王琳琳

目前我国的邮政公司经历了多轮的改革和创新，经营范围不断扩大，如何平衡经营与管理的关系，实现企业高质量发展。首当其冲是加强财务管理，彰显出全面预算的管理作用，此篇文章依据邮政企业的成本费用预算、成本管理架构出现的弊端做出分析，同时也基于全面预算的管理体系制定出更加精准的成本费用管理路径。

一、成本管理就是全面预算管理的重要内容

全面预算管理就是对未来一段时间财务以及经营情况进行全方位的预测以及深入的剖析，并在此基础上，基于企业的发展目标以及年度的整体发展方向，通过综合性的平衡、协调、剖析、管控、考核等多样化形式，引入科学合理的财务资源，并进行有效配置，进而能够确保企业的整体目标完成，创建完善的内部管理体系。全面预算所包含但也不局限于企业的经营、财务、资本、投资、资金预算等。站在预算开展的程度层面观察，其成本费用的预算管控周期非常长，同时涵盖的范围非常广泛，很容易出现执行难度提升以及管控不足的情况。成本管理是全面预算管理关键的一个环节，需要从全面预算管理体系的成本管理切入，并不断地开拓和整改预算的成本，精准管理，拓展广阔的全面预算管理的高效渠道。

二、邮政企业成本费用零基预算管理内容

（一）成本费用预算内容

成本费用预算是指与邮政生产经营相关的各项支出预算，主要包括人工成本、资产相关成本、运输成本、业务直接成本、税费、管理费用、财务费用等。根据成本费用项目特点，可分为固定成本预算、变动成本、专项成本预算。固定成本以零基预算为基础，参考实际情况合理编制；变动成本根据以收定支原则，按成本费用标杆及相关业务资源配比原则，采用弹性预算与零基预算相结合的方法分析编制；专项成本预算按照上级邮政企业战略要求编制，包含上级邮政企业统一组织的工程类改造项目、信息网类改造项目、安防设施改造项目等支出项目的费用预算。

（二）成本费用预算核定原则

第一，科学适用原则。成本费用标杆应采用科学的方法制定，既要遵循科学的理论依据，又要符合企业的工作规范和流程实际。成本费用标杆编制时，要充分考虑该项成本费用的主要影响因素，排除主观因素，客观、科学地制定切实可行的标杆。第二，公平公正原则。成本费用在核定时采用标准化的方式，按照标杆统一、公开透明的原则，编制成本费用预算。第三，整体性涵盖原则。费用标杆包含邮政企业的全部成本费用项目，同时费用项目间也不存在重复、交叉。第四，对标先进原则。对详细的地点可比性的标杆指标开展对标调整。倡导不同的邮政企业主抓管理、夯实根基，找寻根源、预估差距，发现自身成本管控的弱势之处，应用对标挖潜，调整成本搭配，增加经营效益。第五，动态扩充原则。成本费用标杆要有效彰显时效性、动态性，这也是该时期企业生产率的整体映射。随着业务的发展和经济发展水平的变动，成本费用标杆标准也应及时更新，定期调整。

（三）成本费用预算核定方式

邮政企业成本费用的核定方式，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。根据不同的预算项目，采用零基预算、滚动预算、弹性预算、增量预算等方法进行编制。

零基预算就是基于相关政策、制度，直接依照成本动因以及定额标杆值做出核定，例如党组织工作经费、工会经费。弹性预算就是针对比定额标杆更优越的项目，依照历史标杆作出核定；针对低于定额标杆的，就要结合其业务结构、地域特征等相关信息进行综合考量，最后再依照高出历史水平的标杆做出核定，很多业务的直接成本都是依照此种模式作出核定。增量预算，针对各种单位之间有较大差距，并且没有办法进行对标的项目，以基期水平为基础并利用历史的数据信息做出综合性核定，例如水电费。

三、邮政企业在成本管理实施过程中存在的问题

由于不同地区的城市发展进程以及经济基础、经济发展的速度都不相同，所以面对差异化市场环境的各地区邮政企业，形成了更具地区特色的收入结构以及收入规模，能够彰显出与该地区相符合的成本费用结构，预算选择的相关定额标准水平。同时，预算定额分配的布局与现实成本费用所应用的布局都会有一定的区别。所以，在进行预算定额确立时，一定要保证所确立的定额能够推动该地区邮政企业发展，并符合其统一的标准，同时也要兼顾到不同单位的发展特性，以及区域的相关政策，保障发展进程。但是在实际落实邮政企业成本管理实施时，也会基于以上几个层面产生相关的问题，主要体现在以下几点：

