张颖

当今世界，新一轮科技革命带动数字技术强势崛起，世界经济数字化转型是大势所趋。加快数字化转型是国有企业在危机中育新机、于变局中开新局的必然趋势。财务管理是国企开展经营管理中的重要环节，对企业的发展起着举足轻重的作用，因此，国企要把财务共享中心的建设作为推动财务数字化转型，创建一流财务管理体系的重要举措。此外，当前云计算、大数据、人工智能等科学技术发展势头迅猛，为国企财务共享服务中心的建设和持续发展提供了新的动力，国企要结合自身实际构建财务共享中心。

国企实行财务共享中心可以合理调配经营资源，助力做强做优做大国有资本，培养具有强大竞争力的一流企业。财务共享中心是通过专业的财务服务提供高质量、低成本的会计集中管理的模式，它能重构业务流程、组织结构，促进工作标准化、规范化，有效弥补目前传统企业财务业务模式的不足，使财务管理工作更容易推进落实，为国企实现精细化、集约化、规范化管理打下坚实的基础，从而推动建设一流财务管理体系。因此，本文就如何基于提升财务管理价值进行构建国企财务共享中心进行探讨，以期推动国企健康持续发展。

一、财务共享中心对国企财务管理利弊影响

（一）正面影响

1.有利于降低国企的成本

國有企业在财务管理过程中，既要注重效益产出，又要合理地控制成本投入。在财务共享中心模式下，通过人力成本的集约化管理，能够减少成本投入，实现效益的扩大化。按照以往的财务管理模式，每个单位、区域都要配备相应的财务管理人员，而集团又要安排相关部门的员工去各个子公司进行审计，这就不可避免地要加大人力资源的投入。基于财务共享中心理念，采用流程化管理方式可以提高国企的财务效率，建立起更为完善的协作监管模型。通过财务共享中心发挥出的职能，可以促进国有企业的财务管理工作得以规范化、标准化开展，从而为提高国有企业的财务管理工作水平提供依据。

2.有利于提高财务管理质量和效率

以信息化为支撑的财务共享中心模式能够使工作流程化、规范化，通过利用相应的管理计划和组织架构，建立标准化的财务处理流程，统一规范集团内成员单位的财务行为，保持整体的控制效能与水准。同时，财务共享中心的应用还可以优化国企的财务管理过程，使冗余、重复、非关键的管理环节得到有效的控制，降低不必要的资源消耗和时间浪费，进而提高财务管理工作质量和效率。

3.有利于强化企业集团的管控能力

财务共享中心不同于原来的分散、独立的财务核算方式。通过操作标准和业务流程的统一，提供了一项集成各种业务和财务数据的能力，改变了因对政策理解程度有偏差、人员素质参差不齐等问题导致的会计核算不规范、标准不一致的问题，极大地提高了集团财务核算的准确性、及时性，促进会计基础工作规范化。此外，通过财务共享平台，集成合同管理系统、资产管理系统、办公自动化系统等各类业务系统，使财务管控延伸至业务源头，财务与业务深度融合，持续规范集团内成员单位的经营行为，增强国企风险管控。

（二）负面影响

1.增加业务流程风险

尽管财务共享中心为国企财务管理工作开展提供了许多有利条件，但仍然存在着一些问题。首先，财务共享中心会对现有的业务流程进行重塑，这个环节如果没有详细考虑到财务共享服务对国企整体发展的影响和定位，或对现有业务流程未加深度分析就盲目开展流程重构，不仅发挥不了财务共享服务的作用，反而影响了国企正常运营。其次，降低业务流程的指导作用，由于可能存在着新业务流程与实际情况不符、部门或人员分工不合理等问题，导致产生一系列的连锁效应，乃至不可预知的危险。再次，增加业务流程的实施风险，如果员工过分依靠以前的工作方式，不能很好地适应财务共享服务融合后的业务过程，则难以确保流程重构后的使用结果。

