夏宁 赵嘉衡 赵来方

【摘 要】 中国联通是首批国企混合所有制改革试点中的电信企业，是国企改革的试验田和风向标。文章基于“协同共生论”，结合混改实际，设计了中国联通国企混改案例分析框架图，从框架、效应、模型、增效四方面对中国联通国企混改展开深入分析研究。分析中国联通如何通过引入战略投资者，从组织有效性的效率与价值维度，形成业务互补与组合协同，实现跨边界式共同成长，搭建协同共生架构；研究中国联通如何采用股权激励机制，使企业和员工建立共生关系，带来主动增效和系统自我进化增效，打造共生经济，形成协同共生效应；探索中国联通如何完善公司治理模式、建立协同共生管理模型；剖析中国联通经过国企混改完成经营能力、偿债能力、盈利能力以及资产质量的价值重构，优化决策模式、进行边界重构、完成平台穿透、拓展价值链接，实现国企混改的增效作用。

【关键词】 协同共生； 中国联通； 国企混改

【中图分类号】 F276.1  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2023）08-0133-08

一、引言

为促进生产力发展，保障社会经济持续稳步向好，我国创造性提出了混合所有制改革思路。与单一的公有制或非公有制经济形式不同，混合所有制是一种界于公有制与私有制之间的所有制模式，是利于参与各方融合协同发展、利益共生的创新型经济模式。党的十八届三中全会科学阐述混合所有制的实质和内涵，认为国有与民营企业的融合发展，能实现优势互相补充、劣势互相冲销，有加强推广实施的必要。国务院《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54号）指出，通过国企混改，放大国有资本的功能，推动国企经营提质增效，确保各参与资本保值增值，巩固社会主义经济体制微观基础；完善公司法人治理架构，加强责任履行和合规体系建设，创新企业增效体制机制；加强国企混改中的风险管控，防范由于改革不完全、监督不严格而造成的国有资产流失风险；提高民营经济对社会进步的贡献力，做好国有经济发展这篇大文章。党的二十大报告提出，要完善中国特色现代企业制度，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业。公有制、非公有制和混合所有制三种所有制形式共存，既可为国有企业注入新血液新养料，又可为民营企业提供新平台新机会，是新时代社会主义市场经济发展的组合形态。混合所有制企业中，国有和民营资本不是彼此对立，而是相互促进、协同发展。进行现代产权制度改革，实现混合所有制经济的创新发展，国企混改是“龙门”和“突破口”，是新形势下保持社会主义公有制经济主体地位、提高市场经济能力、促进经济社会高质量发展的必然选择。

国企混改坚持社会主义市场经济原则，参与者公平自愿，依法按股权占比管理公司，进行收益分配，股东间不存在领导与被领导问题，股权能够市场化交换与退出。目前，国企混改已全面铺开，逐步从充分竞争行业向电力、电信、石油、民航、石化、高铁、军事等行业扩张，混改领域越来越宽广。选择中国联通作为国企混改的试验田，开展国企混改的实质性实验和探索，实现强强联合，刺激国有与民营经济同步增速发展，这并非“国退民进”，而是“合作共赢”。

国企混改是一个持续摸索完善的过程，需要不断尝试创新，总结经验。近年来，多家国企通过混改实现参与各方成本和风险共担、剩余价值和要素共享、整体经营绩效提升。本文能够充实现有国企混改案例库，填补相关研究领域空白，使国企混改的有关论述更加完备，对其他国企混改具有一定参考价值，能更好地指导实践并推广应用。

