王磊

摘要：公立医院虽是公益性事业单位，但不是由国家财政全额拨款。随着实施药品、耗材的零差价以及医保报销政策的逐步规范，公立医院想要进一步发展，让老百姓获得优质的医疗卫生服务，就必须在当下面临的挑战中寻找新的突破口。公立医院由于受到专业性、业绩考核、管理理念等因素的影响，更注重业务收入的增长，而在成本管控上大都采取粗放型的管理模式。长期以往，形成了公立医院的发展瓶颈。因此，公立医院需要向精细化成本管理模式转变，进一步降低医院运行成本，促进医院高效、健康发展。本文分析了精细化成本管理的特点和意义，指出当前公立医院成本精细化管控中存在的问题，基于此提出相应的措施。

关键词：公立医院；成本精细化；策略研究

随着国家深化医疗卫生改革，进一步规范了公立医院收入渠道，对公立医院的经济运行情况产生了一定的影响，也对公立医院的管理水平提出了更高的要求。如何从成本管理着手降低医院运行成本，提高医院经济和社会效益。让公立医院在收入增长遇到瓶颈时拓宽另一条道路，从而更好地满足人民群众医疗卫生服务高品质需求，是当前医院需要研究和落实的一项重要内容。公立医院的成本管理我们并不陌生，也是医院日常工作中一直提出的要求，但由于原本的粗放式成本管理模式已经不适应现阶段公立医院的发展需求，我们必须从精细化的角度加强对其成本的管理。

一、公立医院成本精细化管理的特点与意义

（一）公立医院成本精细化管理特点

1.精细化管理具备精确性特点。通过精细化管理制度和工作流程，可以全面精确地了解各项成本的信息，利用这些精确成本信息达到精准成本管控的目的。

2.精细化管理具备个性化的特点。为实现精细化管理，公立医院需要根据自身规模、院内工作流程、人员素质结构等因素制定符合自身需求的成本管理流程。

3.精细化管理具备全面化的特点。精细化成本管理是一项全员参与，上下联动的管理机制。需要所有部门和人员掌握并实施，以达到全面纳入成本管控范围的要求。

（二）公立医院成本精细化管理的意义

1.提供精准数据，为领导层制定战略决策给予支持

完善的成本精细化管理体系，解决粗放式成本管理存在的问题，客观的反映出真实成本信息，提供精确的成本数据。围绕医院战略发展目标制定精细化管理措施，培养了成本管理人员的专业能力，增加信息化数据处理能力，提高成本信息分析水平，找出医院成本管控漏洞和不足。最终为医院领导层制定战略决策给予支持。

2.增强自身竞争力，为人民群众提供优质医疗服务

公立医院的大部分业务收入来源是纳入医保范畴的。随着医保制度的不断健全，推进了取消药品收入及医用耗材加成、降低中药的加成比例、单病种付费等一系列政策，使得公立医院的业务收入增长遇到瓶颈，也给医院提出了新的管理要求。在注重发展新科室、新技术、提升新业务增长点的同时，从成本上进一步拓宽公立医院发展壮大的路径，优化成本精细化管理体系，从而达到提升公立医院盈利能力，不断增强自身竞争力，达到有能力提供给人民群众优质医疗服务的核心目的。

3.提高医院成本管理水平，为医院发展增添新动力

成本精细化管理，可以进一步提高成本控制水平。增强成本控制意识，科学制定各种成本费用的开支范围、标准。实现对各部门各环节的指导和监督。提升预算编制的科学性、准确性。随着医保支付方式地变化、分级诊疗制度地落实、药品零差价政策地实施，使得医院传统的以药养医方式受到了冲击，业务收入增长停滞，医院发展陷入瓶颈。因此，医院需要转变方向，从成本管控入手，进一步提升成本管理水平，改变当前粗放型成本管理模式，减少成本消耗，提升医院发展空间。

4.配合国家医改战略，为医疗卫生事业健康发展添助力

国家医改政策的不断推进，敦促医院必须变革旧的管理模式，实行精细化成本管理即有助于不断地深化新医改政策目标，有助于整体医疗卫生行业的健康发展，有助于医院自身战略目标的实现。对有限的资源进行精确地统计、准确地分析，并实现合理地配置，使医改政策进一步落实，提高医疗卫生行业品质和口碑，从而为助力医疗卫生行业整体发展添动力。