2.增加国企财务管控风险

财务共享中心不仅可能与目前的业务流程发生矛盾，而且它自身也存有一定财务管控风险。一是落实风险。由于财务共享中心建设投资成本较高，需要大量资金的投入，且建设期较长，可能会出现系统不能满足与时俱进的需求、财务共享中心成效短期内难以体现出来的情况，这也就让前期的投入产生了浪费和质疑。二是技术风险。由于财务共享服务的媒介是现代信息科技，其在财务管理中的角色一般都是通过信息软件来呈现，故在实施中，财务共享服务会遇到诸如技术设施维护不到位、信息安全无法保证等问题。三是人员风险。财务共享中心实施人员的财务素质与技术能力不足、时间与成本投入不足、培训体系不健全等，也会增加国企财务管控风险。

二、国企构建财务共享中心的流程

（一）开展前期调研和战略定位工作

在开展财务共享中心构建的前期筹备工作时，一定要严格掌握相关流程，在实施初期要对项目实施进行全方位的调研，以充分掌握目标国企的相关状况。首先，要了解国企的经营状况，对国企所开展的业务进行细致剖析，了解国企的经营细节，如流程、人员的工作效能等，对所收集的资料进行全面归纳与分析，为制订财务共享服务工作计划提供必要的基础信息资料。其次，对国企的运营成本和支出情况进行调查，编制成本、费用和收益报告。成本费用和效益报告的编制，要着重于把成本、费用、经济效益等方面都具体地体现出来，充分考虑和获得符合实际情况的经济信息。最后，最好由公司“一把手”亲自挂帅，成立财务共享中心建设领导小组，对财务共享服务中心进行战略定位。适时开展财务共享动员推进会，统一思想、统一认识，让整个国企的所有员工都充分认识到建立财务共享中心的重要性、必要性，进一步树立上下“一盘棋”思想，全面贯彻落实财务共享中心建设的各项工作。

（二）落实财务共享中心选址与设计实施工作

在完成了前期的调研和战略定位工作之后，接下来就是对财务共享中心的选址和业务流程的规划，主要分为四个步骤：一是确定要建立何种类型的财务共享中心，然后按照这个目的选择财务共享服务中心地址，但在这一过程中要综合考虑建设成本、环境、人力资源、基础建设等方面的问题。二是要明晰经营方式，制订相应的管理体系，改革结构组织。三是通过对流程重组，按照国企的财务管理要求与实施效益相结合，对国企涉及的业务进行再评价，并对国企的业务流程进行合理的规划。四是建设一个云计算的信息化平台。一个高效先进的信息系统是实现财务共享的重要手段，也是落实财务共享的有效保障。在成功构建起财务共享中心之后，要对集团财务部及财务共享中心职责进行配置，国企所属的分支单位将会取消财务核算职能和人员，只保留财务分析、业务支持、纳税申报等财务职能。

（三）关注实施过程重点环节

国企建立财务共享中心，可以使财务工作者摆脱日常的基础性工作，从事更高价值的社会工作，推动财务从业人员从核算型向价值型以及决策型转变，实现财务精细化、效率化、专业化。财务共享中心也是财务管理中心，它担负着集团内所有的子企业和成员企业的会计工作，包括会计信息审核、资金结算、会计报表编制、会计资料的管理，同时作为国企信息的中枢，可以对财务数据进行挖掘、统计、预测。因此，在实际构建财务共享中心时，必须对各个部门、各个环节进行严格控制。另外，外部环境的影响也是国企必须考虑的问题，比如，建立财务共享对区域的定位有很高需求，且建立财务共享中心常常受到区域经济社会环境、人员生活方式、文化程度和基本条件的制约。此外，建立财务共享中心还需要有优秀的财务管理人员加入，进而要重视对人力资源的开发与管理。

三、基于提升财务管理价值的国企财务共享中心构建策略

（一）紧抓构建要点

一是要触及管理焦点。建立财务共享中心是国企进行财务管理工作流程变动的重要内容，所以在构建财务共享中心時要切入国企经营的重心，转变组织方式，用扁平型代替金字塔型，用规范化的服务理念代替随意性、盲目性，重塑服务机制。二是多线并行。国企的财务共享中心是与企业所开展的业务紧密联系在一起的，它提供资金、会计、费用、信息等方面的服务。“多线并行”是国有企业建立财务共享中心的一个重要内容。国企要做好组织设置、业务处理、服务边界划分等方面的具体工作，以实现对国企资源的支持和定向输出。三是集成化设计。在国有企业建立财务共享中心的过程中，各个内部的制度必须彼此渗透，并以不同的形式进行整合，但要想提高财务共享中心的经济效益，就需要进行合理的规划。在前期的联机试验中，为了使整个中心的管理更加协调、高效地进行组织、部门和时间上的交流与管理，必须与时俱进地进行创新发展。