二、文獻综述与理论框架

（一）文献综述

1.协同共生国内外文献

1965年，美国战略理论科学家伊戈尔·安索夫[2]提出“协同”的有关概念，他指出，在各业务单元间有机协作的前提下，企业价值将大于各部门经济价值的简单加和，产生“2+2=5”的协作效果。安索夫在《公司战略》一书中认为，合作策略是企业发展与多样化经营的重要纽带，能帮助公司充分利用现有发展优势与业务协同，进而开拓新的发展空间。1971年，德国科学家赫尔曼·哈肯[1]第一次提出“协同学”（Synergetics，又称协同论）这一概念，他提出协同学就是一种关于协作协调的科学。Lynn Margulis[3]认为，因为共生，才可以保持世界事物的多样性，共生是自然进化的原理前提；通过多样性个体之间复杂多维的交互协同作用，不断产生新物种，世界才得以不断发展与进化。陈春华等[4]认为，协同共生的核心内容就是组织在动态发展过程中达到整体价值最优，是实现协同共生结构、效应、管理模式和价值重构，体现协同共生理念的企业管理方式。鲍勇剑[5]认为，在传统的组织模式中，企业是相对独立的单元，会有相对明确的边界以及固定的角色，企业希望能够保有自己的壁垒。今天的组织需要改变独立存在的想法，要学会开放边界，拥有动态边界及胜任多种角色，要能够为合作者提供更多的发展机会，要学会信任并共同创造价值。“协同共生”理念对国企混改、“十四五”时期我国完成经济体制改革、推动新时代中国经济高质量发展、开启全面建设社会主义现代化国家新征程、全球协同合作、构建人类命运共同体都具有深远意义。

2.混合所有制改革国内外文献

（1）企业混改与战略投资者引入。Islam（2018）认为，引入战略投资者可增强混改企业的战略发展和创新能力，优化治理结构，实现参与各方风险共担和成本降低，利于企业的可持续发展。Hasan et al.[6]认为，企业引进战略投资者能优化资源配置，提升管理水平，提高企业经营业绩。朱慧等[7]认为，战略投资者最好和混改企业属于同一行业或相似产业，才能有利于实现共同生长和长期获利。安星屿（2017）指出，引入战略投资者，可以建立现代企业体制和管理制度，完善法人治理结构，助推国企健康发展。程凤朝等[8]认为，战略投资人的引进对混改国企有很大益处，包括结构优化和运营管理模式完善等。

（2）企业混改与公司治理。Duchinetal et al.[9]认为，企业混改中引进外部董事有利于提升公司综合能力。Fan et al.[10]指出，政治因素的过度干预对企业的公司治理会有不利影响，实施混改可带来公司治理情况的良性改变。Aivazian et al.[11]提出，中国国企的公司治理困境，只有通过所有权改革才能得以改善。S.Johnson（2000）发现，股权多元化，可使不同性质的股东形成互相制衡监督，有利于促进企业价值最大化。张文魁（2017）认为，国企混改应释放较多的股权给民营企业，并建立完善科学的公司治理体系。胡晓明（2014）研究认为，混改有利于国企构建完善的法人治理结构。汪平等[12]提出，国企在引进不同经济特性的股东后，要充分考虑非国有股东的收益需求。李东升等[13]调研表明，应加大对混改企业主要股东行为的监督。

（3）企业混改与股权激励。Kim（2016）、Mauldin（2009）和Patel（2016）认为，员工持股和企业绩效正相关，不同性质和类型的企业实施员工持股计划带来的激励效应、程度不同。Chang（2015）、Mauldin（2009）研究发现，员工持股可实现个人与企业的深度相融，能够形成积极效应，提升企业创新能力。Ederer et al.[14]认为，对企业核心员工的股权激励，对提升企业长期绩效有积极作用，对企业就业率和经营业绩都有较大促进。Babenko et al.[15]认为，员工持股可吸引内部员工现金流，减少外部融资，降低企业资金使用成本，改善企业资金需求状况。沈辰[16]提出，通过实行员工持股，不但可以体现激励作用，增加员工积极性，还可让员工规范自身的行为，在工作中创造最大价值。中国社会科学院工业经济研究所课题组（2014）认为，当前国有经济产权形式单一，可通过员工持股计划实现产权改革，通过混改实现国有控股、社会参股和员工持股，利于现代公司治理的三元制股权结构。厉以宁（2014）指出，国有企业混改应深入周全考虑员工持股方案，要符合企业实际。