（一）企业成本管理意识薄弱

在通常情况下，人们往往认为成本管理是财务人员的本职工作。这种观念在邮政企业普遍存在，全员成本管理意识薄弱，实际上企业的成本管理与企业整体密切相关。首先，一项业务，从设计、开发到最终的销售，每一个环节所产生的费用都构成其整体成本，因此仅依靠财务人员和少数管理人员是不能够控制整体成本管理工作的。财务数据是根据真实的企业经营财务信息统计核算的，是反映企业财务状况和经营成果的，非财务人员很少主动关注有关的成本数据，或者仅是重视自身业务环节的成本支出，进而忽略了全程全网的关联效应。其次，由于管理层的任期有一定的局限，其关注的重点在各类绩效考核指标的完成上，仅关注企业的短期利益，成本管控方面比较粗放，不够精细，从而忽略了企业的长远发展。

（二）企业成本管理能力不足

当前，邮政企业的业务范围比较广，除了邮政业务外，还有商品销售以及服务类型的业务。因此与制造企业或物流企业不相同，在成本管理的方式模式上，需要设立与自身相适应的制度，即便邮政企业在成本管理层面进行了工作的创新，但是由于没有有关的先进企业经验可以借鉴，同时也受到了邮政的发展规划以及管理模式的束缚。根据目前邮政企业的成本管控现状来看，比较明显的现象就是制度不完善。制度在建立过程中缺少相应的调研，制度在落实时缺乏相应的考核机制，这就导致在落实成本管理过程中缺乏权威，执行力也大打折扣。

（三）成本管理重视程度不夠

我國大多数企业当中，都会出现企业对成本管理重视度不够的现象。大部分企业领导者更关注企业业务部门的运行情况，但对于企业成本管理，就会有一些忽视，致使成本管理这一环节并不严谨，同时也没有构建健全的管理机制。这就造成了企业在实现收入的过程中，产生了一些不合理或者非必要的成本支出，让企业经济受到影响。

（四）预算编制质量不高

对企业来讲，要想更好地完成预算工作，可以在源头上管控成本费用的消耗。但是当前邮政企业的预算工作还不够健全，不能充分发挥出其中的作用。首先，按照统一下发的模板和标杆，在一定程度上提高了预算编制水平，但这样的编制模式容易受到历史因素和人为因素的影响，影响预算因素考虑不全，与真实经营情况脱节，在一定程度上出现预算结果不科学、不精准，致使落地执行出现困难。其次，在预算执行过程中，超额支出的情况也不能够得到有效的改善，并且也没有完善的奖惩策略来落实预算管理。

（五）考核评价工作不完善

企业要想成本管理见成效，必须完善考核目标体系，建立健全考核制度，强化考核工作。这也能够在企业内部创建良好的制度环境，有利于成本费用管理的顺利进行。但是基于当下邮政企业的发展现状来看，存在考核机制建设不够完善、考核力度不足、考核结果无法落地等情况。首先，邮政企业并没有创建更满足实际要求的考核机制，特别是在指标的设立上，不够周密。其次，考核的结果在邮政企业的落实中出现了不足，并没有有效地彰显出考核结果所具有的相应功能。

四、全面预算管理体系下邮政企业的成本费用管理措施

全面预算管理机制的架构，一定要依据公司发展的战略来进行，整体性地掌握成本管理路线，并计划出成本管理、全程追踪、绩效考核等协助对策，开设归口部门与经营单位模块相结合的二维管控体系，落实“确定目标—落实执行—绩效考核”的封闭管理。

（一）划分好全面预算成本管理责任范围

加强管控，对制定的全面预算管理办法进行细化。企业要制定出有关的预算管理制度，同时也要详细策划出全面预算成本管理的方法，带领所辖各单位融合当地的发展现状，制定出更加精细化的预算管理细则。同时让各级邮政企业的成本管控责任落实到具体归口部门，并明确其主要职责，实现“横向到部门、纵向到单位”的管理模式，确保全面预算管理落实到基层单位。

