宋 凯

（中化能源物流有限公司）

近年来，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术加速创新，日益融入经济社会发展各领域全过程[1]。为深入贯彻习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神，落实国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作通知》要求，中国中化控股有限责任公司启动实施了“线上中化”数字化转型策略，进一步加快推进数字化转型工作，促进高质量创新发展。数字化、智能化领域科技水平的不断提升，为企业创新人才培养模式、重塑员工学习理念、打造企业内训体系提供了新的思路与方法。面对数字化转型要求及企业人才培养、员工学习方式、企业培训转型新变化[2]，中化能源物流有限公司秉承以人为本理念，聚焦员工成长发展，以学习成长促进职业发展，以职业发展牵引学习成长，打造包围员工全职业周期的数字化发展平台—员工发展平台。本文主要从平台建设背景、设计构想、实施路径、初步成效及问题与思考五部分对员工发展平台建设过程进行阐述，以期为大型国有企业数字化发展平台建设提供参考。

一、打造包围员工的“数字化发展平台”的意义

企业管理和人力资源管理理论与实践快速发展的今天，各种类型的组织都建立了独具特色且完善的人力资源管理体系与机制，越来越多的组织采用了数字化的工具、平台实现人力资源线上管理，这些工具与平台有的立足于完整的人力资源构架，有的提供了便捷的人力资源服务，有的对于员工能力提升起到了促进作用。笔者在企业的工作中，无论是作为人力资源从业者，还是作为员工，都深刻感受到这些进步与发展。

发展的过程也是在不断发现问题、解决问题的过程。站在公司和管理者的角度，首先在人才培养发展与引进中，总是感到人才和人力资源管理的滞后，对员工成长和配置缺乏客观、动态、全面的了解，更多站在提要求、提希望的角度。其次我们常说，管理者首先就是人力资源经理，但是当前主流的一些人力资源工具，更多把管理者的角色变为旁观者和个别环节的留痕者，未能互动其中。第三，人力资源系统在设计时，往往不能与生产、市场和各类管理系统有机衔接在一起，在岗位要求与标准、评价、激励等方面往往出现脱节。第四，由于往往使用成熟的系统平台，组织需要“削足适履”，线上平台和线下流程标准有时并不匹配，或在各分支机构中出现不统一的情形。

站在员工的角度，组织在人力资源管理机制的实施中，员工总感到对自己的成长、价值实现感知度不明显，内部信息不够公开透明，一方面机制还有不完善之处，另一方面机制在实施中也有不落地的地方。员工对成长发展有渴望，但对路径却很迷茫，面对很多学习资源，却不知道从何学起，有什么关联，有什么作用。组织所实施的人力资源系统，在员工的心目中往往是考勤、发工资的代名词，是人力资源部用的，自己只在流程所需要的节点“出现”即可，跟自己的关系不大。

站在人力资源工作者的角度，一些工具的使用并未能明显提高工作效率，特别是事务性工作的成效，反而大大增加了工作量和人员需求；一些工具虽然在效率方面有提升，但和公司整体运营的结合度不足，HRBP的嵌入更多还要靠人；一些平台集成了很多学习资源，但未能有效提升组织能力和员工能力，而且难以检验。

那么，向前一步，如何探索能够让人力资源工作更有意义，让员工的成长发展更有意思，笔者所在组织做了一些尝试。

二、数字化发展平台设计构想

2018年起，笔者所在企业系统搭建业务全生命周期的运营平台，其中自然也包含了人力资源模块，这是难得的打破内部信息孤岛碎片化管理，实现人力资源与企业运营贯通的好机会。当然，成熟人力资源平台多年的管理效率、流程的优势，在这种架构下也无法得到应用了。如何将管理的效能和人力资源工作的价值充分结合，我们在设计之初做了如下的定位。

一是功能的简洁化和延展性，把人力资源基础功能以最简单直接的方式实现，不急于丰富管理内容，并留有之后灵活完善的组合界面。二是包围员工和管理者，围绕员工融入企业和成长，管理者对团队所需承担的角色设定场景，并通过积分管理等方式增强黏性。三是职业生涯全生命周期管理和服务，先搭建构架，再逐步完善内容。四是员工代表参与共建共享，增强系统适用度和员工感知度。

笔者所在企业是一家以石化仓储为主营业务，操作技能序列员工为人才队伍主要组成部分的危化品仓储物流企业。员工发展平台的建设目标为聚焦员工成长发展，包围员工，为员工提供职业生涯全生命周期管理和服务，特别是为员工学习成长、职业发展提供资源和指引。同时，打开人才管理的全景视角，成为培育产业人才队伍的有效工具，促进行业整体管理水平提升，力求通过打造包围员工的数字化发展平台实现“人才培养有标准”“技能考核有尺度”“安全生产有保证”“作业效率有提升”。让员工对职业发展有更加清晰、客观的预期，实现员工职业生涯全周期能力提升有据可循、有课可学、有法可依，切实助力员工实现知识技能的跃迁与综合能力的提升，让“多学、多能、多劳”的技能人才更有获得感。