（4）企业混改与绩效提升。AlexNg et al.（2009）提出，国企受资本权属限制，运营中被多方制衡，明显不如私营企业灵活高效，存在运营效率较为低下问题，进行国企混改，可有效提高绩效。Mutsuhito et al.[17]认为，推行混合所有制经济是实现企业提质增效的有效路径。Estache et al.[18]认为，阿根廷与巴西的铁路行业都经历过改制，引进了非国有资本，公司的生产力获得提高。桑凌等[19]认为，混改有利于提升公司财务指标。马连福等[20]通过研究认为，改变股权架构，引进异质资本可以改善企业绩效，但必须防止在改革中引进新的不公平或低效能因素。

可见，国内外对协同共生理论和混合所有制改革均有一定认识。国外学者提出“协同学”和“共生”概念，国内学者认为协同共生既是一个概念，也是一套管理方法，包括协同共生定义、架构、管理模型以及影响协同共生价值的关键要素等。国内外研究者认为国企混改是优化企业管理、提升运营效益、改善内部政治关系依赖严重、实现企业大发展和保持宏观经济稳定的需要。对于引入战略投资者、股权激励和公司治理，国内研究者指出，引进优质的战略合作者对企业极其有利，意义深远；企业治理结构科学，引入外部董事，决策沟通机制顺畅很有必要；员工持股可产生激励效果，能规范自身行为，增强工作积极性。国外研究者指出，战略投资人拥有的经验和技术，可促进混改企业管理水平提高；合理的董事会架构对企业绩效有积极影响；员工持股能够促使公司利益增加、便于加强监督、能更好规避风险。

虽然人们已经开始对国有企业的混合所制改革过程做初步的尝试性分析，但并没有做到运用“协同共生论”对混改过程中的引进战略投资人、股权激励、企业管理与公司治理等行为进行系统指导和详细研究。本文将基于“协同共生论”，对中国联通国企混改中战略投资人引入、股权激励、公司治理与增效作用等进行全面系统分析评价，弥补研究空白，希望能对国企混改实践提供可行性建议。

（二）理论基础和研究框架

“协同论”认为，世界万物都普遍存在有序、无序的现象；在特定的情境下，有序与无序能互相转化；无序就是混沌，有序就是协同。“共生论”认为，共生是自然进化的机理，通过共生，世界才可以保持事物的多样性；通过多样性的个体之间复杂多维的交互协同作用，不断创生新物种，世界才得以不断发展与进化。从混沌到秩序，合作具有必然性，只有基于多样性和交互作用，才可能产生新的更大价值。协同共生的实质是从无序到有序，是指共生单元通过不断主动寻求协同增效，实现边界内组织成长、跨边界组织成长、系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程；“协同共生论”既是一个概念，也是一套管理方法，它是在有序参量的基础上，企业或组织在获得整体价值最优的动态发展过程中，搭建协同共生架构、建立协同共生管理模型、完成协同共生价值重构、实现协同共生增效的理念和管理方法。

在数字经济时代，价值空间重构影响行业和企业边界，边界模糊、重叠或者融合成为一个基本的趋势。传统的组织模式中，企业只是相对独立的单元，如今组织间的边界变得越来越具有渗透性，同业之间、异业之间已经不再视彼此为单纯的竞争者，组织的发展需要互相合作，协同与共创价值已是核心解决之道。工业时代战略上的多元化和专业化，正在被数字时代的生态化取代。处于无限连接中，动态、演化与进化对企业发展提出前所未有的挑战，企业与经营环境之间的线性关系被打破，范围经济取代规模经济成为新经济范式，相对稳定、封闭、垂直的线性模式，走向相对开放、互动、互联、团结的协同模式，企业的基本生存方式是协同共生，而不是独立生存、独善其身。组织和企业要改变独立存在的想法，要开放边界，为合作者提供更多发展机会，相互信任并共同创造价值。企业管理思想也在经过科学管理、以人为本、战略竞争、学习型组织后，走向“共生型组织”阶段，企业价值通过整个价值网络的共創来实现。在工业和信息化时代，研究如何获得竞争优势可以为企业带来价值，但是随着数字技术的快速发展，行业边界的整合以及创新价值不断涌现，疫情之后的协同工作模式，企业间、组织间的合作共生，越来越凸显其价值优势。

