高 扬

（航天医疗健康科技集团有限公司党群工作部）

一、某医院管理人员培训体系现状及存在的问题

（一）培训内容缺乏科学性

1.课程设计缺乏科学性

管理培训内容的制定，大多以领导层的意图为主，与员工的职业生涯规划和医院发展实际情况结合较少，不能很好地反映出普通职工的需求。一些培训课程的设计没有根据员工发展的实际情况循序渐进，管理职能部门为了达到年度培训目标，应付公事，没有进行后续的巩固和加强，课程设计环节没有形成闭环，使得培训具有间断性，影响了整体的培训效果，也阻碍了员工个人能力的提高。

2.缺乏岗位专业化技能培训

上至医院领导，下到普通职工，他们绝大多数在参加工作前所学的专业以临床医学为主，真正学习管理相关专业的人只占很少的比重。医院在进行管理人员培训设计时，并未考虑到职业化因素的影响，对从事管理岗位所要求的人力资源管理师、统计从业资格、会计从业资格、注册安全工程师等需具备相应资质才能胜任岗位工作的管理岗位，未能设计专门的岗位技能培训；同时，管理职能部门中的非临床专业的管理者，对临床基本知识和专业技能了解较少，例如人力资源部门在招聘环节，对一名医务工作者所需要具备哪些专业资质并不了解，因而导致管理队伍中非职业化现象愈发严峻。

3.分级分类培训体系不健全

医院现有的管理培训，是要求医院领导、中层领导干部和基层管理者共同参加的培训，有些针对于机关管理业务能力提升的专项培训，也要求机关中层领导干部必须参训。这样就导致分级分类培训体系界定不清，在培训内容设计方面缺乏不同类别的针对性，使得参训者对培训的难易程度和可接受性形成不同看法，培训效果呈现两极分化，影响了对整体培训效果的评估，阻碍了一些员工参加培训的积极性，不利于各级各类人员综合能力的提升。

4.师资选择缺乏多样性

医院认为内部职工在培训方面欠缺专业素养，在培训内容、授课方式、培训技巧、语言表达等专业性方面，都相较于外请培训机构的讲师稍微逊色一些。因此，宁愿花高额师筹从外部聘请专业机构的培训师，也不愿从现有管理人员中选拔综合素质和业务能力突出的骨干作为内训师进行培养，打造属于医院自己的内训师队伍。因此一些优秀的管理人才丧失了展示自我的良好机会，且外部培训师的课程设计与医院的发展实际契合较少，缺乏一定的认同感和归属感，因此很难被广大员工理解和接受。

5.侧重于参加院外组织的培训

管理者普遍认为“外来的和尚会念经”，认为参加外部培训机构比院内组织的培训收益多，可开阔眼界。过多地参与外部培训，耗费了时间成本，且所获得的内容与医院自身发展特色关联较少。

（二）培训流程设计不完善

1.培训需求分析不到位

医院在进行培训需求分析时，只进行了领导干部的培训需求分析，并未深入了解广大基层管理人员迫切需要开展的培训内容，因此，普通管理人员认为医院现行的管理培训在设计上不具有精准性和普遍适用性，只符合广大领导干部的培训需求，通过参加这种形式的培训并不能使自己的需要得到满足，无法充分提升个人工作能力和素养，且没有将培训与员工的职业生涯规划相关联，从而导致机关普通管理人员的参训积极性受损。

2.培训计划制定不合理

培训计划一般是在年初制定，全年依次实施，因此在培训内容的设计上，无法根据外部医疗环境的变化和新形势的发展与时俱进地将课程内容根据医院现状和战略规划进行调整，培训内容跟不上形式发展，课程设计显得相对落后。

3.培训组织难度大，缺乏激励机制

某医院没有将管理人员培训效果与科室和员工的绩效考核、评先评优、物质激励等相挂钩，因此往往会引起科室领导的不重视，选派科室工作任务轻的员工参加，员工参与培训的积极性和主动接受培训的意识受到一定程度的影响，有些员工会误认为培训就是在浪费时间，是一种捆绑式、养老式的培训，因此产生一种应付的心态，敷衍了事。他们宁愿花更多的时间投入在工作上，增加工作时间，也不愿意花同样的时间去参与培训，因而导致培训组织难度加大，影响了培训工作的开展。