为匹配员工职业生涯全生命周期的融入、适应、成长、发展、自我实现等需求，同时满足管理人员培养人才、发现人才的期待，员工发展平台在PC端建有培训管理、在线学习、职业发展等17个模块，83个二级应用，在APP端建有8个应用，内容涵盖：学习考试、培训管理、职业发展、我的信息、物流大家庭、荣誉殿堂、勋章管理、成长值激励、知识储罐彩蛋、权限管理等。已基本满足人才培养发展全过程使用。

其中，“物流大家庭”“我的信息”“学习成长”“成长值激励”等模块构成了平台最核心的功能，支持各级管理者通过培训、轮岗历练、课题任务等方式培养人才、发现人才，帮助员工快速掌握岗位技能、实现自我提升；“物流大家庭”旨在帮助员工了解组织架构、岗位体系和发展路径；“我的信息”涵盖岗位职责、任职资格、简历信息等，帮助员工快速了解岗位信息；“学习成长”模块提供线上自学、线下培训、师徒带教等多元化人才培养方式，支持理论、实操等形式的技能考核，记录、应用任职资格考核的结果；“成长值激励”模块通过科学定量计算，优中选优梳理学习成长榜样，发挥榜样引领和激励作用。“服务中心”旨在以最高效的方式向员工提供便捷人事服务；“彩蛋”“杂货铺”“积分管理”模块则服务于平台与用户的互动连接，促进员工的经验分享和组织的知识沉淀。

三、数字化发展平台建设实施路径

平台的建设并没有马上展开，我们花了大量的时间在研究过往制度流程的传承，思考政府监管部门、公司与管理者、员工乃至客户等不同维度的痛点需求，打磨平台的设计，审慎推进开发设计。

（一）传承与基础

建设平台本身就是对人才发展规则与标准的一次系统梳理与完善，在搭建架构的过程中，很多以前运行中被忽视的问题就浮出水面。不适应当前发展的制度流程，不适应政府监管要求的规则，运行中难以落地或者很容易被曲解的标准，都是在架构搭建好前要搭好的基础。同时，过往运行中好的做法、文化积淀，都要在架构中体现出来。因此，在平台搭建前，我们下了很大力气在机构、岗位和人力资源制度的标准化上，统一“度量衡”，为平台建设奠定基础。

（二）共建与共享

平台的建设必须源自于公司发展的需求、管理者的思考、员工的需要，通过反复深入的需求调研，不断挖掘各干系方的真实需求，确认平台实现的路径。同时，并不是平台开始搭建，这些干系方就可以作壁上观了。在建设组织中，要充分包含管理者、员工的广泛和有效参与，包含生产、安全、业务等不同条线专业人才的参与和对接，甚至在必要的时候要引入客户的参与，比如培训课程等。真正做到共建共享，才能使思想充分汇聚，使平台成为员工的，使管理者真正承担起人才发展的主体责任。

（三）试点与迭代

任何一个平台的建设都不是一蹴而就的，和B端的对接往往更多是行政命令的体现，和C端的对接更是充满漠视、怀疑、不耐烦直到将信将疑。为了让这样一个平台能够逐步包围员工，使干系人们从被动转为主动。我们一是从简到繁，没有一下把想到的都付诸实现，而是在留有空白的同时抓住关键功能进行开发；二是选准试点，不断打磨核心功能的有效性，先后对100多项细节进行修正；三是快速迭代，针对员工提出的问题及时进行完善，提升参与感和顺畅感；四是通过积分、互动等方式激励员工产生黏性。

四、数字化发展平台建设取得初步成效

截至目前，员工发展平台实现了如下功能：

发展路径直观呈现：依托30年生产运营经验，打磨出标准化的仓储企业组织架构、岗位设置及技能标准体系，政府安全生产责任制要求细化落实到每个岗位。通过系统直观展示各专业岗位的发展路径、安全责任、职责使命和技能要求，员工可在线搜索查询、对标学习提升。

线上线下培养与互动：基于多年内部培训和对外输出经验积累，打造理论、案例、实操相结合的多专业课程产品体系。系统以安全、创新为主题，分设三大学堂（知行、思危、创新），汇聚优质课程，推动分享学习，促进公司经验传承、知识萃取。

