孟丰明

在媒介融合背景下，数字技术、网络技术和信息技术飞速发展，广电集团整体的生态环境和产业结构发生急剧变化。在新的媒介环境中，广电集团从内容到终端的传播产业链被重构，媒体对用户、广告、平台以及市场份额的争夺愈演愈烈，传统的以收支平衡为目标的广电集团财务战略正面临重构升级和路径转型。

广播电视作为政府的喉舌具有很强的政治属性，同时伴随着广播电视集团经营体制改革的逐步推进，经营属性已经成为广电集团转型升级不得不重新审视的重要战略属性。资金、人才、平台的差异，面对媒介融合趋势下媒介市场的激烈竞争，广电集团所承担的市场压力不言而喻。一方面，媒体环境和传播格局的变化为广电媒体带来了空前的机遇；另一方面，新媒体、大众传媒等不断挑战传统媒体的传统优势，广电集团在媒介定位、品牌建设和财务管理上面临前所未有的机遇和挑战。如何把握机遇，突出竞争优势，实现可持续发展，成为广电集团面对的共同课题。市场份额的日益缩减和利润空间的压缩，倒逼着广电集团向内生性增长和外延式扩张转变，跨媒介、跨界重组已成为广电集团财务战略的常态选择。

一、财务战略相关理论概念

（一）财务战略相关概念

财务战略是在公司总体战略目标的统筹规划下，基于价值管理的基础上，为实现公司财务管理目标以及为优化配置而采用的战略思想、决策方法、管理指南。财务战略作为公司整体战略的重要组成部分，是公司整体经营战略的主要支撑。制定良好的财务战略，才能使公司的价值最大化，也更利于实现公司利润最大化的目标，进而为实现公司总体战略目标奠定坚实的基础。

（二）财务战略理论基础

财务战略关注的焦点主要是资金的流动，这是财务战略区别于其他战略的根本不同，公司财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，对公司未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略做出的全局性、系统性的谋划。财务战略按照职能分类可以分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按照其他综合分类方式可以分为扩张型财务战略、稳增长型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。

二、广电集团财务战略存在的问题

（一）财务战略不能有效参与企业的决策与管理

财务战略对于广电集团的发展具有举足轻重的作用，直接关系着集团的可持续发展。为有效提升广电集团的核心竞争力，必须要以广电集团的战略发展为导向，制定合理的财务战略。但是，由于广电集团现有模式以及固有思维的影响，财务战略往往不能做到与时俱进，即使制定有财务战略的相关内容，也无法与广电集团的管理模式、经营规划相适应，由于不能参与到集团的整体决策过程中，对广电集团的长期良性发展不能起到很好的融合促进作用。

（二）集团管理层缺乏财务战略意识

广电集团在发展壮大过程中，大部分集团管理层往往只关注集团广告收入、经营利润等硬性指标增长情况，而对于集团可持续的未来财务状况缺少长远规划，财务战略意识普遍较薄弱。一般来说，集团财务战略的管理部门由集团财务部门兼任，而大多数财务人员平时工作中的关注点侧重于基础财务核算工作，对财务战略相关内容认识不足，这更加加剧了集团管理层财务战略意识的欠缺。

（三）财务战略与其他战略缺乏整合

从目前整体形势来看，广电集团在制定财务战略的过程中存在明显的不足，大多数广电集团没有从集团自身的实际出发制定相应的财务战略，进而导致财务战略和集团其他战略的脱离。出现这种现象的关键在于广电集团的财务战略目标不明确、不具体，和集团整体战略的关联性不强。广电集团财务战略重构升级务必与其他战略互为补充、相互协调，一旦出现脱节将产生消极影响。