4.培训落实困难，考核约束机制不健全

目前某医院现有的培训制度仅停留在《员工岗前培训制度》和《新员工培训制度》，对于管理人员培训体系，尚未形成完善的制度，因此培训过程缺乏理论依据和客观评价标准。因为没有相应的管理人员培训制度为基础，培训考核约束机制很难继续推动。且培训考核约束机制覆盖面窄，忽视了对基层管理人员的要求。对于不同层级管理人员整个职业生涯过程每个阶段都应开展哪方面的培训工作，也没有形成系统的方案。

5.缺乏培训评估体系

举办的培训是否达到预期目标，还没有一个科学的评判标准。对于培训效果评估，一般采用反应层面的评估，依靠外请培训机构发放的培训满意度调查，医院并未设计过培训满意度评价表。通过问卷调查进行的课程效果评估，没有起到持续改进的作用。外请机构的满意度调查，共性化问题较多，符合医院特色的个性化问题较少；发放问卷的对象采取随机选择的形式，样本可能不具有代表性；他们的满意度调查侧重点在于课程内容的反馈，对授课方法、课时长短、教师的选择、课堂效果等内容涉及很少，因此很难进行全面系统的评价。为了了解下属的培训效果，通常采用行为层面的评估，通过访谈法向部门领导了解情况，这种方法不能排除有些员工故意在培训后向领导表现出一些与培训之前的反差行为，因此评价的培训效果会带有一定的主观性，且不能将培训评价结果进行量化表达，因而不利于培训工作的改进和提高。

6.培训成果未能得到有效转化

因培训课程设计未能满足各类人员的需求，所以学习过程中接受程度存在差异，因而存在无法将所学内容应用于实际工作中的问题，妨碍了培训成果的转化。加之培训缺乏一定的考核和激励机制，使得领导和员工的重视程度降低，阻碍了培训成果转化的进度和积极性。

（三）培训组织体系职责不明确

虽然医院已实施管理人员分级分类培训，但是承担培训工作的部门较分散。虽然各类培训使得医院的管理人员培训体系不断健全和完善，但办公室组织的培训内容往往与人力部门所组织的培训内容上存在交叉。而且没有成立培训工作统筹规划的部门，医院无法将各部门负责的培训进行整合，无法完整地了解管理人员的培训现状。且各部门相对独立，对培训情况交流较少，职责有重叠又有差异，容易引起部门间的相互推诿，不利于管理培训工作的持久开展。

二、医院管理培训体系存在问题的原因剖析

（一）领导干部重视程度不足

随着医疗行业的不断发展和新医改形势带来的机遇和挑战，医院发展面临着严峻的形势和考验。为了在同行业竞争中保持优势，立于不败之地，医院把主要精力用于提升医疗质量、发展优势学科、打造服务品牌、提高医院影响力和美誉度方面，因而，领导干部将培训工作重点放在临床技能培训方面。相比之下，管理部门是为临床一线服务的部门，认为管理培训相比于临床一线培训来说重要性略低，为了与医院发展的战略规划相适应，培训工作要首先以保障医务工作者的培养为前提进行开展，其次再进行相应的管理人员培训。

（二）对学习的认识不够

“学习型组织”是当今时代发展变化的新趋势，已经越来越多地被各大企业所采用。某医院目前全院上下对学习的认识和关注程度尚且缺乏，尚未在管理职能部门内推动建立“学习型组织”，医院管理人员接受培训的形式仍停留在以听取现场授课、观看教学视频培训这种被动式学习的形式为主，缺乏读书、线上网络自学等主动学习的意识，在组织内部尚没能形成主动学习的良好风气，因而不能很好地调动广大管理人员参加培训的积极性和主动性。