本文基于协同共生理论，结合产权理论、激励理论和公司治理等相关理论，对中国联通国企混改行为进行分析，形成理论+实践+效应的分析研究框架。如图1所示。

三、案例介绍

2016年9月28日，国家发展和改革委员会组织召开国企混改工作会，联通集团被确定为混改试点单位，中国联通于2017年8月20日对外公开发布混改方案，引进了主业能力强、有国际协同合作能力、行业互补性高的几家国企和非国企战略投资人，尝试进行了员工持股试点，向公司核心人员增发了限制性股份，开展了有效期达10年的长期内部激励。混改引入多家投资公司和金融机构，包括互联网企业、垂直行业、长线金融资本机构、国有资产结构调整基金等。中国联通混改后，国有资本出资人为联通集团、中国人寿和结构调整基金，对应出资比例分别为36.67%、10.22%和6.11%，国有股占比之和依旧在50%以上，控股股东和实际控制人没有发生改变。其他出资人及出资比例为：战略投资者腾讯持股5.18%，阿里持股2.04%，京东持股2.36%，兴全基金持股0.33%，百度持股3.30%，苏宁云商、淮海方舟、光启互联三家均持股1.88%，战略投资者持股之和为35.19%，员工持股2.73%，其他公众持股25.41%。通过混改，中国联通完善了企业治理结构，实现了企业的价值重构和绩效提升。

中国联通国企混改的动因：（1）党和国家的政策要求，党的十八届三中全会明确提出推动混合所有制市场经济健康发展，鼓励国资项目的非国资加入，鼓励混合所有制企业职工参与持有公司股份；（2）面临严峻的市场竞争形势，中国联通在2015—2016年间，经营绩效持续下降，净利润、营业收入逐年走低，在我国三大电信运营商中，整体竞争实力明显处于劣势，处于最不利地位；（3）公司治理需优化升级，中国联通在混改前存在办事程序烦琐复杂、办事耗时周期长、职工工作效率低、改革变通阻力大的问题；员工收入情况缺乏与市场接轨的激励机制；董事会的决策容易出现“一言堂”的局面。

四、案例分析

中国联通国企混改采取了引入战略投资者、股权激励、优化公司治理等有效措施，基于协同共生理论，对中国联通国企混改过程中的关键环节，按照前文设计的中国联通国企混改分析框架，进行以下分析。

（一）引入战略投资者，搭建协同共生架构

协同共生架构的搭建，重点从效率和价值维度考虑，让企业效率更具竞争力，让价值更具成长性，实现效率与价值上的进化。中国联通混改通过引入战略投资者，搭建协同共生架构，实现产权多元化，加强异质股东间合作，实现战略、营销、人力资源与财务管理协同，提升经营决策和管理效率；扩大业务协同互补，强化产业链、供应链的有效链接，实现价值共生、共享，壮大企业规模，增加企业价值；通过共享资本、市场、技术、管理、经营业绩和声誉，赋能中国联通，提升管控水平；混改各参与单位在实现组织边界内发展的同时，实现跨边界的共同成长，形成协同共生股权架构，增强企业综合竞争力。

1.战略投资者进入使股权架构优化

混改首先是对产权单位进行全面改制，以建立多元化产权，逐步构建起现代企业股权体系，并利用混改引入的外部力量和资源，实现提升公司经营效率和效益的目的。国企混改主要是通过引进民资背景的战略投资人实现产权多元化，以产生股东间新的彼此制衡与共生能力，并在各方利益互相约束的过程中，引导异质股东加强合作，深度协同，融合共生。