适应新生代员工的学习需求，系统支持定向推送课程、员工线上参训、在线点评课程、课后测验练习、培训档案归档，解决了线下培训工学矛盾、培训档案手工维护烦琐的痛点问题，帮助员工利用碎片化的时间自主学习和提升。

人才发展全程跟进：总结提炼卓有成效的人才实战历练模式（师徒带教、轮岗外派、项目锻炼等），通过系统实现从自主申请、计划制定，到阶段小结、总结评价的全过程驱动和管理。

实战历练中，员工处于激活状态，管理者可通过系统动态掌握员工的历练进展、过程表现，根据需要随时关注指导，从而确保培养实效。

技能评价与提升：基于标准化岗位体系，建立量化的技能考核评价体系，固化于系统，应用于上岗资格认证、员工职业发展，确保全员安全合格履职。系统支持在线考试、随机出卷、自动阅卷、模拟测验、错题回看，较线下集中考试节省了时间精力、降低了成本。系统以苹果树直观展示员工必备技能掌握情况，未成熟的灰色苹果提示尚未掌握的技能，便于员工清楚看到技能短板，尽快努力提升。管理者、HR可掌握全员技能认证情况、组织能力强弱项，从而针对性地开展人才储备和培养。

员工发展平台上线运营1年以来，平台新上线功能应用11个，开发测试中的功能应用3个，共收集、采纳用户问题与意见反馈302条，完成问题修复、功能迭代共264项。平台累计登录总人次29.7万，累计学习人次119.9万，累计学时59.3万。月均登录量超1.3万人次，员工自主开发的各专业标准化课程、微课84门，在线知识分享交流74798人次。员工通过平台完成在线课程学习近50万人次，在线考核487场次，有54对师徒完成线上互选与带教培养，25名员工线上进行轮岗培养跟进。青年员工也在参与平台建设过程中得到了历练，展示了能力，有10名青年员工获得了职业晋升发展的机会。

五、问题与思考

员工发展平台的建设，更多是从自发需求和积累出发，在特定建设背景下触发的，缺乏成体系的理论指导和专业指引，缺乏市场上成形的完整产品的架构，还是存在很多不足。如平台内部模块间、与整体平台其他子系统的关联有待全面打通；尚未能形成完整的课程产品体系，尤其同外部培养资源的结合不够；员工的参与，更多还是完成任务，或被简单的考核激励举措所引导，并不是主动的投入；管理者还游离于平台边缘；由简入繁后，进一步开发将涉及的模块都是“硬骨头”，市场化程度高而自行开发性价比低；由于各类管理要求，员工仍然要面对内外部多个系统界面，未能完全整合。这些都是在下一步开发和应用中将要着重解决的。

而同时，在摸索的过程中，我们也有一些体会。

—管理是同企业战略发展紧密结合在一起的血脉，千人千面，管理也各有特点，管理系统和平台，不同组织可以有不同的路，可以使用小而便捷的开放平台，可以运用成熟的专业平台，可以量身定做解决方案。

—人力资源平台的开发，一定要有坚实的基础。这基础包含了对公司战略、对管理者、对员工队伍的深入把握和积极互动，包含了人力资源体系和标准化的多次迭代，包含了人力资源工作者的认识和思考，只有充分传承和消化，才能开花结果。

—推进平台开发建设，要有实施的环境。在企业数字化、智能化不断深入的过程中，把握新的需求及时切入，同整体管理流程啮合在一起，顺势而为才有生命力，不能为做而做，也不能永远等那个所谓的契机。

—不同年代的团队组合有新的特点，人力资源平台要有温度，要有投入。只有把干系方结合入平台的建设，在建设中充分考虑到他们的感知、习惯，融入公司的文化导向，用知识传承、情感交流包围使用者，才能让平台有生命，能够不断成长，融入员工的职业生命。

—时代在进步，组织在发展，平台也不是一成不变的。一开始过于宏大的设计，往往难以实现，见效也慢，往往刚刚走完一站，组织和实践早就走到了更远的地方，永远追不上。平台的设计宜从“小而美”开始，为公司和员工解决实际痛点，建立信任、黏性和使用习惯，而后循序渐进。

产业人才队伍的培育，是实现国家“十四五”规划目标任务的关键要素。随着信息化、智能化时代的深入，石化仓储产业人才工作模式和组织模式面临着挑战和机遇。以任职资格体系和中化物流港平台建设为抓手，中化能源物流有限公司以人为本，聚焦人才发展，产学研用深度融合，持续健全人才培养、使用、评价、激励机制，畅通发展通道，增强员工的荣誉感、获得感、幸福感，致力打造一批具有工匠精神，懂技术，会创新、敢担当、讲奉献的产业人才队伍，引领行业内人才能力与工作模式迭代升级。

路还远，分享更为寻求共鸣与指正，且行且进。