（三）医院文化因素的影响

1.未注重内在软实力的培养

医院将对管理人员的培训重点放在了管理技能类的培训上，目的是通过培训使得他们增强业务知识，更好地服务于临床医务工作者，因而培训的设计只考虑到外部因素对员工个人成长发展的影响，忽视了员工内在修养等软实力的提升对于个人成长的重要作用。通过对内在价值观、道德品质、纪律意识、个人素养等方面的培训，以提升员工的内在修养，使得员工更好地参与到外部技能培训中来，形成对医院的认同感和归属感，从而可以更好地为临床一线服务。医院对管理人员内在软实力的培训有所缺失，会直接影响为临床一线服务的效率，不利于个人综合能力的提升和工作态度的改善。

2.员工工作任务繁重

医院将机关管理部门定位为辅助临床一线科室的职能部门，因而在人员配置方面各部门人数均相对较少，但服务的对象却是临床一线这一相当庞大的群体。且管理职能部门不仅要承担起医院的各项管理工作，还要完成上级下达的工作任务。因此，管理部门呈现人手紧、任务重的态势，员工每天已经处于超负荷工作状态，难以再投入过多的精力去参与到培训中去，长此以往，培训积极性受到了较大程度的影响。

（四）培训设计缺乏前瞻性

医院的管理培训，在课程选择方面较丰富，基本可达到一节课程一个主题，且课程设计为短期临时性的培训，几乎不存在长期系统性培训的模式。课程内容多为大众的普遍的管理知识，围绕当前医疗大环境对提升医院能力、及时适应环境变化等方面涉猎较少，且多数为临时性的短期培训，都是在医院管理过程中出了问题和漏洞之后为了补救才决定开展的，目的是为了“救火”，而不是“防微杜渐”。并且想通过这种压缩式的短期培训节省培训成本，急功近利地达到培训效果。这种培训体系的设计，缺乏前瞻性的战略思维眼光，长此以往开展下去，会影响培训整体的效果和价值。

三、培训体系设计目标及改进思路

（一）培训体系的设计目标

（1）聚焦培训战略支撑化。医院管理人员培训，要时刻以“两个在哪里”为指导，即要以医院党委的战略部署规划和工作重点为指导，上接医院宏观发展战略，下接医院运营实际绩效，聚焦医院管理部门的典型工作任务，实时解决管理过程中存在的重点难点问题，提升机关管理人员的战略落地能力和临床服务能力，夯实任职能力，落实岗位胜任力，提高绩效水平，切实发挥管理人员培训工作对医院整体战略实施和发展规划的推动作用。

（2）提升培训管理规范化。建立完善的管理人员培训体系，要在主抓培训的管理职能部门内开展管理人员教育培训体系理论研究，系统梳理各级、各类管理人员学习路线图，重点关注各级、各类人员的能力提升，持续完善培训管理，细化工作流程，严格经费使用，确保培训项目规范实施。积极推行信息化的培训手段，节约人工成本，使员工不仅学到了知识，还增强了主动学习的积极性，提升管理人员培训工作全体系效率。

（3）拓展施训手段多元化。医院管理人员培训要紧跟时代潮流，吸收外部培训成功的经验，丰富创新培训手段，采用标杆学习、案例教学、行动学习等先进的培训方式。推动情景演练、案例分析、现场讨论等多样化手段普遍使用，启迪员工深度思考，透视管理业务创新与实践，助推培训成果运用。

（4）完善培训资源体系化。根据医院发展前景，着重打造项目体系建设的专业化、课程体系开发的梯次化、师资体系选择的品牌化，加大跨部门、跨专业、跨领域的培训要素共享，推动全院培训资源的“大融合”。同时，还要以“名师名课”为牵引，着力打造一支精良的内训师队伍，全面提升内训师在教育培训工作的主体作用，进一步鼓励各级管理人员“上讲台”。

（5）推动培训成效显性化。采用科学化评估模型，分析参培人员的反应、学习、行为、结果等层次的体会和变化，对培训项目重要程度进行深层次评估，以实际成效印证培训各环节工作质量，以结果为导向，提高培训工作的效率和价值。

（二）改进思路

1.改进原则

（1）立足实际，讲求实效

管理培训工作从宏观角度来看要讲求医院发展实际，培训体系的设计要符合医院整体的战略布局和前景规划，并根据外部环境变化对培训计划及时做出调整。从微观角度来看，在培训计划实施之前，应充分做好各级各类管理人员的培训需求分析，根据职位、年龄、岗位性质不同，从而因地制宜地开展培训，因材施教，使得培训课程具有针对性和方向性，通过参加培训切实解决员工实际工作中亟待解决的问题，让培训工作真正落地见实效，让员工学以致用。