三、广电集团财务战略重构升级策略

（一）筹资战略

资产资本化是实现裂变发展的有效途径，广电产业链较长，资本盈利率较高，是资本青睐的目标之一。把握机遇，以资本为纽带，整合、撬动社会资本、资源，努力实现从产业资源互换向品牌优势资源资本化的升级，并通过资本介入推动自身资源与外部资源的有机融合，实现在资本市场的突破。资本运作可以带来产业发展过程中所需的运营资金，依托优质内容和渠道可以产生较为稳定的现金流。目前，传统媒体的内容与渠道已呈现出充分竞争的态势，再加上网络、智能手机等新兴技术的跨越式发展不断冲击传统媒体的发展空间，使得不少传统媒体产业经营遇到发展瓶颈，通过资本运作可以帮助广电集团快速拓展多元化发展空间，开辟新的蓝海市场。

（二）投资战略

面对新媒体的冲击，内部转型、外部扩张，广电集团一方面持续推进融媒体的发展战略，通过积极培养团队进军新媒体产业领域，另一方面通过资本运作的方式，加强产业拓展，重点布局新媒体投资，为未来多元化发展提供可能。当前文化产业发展正面临前所未有的机遇，支持产业高速发展的条件已经具备。政策利好为投资文化产业开道，消费升级、新兴终端普及、技术变革及生产模式变革四大投资基石已经具备，未来文化产业发展空间巨大。投资可以带来资源兼并、人才吸纳、市场整合、快速扩张。加快产业规模发展，建立竞争优势的广电集团不仅要降低风险，解决广播和电视生存的问题，而且还需要创造解决问题的途径。通过多元化融合发展，广电集团不断拓展业务空间，充分利用现有资源和品牌价值，及时拓展其他核心业务相关或更具潜力的市场，帮助其实现规模化发展，同时，利用产品组合和业务组合组建自身独有的结构竞争优势。

（三）营运战略

随着文化体制改革的逐步深入，广电媒体的政治属性和经济属性、宣传和经营分工日益明确。如何利用优势，把握机会，正视劣势，回避威胁，在媒介融合背景下，广电集团财务战略轉型升级在提升用户服务质量的同时，创新经营管理理念，开展差异化竞争和跨界多元经营，将是未来发展的方向。广电集团财务管理模式宜实施现代的扁平化、网络化管理模式，尽可能减少层级，实现集团范围内更大跨度的管理，在有效的网络化制约机制下提高效率。在高度财务集成管理模式下，生产与财务的功能应该具备一定的整体性，做到既集权有约又分权有度，同时保有极大的话语权和运营权，实行现代化企业财务管理，逐步适应以竞争为主流的传媒市场环境，应对互联网市场变化做出财务战略的适应和调整。

四、广电集团财务战略路径控制优化

面对新常态、新挑战，广电集团要适应新媒体模式的不断调整，整合传播格局和信息环境，积极开展融合媒体平台建设，构建传统媒体与新媒体的运作体系，统筹传统媒体和新媒体的发展，实现传统媒体与新媒体的融合多元发展，从相对封闭的单一的生产程序和供应商，逐渐转换成为开放集成的传媒实体。助推财务战略路径如下：

（一）加强内部控制体系建设

内部控制体系作为财务战略的重要组成部分，是规范集团内部各项经营管理活动的基础。优化集团内部控制制度，能够更好地保障财务战略的有效执行。首先，广电集团需要根据国家法律法规的相关要求，健全各项规章制度，加强对财务人员的专业培训，严格落实不相容职务分离要求，确保各个岗位之间互相监督、相互制约。其次，广电集团要继续优化内部纪检、审计机制。纪检、审计机构作为集团的内设部门，必须确保其独立性和权威性，从而实现其对财务工作查错防弊的功能，确保集团整体财务战略的合规及有效。

（二）完善全面预算管理制度

全面预算管理是从集团战略出发，将集团战略管理、目标管理、计划管理、运营管理及绩效管理融于一体的管理体系。为有效控制集团经营管理活动，优化资源配置，提高运营效率及经济效益，集团全面预算管理在各责任主体基础上全面覆盖，在管理层级上全面贯通，在管理环节上全过程控制，并遵循如下原则：以集团发展战略为导向，围绕预算目标实施；以预算控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。

