标存在责任界限模糊不清，执行中相互推诿扯皮，从面影响员工积极性和工作效率的提高，并最终影响预算目标的达成。

2.预算指标与绩效考核关联度不高。预算指标不能与绩效考核很好的挂钩，导致全面预算得不到很好的执行，全面预算工作名存实亡，影响预算目标达成。

三、企业集团全面预算管理存在问题的对策

（一）加强全面预算管理培训，提高全面预算管理意识

为了达到以集团战略为导向，将全面预算管理与集团战略更好的融合，必须加强对全面预算管理知识的培训与宣贯，促使集团企业上下一心，全力以赴的参与到全面预算管理工作中来，使全面预算管理理念深入到企业集团的每一个角落，促使全员积极主动的参与。基于此，企业应引入专业培训机构或由公司专业人员对全面预算管理相关知识进行全方位的培训，使全员统一思想，转变传统思想观念，更新优化工作模式，使全员熟练掌握全面预算管理各项知识，熟练掌握全面预算管理编制流程及方法，熟练掌握全面预算管理分析及绩效考核办法等。

（二）以企业集团战略目标及经营目标为导向，将集团战略目标与经营目标细化解到各个时段的全面预算中，深化过程管理，确保战略目标的最终实现

全面预算管理应紧紧围绕战略目标及经营目标，将战略目标与经营目标细化分解融入到全面预算管理的各个时段，并以强有力的组织管理体系，全过程的跟踪监督、反馈及修正执行为保障。全面预算管理不能只为预算而预算，只有目标明确，方法科学，管理得当，才能充分发挥全面预算管理的功能及作用，因此，全面预算管理必须以企业集团战略目标及经营目标为导向，调动公司一切资源，根据经济业务及市场环境的变化，编制符合企业集团实际及发展需求的全面预算，并进行正确的执行、跟踪及管控，才能最终确保企业集团战备目标及经营目标的顺利实现。

由于战略目标较为宏观，不对其进行细化和分解，在具体的经营过程中很难把握，通过全面预算管理，将战略目标分解和落实到企业集团的各个不同发展阶段及各项具体经营业务之中，通过全过程跟踪监督，差异分析，预算调整，考核及反馈等管理流程，确保各项预算目标的达成，从而确保战略目标的最终实现。

通过全面预算管理的全过程跟踪监督及执行分析，能更好发现经营中存在的问题及执行偏差，从而发现企业集团所面临的机遇和挑战，有利于企业战略管理的调整和优化。

（三）科学编制全面预算，充分发挥全面预算管理功能

企业集团在进行全面预算编制时，应当根据自身的行业特点及业务发展情况，所处生产经营周期及数据管理水平等，合理选择预算编制方法，兼顾预算的刚性及对环境变化的适应性，确保全面预算管理编制的科学性，使各项预算指标更加精准。

各项预算指标应进行自上而下，自下而上的多次反复沟通酝酿，让管理层及员工都充分参与进来，充分发挥全员的智慧及积极性，提高全员的主体责任意识，便于有效推动全面预算管理的良好执行。

企业集团应根据自身业务发展特征设置专门的全面预算管理机构，明确各机构的职责分工，确保全面预算管理得到良好的执行，避免全面预算管理松散，放任，避免全面预算管理编制、执行及考核流于形式。

（四）紧盯全面预算过程管理

对于企业集团来讲，要使全面预算管理得到全面、良好的贯彻执行，仅有科学、完善的全面预算编制还远远不够，还必须加强全面预算的执行、监督及考核等全过程管理，才能充分发挥全面预算管理的作用，使企业集团依托于全面预算管理工具一步一步夯实各个阶段性目标，并确保最终实现整体战略目标。

企业集团应加强对全员业务素养的培训，对各项预算指标做好充分有效的调研与预测，切实将业务指标与财务指标融合起来，建立科学、完善的绩效考核机制，使全面预算管理在企业经营管理中的作用得到充分发挥，真正落实事前有预测，事中有监督，事后有分析、考核及反馈的全面预算管理体系，持续推进企业集团的稳定发展，提升企业集团的整体经济效益。

（五）充分利用利用现代化信息技术手段，助推全面预算管理水平的提升

企业集团应当充分利用现代化信息技术手段，不断提升财务、业务数据的智能化分析及管控能力。将全面预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核形成智能化联动系统，从而更好地提升各项数据及数据分析的质量，加强企业集团对环境变化的快速响应能力。

四、结束语

综上所述，在全球经济一体化的今天，市场竞争日趋激烈，全面预算管理作为一项系统的管理手段，对于提升企业竞争能力及对环境的应变能力都具有十分重要的意义。企业集团应强化全面预算管理理念，全面提升全面预算管理水平，科学编制全面预算，确保全面预算管理的科学性和可行性，并在不断实践探索的过程中，与时俱进，充分利用现代信息技术手段，反复研究执行过程中存在的问题和不足，寻求新的行之有效的办法和对策，总结升华执行过程中好的经验和方法，推动全面预算管理不断升级和向前发展，充分发挥全面预算管理在现代企业管理中的作用，从而确保企业战备目标的实现，推动企业集团持续健康发展。

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