中国联通2017年10月非公开发售新股，向战略投资人转让不多于9 037 354 292股的股份。按6.83元/每股的托管登记备案价格，各参与的战略投资者股东完成了总额为61 725 129 814.36元的股票认购，通过国企混改引入的3类14家战略投资者，一类主要是互联网企业，包括腾讯、百度、京东、阿里和苏宁云商；二类是淮海方舟、兴全股权基金等产业基金；三类是中国人寿等金融机构；中国联通持股比例从62.74%降低至37.67%，从绝对控股转变为相对控股，建立起了由多个战略投资人分散持股，多家国资公司联合控股的共商、共建、共管型多元化股权结构。

混改后国资的绝对控股地位仍然保持，国家意志和话语权仍然处于首位，可以避免因控制权而引起的不必要争论；混改后的国有资本虽然控股，但股权总数和民营资本非常接近，仅高出1.5%，实际上形成了国有和民营资本对企业控制力的有效制衡，这将使各种决策更为民主公平，也较能体现相关各方的关切，有效避免了“一言堂”和“一股独大”现象的出现；企业实现了产权多元化升级转型，非国有股东积极参与到公司管理中去，利于国企混改参与各方实现共同发展。

2.战略投资者间实现业务协同和優势互补共生

中国联通还和京东、百度、阿里、腾讯等企业开展服务协同创新，开辟业务拓展新通道，升级企业核心竞争力。与腾讯合作成立智慧文旅集团，依托大数据，实现智慧旅游云和智慧景区业务创新，布局全域旅游，强化智能服务，做好文化旅游产业运营；协同腾讯，拓展4G用户6 000余家；协同阿里巴巴，开展新零售业务，联建智能生活体验馆，云货架、AR购物、天猫精灵等最新产品在联通智慧门店得以应用；协同百度，在大数据业务领域实现产品、研发、平台拓展的重大突破，2018年营业收入6.1亿元，较上年提高283.5%；多家协同，开展云计算、物联网服务，做足公共云、云联网文章，构建全网云资源池，打造互联网云品牌商，为智慧城市、智能穿戴、智慧交通、智慧金融、智慧健康等社会运行与发展领域提供网通道和云基础；与企业战略投资人的深度合作使联通实现业务量大飞跃，也使战略投资者得到了理想的投资回报。通过联通混改实现业务创新，实现国有电信企业从“单兵种”模式向“集团军”的升级转型，实现混改各参与方的优势互补和业务协同，激发传统业务的新活力，开创了效益提升新蓝海，通过赋能和管控，促进国家和社会资本在电信服务领域的互惠共赢。

（二）采用股权激励机制，形成协同共生效应

协同共生效应主要包括共生关系带来主动增效、自组织自我进化增效以及共生经济的协同效应。

中国联通股权激励实施前员工会进行竞争以获得核心员工资格，核心员工在工作中形成良性竞争，员工与企业形成利益共同体，员工为实现预定绩效和预期收益而主动努力工作，实现与企业的共存与双赢，实现企业绩效的主动增加。

中国联通混改中实行股权激励，在2018年2月11日公开发布了面向公司核心人员的中长期激励规划，通过向7 550名公司员工（大部分为中、高级管理人员，金融市场、网络系统、数据中心等公司骨干员工）增发限制性股票的模式，实施员工持股激励及人才引进计划，对用于核心员工激励的限制性股票，设置解锁条件和解锁期，员工限制性股票的激励授予额度不单按级别划分，还与企业未来三年运营绩效目标高度相关。

实施激励后为完成企业绩效目标，达到解锁条件核心员工间仍存在良性竞争，以此提高企业效率。企业自组织和核心员工的共同目标、价值观与资源、技术共享、协同驱动等序参量，使二者可以共同实现自我优化进化和效率提升；尽管激励股权在短期内无法实现转让与交换，但只要公司职工为企业创造新价值，公司业绩提升，按期解锁的目标就可以实现，这种长期激励将增加企业员工的归属感、安全感、幸福感、获得感，企业利润和职工收益之间形成了共生经济和协同效应。