（二）转变管理观念

财务共享中心的建立，是国企财务管理体制改革的重要内容，这一改革牵涉到公司内部的利益，很可能会造成一定的影响，从而引起管理上的矛盾，加大财务共享中心建设的阻力。因此，在财务共享中心建立和运行初期，必须改变管理观念。要改变原有的单纯为所在公司服务的财务管理思想，树立“大财务”理念，不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。此外，财务数据是财务共享中心的重要组成部分，为保证财务数据的有效运用，必须更新财务工作观念，转变管理思路和方法，加快财务信息化建设，做好财务数据收集、统计、分析工作，实现财务信息的统一管理和深度运用。

（三）规范制度体系

为确保国企财务共享中心提升财务管理价值，必须具备明确合理的制度标准，从而建立起相应的规范化制度体系。在实际构建财务共享中心时，需要将其与企业自身的财务管理工作状况相联系，且财务管理工作牵扯到的问题很多，需要严格保密，同时也要注意安全性。另外，在建立了财务共享平台之后，要更好地实现其功能和价值，必须改革现有的财务管理制度，对其进行完善、创新，为国企发展提供有力的保证。

（四）加强人员培训

提高财务管理人员的能力以及素质，对有效构建财务共享中心具有十分关键的作用。在过去所开展的财务管理工作中，相关人员仅仅把会计核算能力和财务数据统计能力作为其工作的重点，而忽视了企业的信息化决策和信息技术能力提升，这样的理念不能适应国企的现代化发展需要，也不能真正促使财务管理工作职能发挥到极致。此外，财务工作人员的财务知识和技术匮乏，使得财务管理工作难以开展，故必须强化财务管理人员的教育，提高其财务共享的观念以及工作能力，以促使通过构建财务共享中心来提升财务管理工作价值，从而推动国企得以健康发展。

（五）优化中心结构

国有企业构建财务共享中心，需要对现行的财务管理体系进行规范化和重新设计，从而使原有的财务管理机制发生两种变化：一是从财务工作向财务共享中心的过渡；二是部分财务工作进入了向高增值决策服务转变的轨道。国有企业原子公司财务职能弱化，可能仅保留原始凭证保管等基础工作。有些企业单位要进行合并或撤销，而财务部门（机构）必须做好人员的调整。国企在做好结构优化的同时，也要优化财务流程。在建立该中心之前，会计、报销、结算等各环节相互分离，各环节的标准、目标、要求也各不相同，这就加大了管理的风险，在该中心建立后，将进行经济管理、经济流程重组、独立单位合并，做好会计汇总、财务权限收集等工作，降低各单位财务管理费用，建立一个适应国企发展需求的财务管理中心结构。

（六）改进构建体系

首先，以国企的战略目标为导向设立一个全面的、科学的、可行的计划，以此来构建财务共享中心，并用统一的思想代替单一的发展观念，把该中心看作是国企开展财务管理甚至是整体运营体系发展的一部分。其次，要结合国企的具体情况，制订相应的子规划，引导企业聚焦于核心薄弱环节，为国企建立专业、有针对性、个性化的财务共享中心打下坚实基础。最后，要从动态的角度审视财务共享中心的建设效果，并对其进行有针对性的调整，使相关制度、标准、技术等得以有效优化与提升，更好地适应国企的发展需要，从而提升国企的财务管理价值。

结语：

总之，财务共享中心的构建是各大企业共同面对全球经济挑战而进行的一次财务管理改革。如何实现企业内部的财务共享，是国企经营管理中必须重视的一个问题。同时，国企以提升企业财务管理价值为目标构建财务共享中心，对增强企业获利能力、加快国有企业改革、增强风险防范等都起到了很大的促进作用。为此，国企在建立财务共享中心时，要把工作重点放在关键环节上，建立起符合自身发展实际的财务共享中心，为企业持续健康发展保驾护航。

（作者单位：安徽省港航集团有限公司）