（2）系统规划，形式多样

将培训整个过程看成一个整体，充分考虑计划、组织、实施、监督和控制中各环节要素间的相互关系，形成一个闭环的完整培训系统。同时还要充分考虑各培训主管部门间的分工和配合。还要以制度建设为中心，强化培训制度管理，指导管理部门细化管理规定，形成合力，保证培训工作的高效开展。加强创新理念，创新培训方式方法；鼓励外出培训；加强持证上岗培训，提高员工职业化素养；鼓励在职学习和继续教育培训并行，线上和线下培训同步发展；利用业余时间开展送教上门；与时俱进，针对热点问题开展专题培训；加强课程开发和师资队伍建设，推动知识共享和传承。以提高培训服务为抓手，提升培训软实力。

（3）全员参与，重点关注

医院在管理人员培训过程中，除了有计划有步骤地组织和鼓励各级各类员工都能积极参加培训之外，对中层领导干部、科室骨干的培训情况要特别关注，实时跟踪，加强专业素养和岗位胜任力的培训，提高其综合能力，带动其他员工的参训积极性。

（4）加强考勤管理，完善奖惩机制

优化薪酬体系，从政策层面构建激励机制。完善考核机制，将各级各类管理人员参训率作为评优评先、升职加薪、奖惩的依据，把培训与管理人员的职业发展相挂钩，使得广大管理人员感受到医院对于个人发展的重视程度，提高参加培训的积极性，从而提高培训的整体效率。

（5）优化课程，缩减体量

在课程选择方面要做好培训需求调研，选择真正反映管理人员需求的培训，优化课程设计，并对培训的整个过程做好监控。对于一些内容较多、周期较长、仅凭短短几个学时不能将内容完全渗透的培训，可建立一整套完整的系列培训。对一些重复性的、与管理工作不相关的各类培训，可减少组织次数，并降低选派员工参训的频率。

2.改进培训内容

（1）改进培训课程设计

医院应结合实际，将管理人员培训课程大致分为管理能力课程、业务能力课程和个人素养课程三方面。

管理能力类的培训，课程设计重点在于理论知识的学习和应用，内容多为经济运行、经营理念、战略转型、创新增效等管理学知识。根据培训内容的深度和适用性不同，选择不同层级的管理人员作为培训对象，目的在于提升广大职工的管理能力和水平。

业务能力类的培训，课程开发重点在于实际操作层面的应用和推广，通过培训获得专业资格和个人业务技能的提高，内容多为持证上岗资格考试、职称考试等，培训群体主要为普通管理人员。

个人素养类的培训，课程设计重点在于价值观和个人思想意识方面的培训，内容多为人文精神、职业素养礼仪、性格塑造等方面。

同时，可建立基于“MDT”的管理人员职业化培训体系。“MDT”是医学术语“多学科诊疗”的缩写，原意是由各科室的专家组成一个比较固定的治疗团队，针对某一疾病、某个病人，通过定期定时的专家会诊形式，提出适合病人目前病情的最佳治疗方案。在机关管理培训过程中，同样将“MDT”延伸至机关各部门之间的相互业务学习，将各部门的基础业务内容、办理流程定期在其他部门之间交流、研讨、宣贯，有助于集思广益，提升部门内部的办事效率。

（2）内、外培训相结合

医院采取的内、外部培训相结合的形式，不仅让参训者可以全面充分地接受培训，兼收并蓄，而且可以将外部先进经验带入医院的管理建设之中，对内训师自身能力的培养和提升也是一种鼓励和肯定。

（3）组建内训师队伍

要组建一支属于自己的内训师队伍，医院首先要对广大管理人员的需求进行调研，在此基础上，由科室推选出优秀骨干和部门领导等作为内训师的候选人，经过课程的试讲和考核评估等环节，确立内训师人选，随后对他们进行专业性培训，不断提升专业化培训水准。内训师的考核评优要与医院的绩效激励政策挂钩，以此来提高内训师的工作热情和积极性。