（三）完善公司治理模式，建立协同共生管理模型

协同共生的管理模型（SDAP）通常是指在“场景”（Scene）中，有“意愿”（Desirability）、有“能力”（Ability）通过“过程”（Process）实现协同共生。通过混改完善企业治理模式、构建协同共生的管理模型，是中国联通混改的关键一环。中国联通的公司治理，以坚决服从党的领导和国家利益要求为前提，融入法商管理理念，将法律法规因素嵌入企业管理与经营框架之中，加强法律风险防范，在保障国有资本不受损失或威胁的前提下，通过战略投资者进入，让中国联通的股份构成更加多元，国有资本和非国有资本股东协同合作，共同参与公司治理和企业组织管理，实现了不同所有制形式的有效融合与制衡；调整董事会构成，以市场化方式运营，逐步形成运转高效、相互制衡、权责匹配的治理体系。

中国联通混改后，联通集团拥有股权36.67%，企业战略投资人合计持股35.19%，社会公众股东持股25.41%，员工股权激励持股2.73%，实现多元股权相互控制、不同资本互相融通；为充分体现新引进战略投资者的决策与经营权力，获得相应的非独立董事席位显得非常重要，中国联通与各出资人协商，并报上级主管部门批准，放宽民营资本产生董事的条件限制，通过超额委派董事的途径，允许战略投资者腾讯、百度、阿里、京东各委派一名董事进入董事会，实现各方在董事会治理层面决策把关、内部管理、深化改革和风险防范的有效协同；并逐步完善董事会下设投资决策委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会和提名委员会，规范公司决策、监督和激励机制，加强公司治理，加快形成权责法定、协调运转、有效制衡的治理机制，构建协同共生管理模型，提升主体协同共生愿望和能力，规划协同共生成长提升路径，制定下阶段协同计划与决策。

建立、完善考核激励机制，让绩效考核结果与薪酬分配情况关联，实施限制性股票式股权激励，通过员工与企业共享利益、共担风险，形成互利互惠的协同共生关系。中国联通一方面通过股权激励保留吸引公司核心人员，一方面制定实施“瘦身计划”，设立专门的体制机制改革工作领导团队，在系统内开展瘦身健体、干部政策改革等工作，优化工作界面，改革内部管理制度，减少管理层级，重新梳理生产流程，处理不符合网络等新兴产业发展的管理难题；混改后公司总部机关部门减少了三分之一，人员编制数压减51.6%；省属子公司管理机构缩减52.5%，企业管理人员职数下降15.5%；地市企业领导班子职数缩减4.2%，地方管理机构压减26.7%。中国联通全面实施人力资源制度改革，实行人才动态化管理机制，各级管理层首聘人员退出比例达到14.3%，公司管理层每年常态化离职比率为1.5%。与中国互联网企业内部“小团队+大平台”的管理模式相似，中国联通还进行划小承包单位的改制，筛选诞生了上万名“小CEO”，下放资源配置权、绩效分配权，实现增量利益共享。公司治理的优化完善和协同共生管理过程模型构建，为中国联通国企混改成功提供了重要保障。

（四）完成企业价值重构，实现协同共生增效

协同共生价值重构带来增效作用，影响价值重构的因素有决策、边界、链接和平台等。中国联通混改中，决策模式由原来联通集团为主转变为包含战略投资者在内的多元化异质股东共同决策；战略投资者进入前后，企业经营发展边界发生重大变化，从单个企业有形边界到多个企业融合，从单一规模优势发展到范围经济；混改各参与单位间的共同销售渠道、市场、运营活动，以及共同的人力、技术、采购等支持活动，可在价值链上进行活动协同共享；混改各参与企业平台技术与知识的外溢、交叉和穿透，形成混改后企业主体统一、效率高效、資源易得、成果共享、创新持续的多价值主体协同共生平台，通过混合所有制改革过程中的企业价值重构，实现企业增效目标。