二、公立医院成本精细化管理体系构建面临的主要问题

（一）忽视精细化成本管理的重要性

公立医院由于对医疗服务设施的重视，在医疗设施购买、建设等方面往往投入较大，在购置医疗设备、投资建设医疗设备时没有充分论证成本效益，存在“重投入、轻管理”的现象。在卫生材料的使用管理中，不重视管控使用部门的合理使用量，造成医疗资源浪费和成本增加。忽视合理的人员岗位和工作安排，形成部分岗位人员冗余，导致人力资源成本地上升。导致对精细化成本管理不重视的原因方要有以下几个方面，由于医院主管部门对于医院管理者的目标考核主要体现在业务增长、医疗服务等方面，从而导致医院更倾向于对重点考核目标投入精力和资金，忽视成本精细化管理对医院长期发展带来的动力。此外，部分医院管理者对精细化的成本管理方法不了解，没有意识到它对加强医院成本管理、医院发展有很大的促进作用。另一方面即使医院管理者认识到它所带来的优势，由于精细化成本管理的落实需要各部门、各岗位、各工作人员的集体联动，而这项工作不仅需要长期细致地推进，而且必须将取得的成本控制成果与每个职工的利益紧密联系才能充分调动职工的积极性，短期内精细化成本管理不能取得明显的成效，使得医院职工感觉此项工作与已无关，弱化了精细化成本管理工作的实施力度。

（二）缺乏专业的精细化成本管理人才

医院精细化成本管理人员需要充分了解本单位业务流程外，还需要有财务、信息、管理等相关知识。当前大部分医院的缺乏此类复合型人才，使得医院成本精细化的实施质量不高，增加了医院成本控制工作开展的困难。医院不同于其他单位，从事的医疗事业有很強的专业性，不同医院的业务工作流程也相差很大，这对成本精细化管理者提出了很高的能力要求。需要成本管理者根据当前医疗行业整体形势和自身情况制定出投入少、效益高的最优方案。结合医院现有各信息系统，充分及时统计各项基础数据进行财务分析。指导和督促各部门、岗位落实成本控制工作。而要做到以上要求，此类人员除了具备多项复合技能外，需要积累大量的成本管理实践经验，促进精细化成本管理和医院发展紧密结合并良性循环。而医院是以医疗服务为主的单位，相对此类综合性岗位和复合型人才，更注重对医护人员的投入和培养，而这也是医院精细化成本管理实施过程中的难点。缺乏此类专业人员，导致医院无法深入地推进落实精细化成本管理工作，很多成本管控内容的实施只流于形式，不能从专业角度来把控完善，导致精细化成本管理管不严、管不实、管不好。

（三）信息化系统不健全

医院信息化系统一般比较注重临床一线的建设与更新，且往往会根据医院实际工作需要使用多套独立的信息系统。而成本精细化核算是一项数据量大、精度要求高的管理活动，各系统间数据的不统一、不匹配给基础数据统计工作增加了困难，不利于成本精细化管控的实施。当前规模较大的医院由于信息化系统独立不能共享使得成本数据繁多且复杂，需要人工去筛选、整理，容易造成数据质量降低，影响财务成本分析结果。而基层医院由于信息化建设投入较高，为了节省成本，所建立的信息化平台往往存在通用性强，结合自身情况使用价值较低，只能满足粗放型成本管理的要求。在信息化平台投入使用后，得不到平台开发单位的后续支持，使得想要进一步推进成本管控精细化的目标不能很好的实现。

（四）各医院情况不同，无法统一标准实施

医院由于级别不同，在整体规模、人员素养、管理质量等医疗资源存在较大差距。如三级甲等医院和基层医院在业务流程、管理经验、成本理念等都不尽相同。无法用一套统一的精细化成本管理标准去实施，需要各医院根据自身实际情况进行实施布局，才能达到符合自身成本管控目标的要求。医院成本管理工作人员对于具体的医疗服务流程没有较为清晰的了解，通过照搬其他医院的模式来套用，致使精细化成本管理流于形式，整体深度不够，无法根据自身的实际情况形成合理有效的成本管控措施，无法达到管控准确、精细、高效的目标。

（五）缺乏与预算、绩效、考核目标融合

精细化成本管理在实施中缺乏与医院全面预算相融合，医院在编制预算时往往考虑的是如何争取更多的财政补助，考虑的是大块成本的列入，而对于项目杂、金额小的成本不予重视，使得部分成本游离于全面预算之外，降低了预算管理效果。财政和主管部门根据预算统筹安排资金划拨给医院，也促使医院缺乏加强精细化成本管控的意愿。精细化成本管理在实施中缺乏与医院绩效相融合，大部分医院在绩效管理方案中更注重工作人员的业绩、工作质量、服务对象满足度等指标，对成本管控的要求相对较低。这使得职工注重于高比重指标任务的完成，忽视了成本管控的重要性。精细化成本管理在实施中还缺乏与管理者工作目标考核的融合，在对医院管理者的工作目标考核中重视程度不够，甚至没有将精细化成本管理的要求纳入到考核目标中，无法至上而下地实施成本管控要求。