（二）促进财务管理扁平化发展

经营预算作为开展管理的前提，依靠人力资源部、企业发展及科技部、寄递事业部给予的人工信息、成本类投资信息以及网运业务量数据，融合成本标杆和年度的支出趋势，编制年度成本费用预算以及利润预算。整体性考察真实状况，建立成本费用标杆体系，细化成本驱动因素，保障标杆的设立不但要满足生产的现实需求，同时也要提醒企业对标定额标杆值，健全成本构架，积极寻找经营管理中的弱势之处，并有效调整，从而强化成本管控，提高经营效益。通过标杆为切入口，实现财务管理扁平化，同时，要督促各单位不断深化对标管理，一是与自己对标，实现经营管理上的自我突破；二是与其他单位对标，形成你追我赶的良好局面；三是与行业先进水平对标，提高竞争性业务的市场竞争力；使各单位在立标、对标、达标、创标这一动态过程中，持续提高经营发展效益。

（三）保障预算结果公开公示

预算的标杆值以及测算的详细记录要进行公示，同时开展预算政策的宣贯，公司也要基于决策层进行思想上的统一，树立坚定的信心，并与下级单位展开有效的交流，进行相应的互动，能够让基层掌握资源配备情况，有效地进行资源的调配。相关部门的预算管理工作人员，要加强与下级单位的沟通交流，对各单位提出的问题予以详细的解释说明。确立年内管控的导向、管控模式，高效地将预算管理观念以及方法手段引入到基层。同时，要让归口部门高效地掌握，引导业务部门利用成本资源推动其不断发展、进步。

（四）加强预算执行预警机制

要提高预算过程管控，建立预算分析预警机制、设立成本费用的预警指标以及阈值，按月管控重要指标的偏离状况、偏离原因以及偏离方向，成本费用的预算执行结果预警，主要划分为两种类型：第一，与收入不相关的成本费用，利用总额管控、综合预警的形式。第二，与收入紧密相关的成本费用，利用标杆预警的形式，按月根据预算偏离程度（5%、10%、15%）制定有关的对策。在落实过程中，融合收入的关联性、绝对值高低这两个方向，针对费用落实不同的管理策略，分不同类型以及不同级别，主抓大方向，利用三个角度、三大规律，积极推进“三精”管理，强化人工、网运、外包、业务费以及专项的成本管理，彰显成本管理的成效。

（五）加强成本管理的重视

目前的市场竞争非常激烈，企业要想稳住自身的市场地位，就一定要对成本控制管理工作提高重视。基于成本所涵盖的人、财、物及供、产、销等多层面进行考量，不断提高成本核算和管理意识。企业可以利用符合实际的成本核算方式，来保证核算数据的精准和真实性。同时，也能够为企业的决策者带来更有力的信息和依据。企业管理者一定要有系统化的管理思维，在拓展市场基础上，要把握降成本增效益的方式。针对产品的生产成本做好预算和分析，让员工能够通过成本费用管控效益做出服务措施。也要深入掌握降本降耗的常用手段，为企业的利益预留空间，这样才能够推动企业的整体发展。

（六）完善预算考核评价制度

要基于宏观的角度来观察经营单位预算考核现状，引入更多渠道进行部门考核管理，将预算渠道管理职责引入到职能部门、经营支撑部门的绩效考核，并创建责任和权利平等的成本管理机制。将预算的实施现状划为全面预算成本管理委员会成员单位的绩效考察关键环节。对管理成效比较出色的部门要给予相应的奖励，对于管理成效不显著的部门进行相应的考核降级处理，落实预算下达—执行管控—绩效考核的封闭管理。

结语：

综上所述，在开展全面预算管理的体系创建中，要不断进行调整和优化，这也是企业稳步发展的必要条件。基于整体性的制度创建出发，做好各个程序和环节的安排和调整，保障每一环节都能够高质量地运行。企业领导也要基于公司的战略目标制定相关的全面预算管理体系，做好资源的合理配置以及职责权限，充分彰显全面预算管理体系的整体性价值，推动实现企业战略目标，促进企业高质量发展。

（作者单位：中国邮政集团有限公司枣庄市分公司）