五、中国联通基于协同共生论的混改绩效评价

本文按照《中央企业综合绩效评价管理办法》，筛选出了最具有代表性的评价指标，特别是从企业经营能力、偿债能力、盈利能力以及资产质量四个重要方面，对中国联通基于协同共生论的混改绩效进行详细分析评价，以确定其是否实现了增效作用。因中国联通混改开始于2017年8月，2018年3月结束，所以此部分主要选用2015—2020年间的绩效指标进行分析，所采用数据主要来自东方财富Choice数据和三大电信央企的上市公司年报。见表1。

统观中国联通基于协同共生论的混合所有制改革过程，对2015—2020年间混改前后的绩效指标进行纵向对比，发现企业经营成长能力提升（总资产增长率、资本保值增值率、营业/销售增长率提高）、偿债能力增强（流动比率增高、资产负债率降低）、资产质量提高（资产现金回收率、总资产周转率、应收账款周转率增加）、盈利能力增强（总资产报酬率、净资产收益率、营业利润率、成本费用率、销售净利率增加），说明中国联通国企混改在实现价值重构的基础上，带来了显著的增效作用，企业综合绩效增加明显。

六、案例结论与建议

（一）结论

本文基于协同共生理论，通过文献参考和多学科理论融合等方式，以中国联通国企混改为例，对混改方案、混改成效等进行了较为深入的分析研究，形成如下结论：

第一，本文提出了基于协同共生论的中国联通国企混改案例分析框架，解释了联通混改成功的原因，丰富了国企混改的案例库，起到了弥补文献的作用。

第二，协同共生论对国企混改具有指导作用，并在中国联通混改实践中得到验证。通过引入战略投资者、搭建协同共生架构，采用股权激励机制、形成协同共生效应，完善公司治理模式、建立协同共生模型，完成企业价值重构、提升了企业的资产质量、经营能力、偿债能力和盈利能力，实现了协同共生增效。混改过程的关键环节，体现着协同共生特点。

第三，新时代中国经济体制改革的新形势，需要深化国企改革、加快推进国企混改。基于协同共生的中国联通国企混改实践和案例研究，能为今后国企混改提供可借鉴路径，为国家有关部门出台政策措施提供依据。

（二）建议

第一，要审慎选择合适的战略投资者。国企改革可参考中国联通混改模式，选择到最合适的战略投资者是国企混改的重要舉措之一，要充分考虑投资者在行业内所处地位、生产经营状况是否乐观、能否可持续发展、是否可以和拟混改企业强强联合、业务互补、形成战略协同。

第二，重要领域保持国资控股，部分行业强化民营参与。在国企混改过程中，既要实现国防军工、粮食能源资源、事关国计民生的国有企业国资控股地位，又要推行降低服务业等一般竞争性行业的国资股权占比，保障混改引入的民营企业参与决策、经营和利益分配的权利，充分体现各投资人在公司治理与经营中的作用。

第三，不断探索，建立完善国企混改的主流形式。包括但不限于在企业集团层面混改、集团从上市公司回购分拆业务混改、上市公司定向增发引入投资者混改、非上市下属企业独立引进投资者混改、不同下属公司同时引入投资者混改等。

第四，增加员工持股力度、实现有效激励。中国联通在混改过程中参与持股的员工人数偏少，仅占员工总数的3%；员工激励部分预留的股份比例偏低，仅为总股本的2.73%，导致员工持股计划的激励作用不能得到充分发挥。此后，有混合所有制改革计划的企业，可以在员工持股方面优化完善，增加持股员工人数，提高持股比例，增加企业员工的参与度和积极性，扩大员工与企业协同共生的范围和强度。

第五，充分考虑国企混改参与各方的协同共生。国企混改过程，从战略投资者引入到核心员工激励，从国有资产的保值增值到企业治理和员工个人发展，应全过程充分考虑参与各方的协同共生，实现互利共赢。

【参考文献】

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