三、公立医院成本精细化管理具体策略

（一）认识精细化成本管理的重要性

医院领导应正确认识到成本精细化管控对医院运营的重要性，强化医院工作人员精细化成本管理理念，强化集体参与成本管理意识，提升每个个体的主人翁意识。中层管理者应将上级成本管理要求及时准确传达到各下级，并督促和落实。基层员工应具备本岗位成本管理意识，做好各项管控工作流程，实现上级精细化成本管理目标。在设备、卫生材料、药品采购等过程中需要加强成本管理介入，应经过充分投资论证和效益评估后再实施采购。合理管控各资源使用节点，合理安排人员、岗位、工作的分配，制定成本精细化目标与绩效考核挂钩机制，以达到人力成本最优化。要加大对精细化成本管理运行投入，合理规划管控内容和流程，形成长效机制，使精细化成本管理不断提供医院发展动力。

（二）加大专业管理人才培养

加大对对成本精细化管理相关人员的投入，对内将现有从业人员定向培训，提高业财融合度，培养复合型财务管理人才。对外在招收财务管理人员时应注重对其医疗、财务、信息、管理等水平的考查，有意识地吸引此类复合型人才。成本管控一般由医院财务部门主管，部门主管应定期组织相关成本管控人员进行医疗业务和成本管控流程培训，提高成本管理人员工作能力。加强成本精细化管控意识，在医院各部门可以优选责任心强、工作作风扎实的人员进行重点培养，以点带面，推动各部门成本管理工作的顺利开展。建立健全考核制度，以确保每位财务人员对精细化成本管理工作的落实。医院成本管理人员自身也要积极提升自己的专业技能，遵守职业操守，在医院精细化成本管理实践中积累经验，勇于创新，为医院发展出谋划策。

（三）建立完善医院信息化系统

在医院临床信息化建设的同时，要注重结合成本精细化管理的要求，建立符合自身业务流程和标准的信息化系统。提高数据获得的便利性，从而增强成本信息的准确性、可比性。及时完善并更新各流程节点的数据，合理有效地整合不同信息平台数据，剔除冗余无效数据，实现成本精细化核算数据共享。医院要加大信息化建设的投入，结合自身实际情况和需求对现有信息化系统进行优化，成本管控人员应积极与信息开发系统技术人员沟通交流，提出精细化成本数据提取的具体要求，以便在系统优化后充分获得准确高效的信息和数据。

（四）结合自身特点完善成本精细化流程

由于各医院的规模大小、业务内容、人员结构不同，成本形成节点和内容都有所不同。虽然可以学习和借鉴精细化成本管理工作成效好的单位，但主要还应根据自身特点、医疗服务流程、管理人员结构等因素来布局。要将成本管控细化到每一个工作组、每一名员工身上，明确其要承担的成本责任。在精细化的核算步骤中，要根据自身业务流程进行成本归集和计算，注重成本结构和差异变化。对收集的成本数据进行类比分析，通过具体的医疗活动，规范诊疗救治行为，找出可控成本予以干预，以达到节约成本的目的。

（五）加强成本管控与预算、绩效、考核目标相融合

精细化成本管理应与医院全面预算紧密融合，在编制全面预算时应充分考虑医院各项成本的统计和归集，可以充分利用信息化系统和各会计期间统计的精细化成本数据汇总纳入全面预算。将成本管理目标与医院绩效考核紧密融合，让成本管理与每个职工的切身利益相联系，促成职工主动树立精细化成本管理意识，主动参与精细化成本管理工作，主动实现精细化成本管理目标。将成本管理目标与医院管理者工作目标考核紧密融合，让医院管理层充分重视这项工作，至上而下扎实推进成本精细化管理工作，达成精细化成本管理目标。

四、结束语

在当前医疗卫生大环境下，医院发展遇到瓶颈的情况越来越多，成本精细化管理是医院在解决发展问题的一个突破口，如何发挥好它的作用，提升医院经济效益和社会效益是当前面临的重大课题。重视成本的精细化管理，注重相关人才培养，发挥信息化系统的作用，结合医院自身特点落实，与预算、绩效、考核目标等相關工作充分融合，为医院管理提供准确数据、提供更优质医疗服务、提升医院竞争力，助力国家医改政策，为医疗卫生事业发展提供新动力。

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