首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值，这是定义一个新业务重点考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，否则客户画像都不清楚，就很难讨论问题。平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都没做成。

讨论商业设计，无非考虑三方面，才能真正为企业选好赛道：

首先，必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行，企业定了赛道，开足马力往前走之后就很难换赛道。至少在一个周期里，做汽车的就做汽车，做装修的就做装修，做教育的就做教育，做环保的就做环保，才能慢慢有演化的可能性。但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。

其次，讨论客户是谁的时候，既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究。换句话说，痛点够不够痛？如果只是表象的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。

第三，除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点。如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。

说白了，是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是，别人虽然都听明白了，但不能做。这就是足够的市场优势。

选赛道通常两种方式：一种是垂直整合，上下游产业链打通。另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。商