（三）构建财务战略平台，重点关注新媒体业务

随着互联网技术的迅猛发展，媒介市场进入生态系统时代，市场已经成为多元素的集合。广电集团务必积极利用互联网逻辑，通过融合发展重构传媒价值，将传播拓展到财务战略管理的全覆盖，使之成为财务信息聚合分发平台。同时，导入内容或产品，吸收第三方内容和服务供应商进入，打造财务网络核心平台，重点关注转型新媒体业务。近年来，大量视频制作公司迅速成长，广电集团本身具备较强的视频制作能力，为规范内部管理，服务发展需求，原则上视频制作应借助广电集团现有的技术、人才优势由广电集团自制，部分外包业务应该是非核心的、次要的业务，主要目的是提高总体盈利能力。集团应首先专注于核心和主要的业务，提高集团的核心竞争力，其次在视频外包决策时，必须界定清楚，哪些视频制作适合外包，建立健全外包选择机制，完善风险规避制度，根据供需变化及时做出调整，力争在成本控制的基础上，寻求视频自制业务和视频外包选择的平衡点。

五、财务战略制定实施的后勤保障

网络信息化时代，新媒体对广播电视的影响，较为突出的变化是用户和新媒体的联系上，伴随着移动互联的高速发展，用户表现出更趋向于移动化、视频化、服务和社交化为主的态势，财务战略重构升级的后勤保障主要侧重点在于新媒体技术和改革人才机制策略。

（一）加大广电集团技术创新

广播电视是科学技术发展的产物，从无线到有线、卫星技术，从模拟到数字技术，从标清到高清等一系列的技术变革，每一次新技术的突破都给广播电视带来了革命性变革。主动参与推进广电与科技融合，充分利用先进技术带动传统广电产业，积极抢占产业发展的制高点，这也是广电集团实现财务战略新跨越的关键所在。

科学技术是文化发展的重要引擎。媒体与科技融合，为有效传播打开了空间。通过与新媒体的渠道嫁接、内容互通等，广电传媒突破了传播地域的边界限制，理论上实现了全地理空间的传播，进而为传媒产业拓展打开空间。微博、微信等社交媒体也对广电传媒起了很大的推动作用，打破了传统的单点传播模式，让新型的多点实时传输模式得以实现。广电集团财务战略必须主动适应技术发展的趋势和应用要求，实现经营发展与科学技术协调共进，有计划有步骤地推进数字化、智能化技术体系。

（二）改革广电集团人才机制

随着互联网、移动互联网的到来，新媒体以前所未有的速度渗透到广电集团的运行和发展中，如何在保持传统优势的基础上，应用再创新，必须要进一步加强人才队伍建设。另外，发展过程中还要对留才用才育才等方面进行积极的完善和探索，加大引进和培养懂得经营管理、资本运作和财务管理的高素质人才。

1.创新用人机制

在知识经济时期和信息时代，人才的战略意义及其深远影响越来越明显。无论是知识创新、理论突破、科学发现和发明创造都是以人才作为重要基础，广电集团财务战略重构升级离不开集团各类人才的积极配合，尤其是财务人才更是重中之重，人才是第一资源，广电集团未来的发展，创新用人机制是重要保证。

2.建立激励机制

在增加业务规模的同时也要做好运营成本的控制，建立相应的内部激励机制。通过评价经营收益指标资产利润率和收益率，提高市场占有率、收视率、客户满意度，达到社会效益最大化。根据绩效考核、岗位评价和员工素质的薪酬分配机制进行绩效考核，激发广电集团财务部员工的创造性和积极性。

3.引入战略投资者

根据现代企业制度的要求，为了能够吸引到更多的社会资本参与到广播电视的改革发展中来，给予下属单位充分的自主权，明確权力和责任，引进战略合作伙伴，加快改革步伐，吸引机构投资者。

结语：

在新形势、新格局下的新传播时代，媒体环境正在经历着信息技术带来的革命性变化，面对这种从未有过的变局，广电集团没有后路也没有退路。互联网传媒融合背景下，在资源、渠道、运营等方面均受到较大制约的广电集团，融合转型升级的要求尤为迫切，财务战略重构升级已经箭在弦上，唯有解放思想，创新思维，迎难而上，顺势而为，才能继续保持传媒行业领军者地位。