EPC 总承包项目中的工艺设备采购管理

2023-01-06彭白马敬

石油化工建设 2022年5期

彭白马敬

中国化学工程第十一建设有限公司河南开封 475002

近几年，中国化学工程第十一建设有限公司承接的EPC 总承包项目和PC 总承包项目逐年增多，取得了良好的经济效益，为实现公司跨越式、高质量发展打开了新的方向。通过近年来工艺设备采购管理工作的不断实践，发现目前普遍存在着采购专业人才储备不足的情况，同时内部制度流程对工艺设备采购工作的适用性、指导性、服务与监督管理也有不同程度的不匹配现象。为此，笔者根据近年参与的工艺设备采购管理工作的经验和教训，着力探讨现代石油化工EPC 项目工艺设备采购工作的管理流程、管理重点和难点。

1 工艺设备采购管理重点

1.1 采购管理组织的建立和职责

1.1.1 采购团队

由于工艺设备采购工作的重要性和特殊性，项目部需要组建独立、专职的工艺设备采购团队来执行此项工作。该团队应配备工艺设备采购经理、商务主管和技术主管，根据采购任务的轻重，每名主管还需配备数名专业工程师。

1.1.2 采购经理

工艺设备采购经理应具有良好的采购管理能力和一定的项目管理经验，了解采购管理的相关法律法规，熟悉公司管理制度和流程，全面主持设备采购工作，负责协调联系业主与总承包商之间的工作对接，以及团队内部的协作、采购工作与项目管理之间的协作，保障采购工作合规、合法且符合项目进度要求。

1.1.3 技术主管

技术主管应选用具有丰富工作经验的设备工程师，该岗位尤为重要，主要负责与设计单位沟通，吃透设计单位采购询价文件的意图和核心；充分与业主设备主管及使用单位的负责人交流对接，掌握业主对工艺设备的需求重点和功能诉求；并能够与潜在供应商进行良好的交流与协作，将设计与业主的要求和意图充分且合理地实现，将各方达成一致的技术条件形成细致、完善、缜密的供货技术协议。同时，技术主管还需对设备的监造、交货验收、设备竣工资料审查、设备调试运行及验收负管理责任。

1.1.4 商务主管

商务主管应熟悉公司规章流程，对行业通行商务合作惯例和做法有清楚的认识，头脑灵活、善于沟通，能够与招标代理机构沟通协作，与潜在供应商进行商务谈判、合同及协议签订、保函与款项的收取与支付，以及设备采购进度款的申请等工作。

工艺设备的安装、调试工作由施工团队或设备供应商完成；设备、备件配件、技术资料的仓储保管和发放工作可由项目物资材料采购管理团队统一执行。但工艺设备专职采购组织必须将上述工作纳入监管，建立台账、信息共享、定期检查。

1.2 采购方式和原则的确立

1.2.1 采购方式的选择

根据集团和公司的要求，公司承接的工程项目的设备采购必须进行招标。招标方式一般有两种，即公开招标和邀请招标。其中公开招标方式适用于大宗材料和定型批量生产的中小型设备。邀请招标则一般适用于采购非批量生产的大型复杂机组设备、特殊用途的材料及非标准部件。工艺设备的招标因其设备类型、性能参数的独特性，以及业主对设备品牌和档次的倾向性，一般采取邀请招标的方式。

1.2.2 采购原则的确定

EPC 总承包项目工艺设备采购合同一般分为成本敏感型合同和成本非敏感型合同。

成本敏感型合同是指业主以项目工艺设备概算作为依据，以一定金额的总价将工艺设备采购工作全部交由总承包单位实施，总承包单位在满足工艺设计和生产运行的前提下自主采购、自负盈亏。在这种模式下，总承包单位必须加强对采购成本的把控，不能盲目地满足业主对工艺设备的所有要求，同时还需要对设备的工艺性能、装置的生产运行有相当程度的了解和掌握，才能尽可能地压低成本、产生效益，同时要满足设备长周期运行的安全操作和性能考核的基本要求。该承包模式对于总承包单位来说是效益与风险共存，具有一定的挑战性。

成本非敏感型合同是指总承包单位对业主提供全程的工艺设备采购管理服务，在工艺设备采购总价的基础上提取一定比率服务费的合作模式。在该模式下，工艺设备的采购价格由业主根据项目概算和资金情况及使用要求等方面因素综合考虑，自行控制。总承包商在业主主导的框架下，最大化满足业主对工艺设备的各项指标和要求。该承包模式基本不存在盈亏的风险，但利润相对较低，同时仍存在一定与供应商之间的合同纠纷风险，总体可控，适用于设备采购经验较为欠缺的管理团队。

1.3 招标前的策划与准备工作

1.3.1 采购依据文件的审查

设备采购的依据文件一般为设计院出具的设备采购询价书、性能参数表、规格书等，采购前技术主管应组织各方专业人员尤其是使用单位的专业人员对其进行初步审查，对选型、性能、能耗、安全性、环保等方面进行充分的探讨，确定初步的技术路线，发现问题及时与设计单位反馈沟通，将显性问题消除在招标之前。

1.3.2 招标前的技术交流

在工艺设备的招标过程中，难度最大也是最关键的是标前考察论证工作。技术主管应负责组织对高价值设备、重点核心设备、大型成套设备、技术路线争议较大的设备进行标前供应商技术交流工作，可以选取多家行业内主流供应商与业主一同进行探讨，也可前往意向厂家实地考察进行交流。招标方应尽可能详实地向厂家提供设备运行的工艺参数、物料特点和状态，以及业主期望实现的操作方式和自动化控制水平等信息。厂家可以根据上述信息并结合自身技术能力，提供一套初步的技术路线和配置方案供招标方技术团队参考。

标前交流工作可以有效地解决设计询价文件的争议或遗漏问题、补全设备参数要素、确定工艺技术路线、明确操作要求，为下一步的设备招标提供一个统一的技术平台、清晰的谈判方向，为供应商公平竞标、评标团队合理评标设立一个同等条件的框架。

1.3.3 招标技术协议的编制

经过充分的探讨和交流，各方对技术方案和路线达成统一意见之后，技术主管可以进行招标版的设备采购技术协议的编制工作，经业主和设计单位审查合格后作为招标文件的技术附件。

招标技术协议应对标的设备的主要性能参数与配置、核心模块工艺技术要求、操作方式与自动化水平、执行标准、运行寿命、通讯协议、配件部件的品牌档次、备品备件、技术服务、质量保证等方面作出明确的原则性要求。需要注意的是，品牌要求不能具有明确的指向性，可以选取多家同档次品牌供厂家选择。

1.3.4 潜在供应商的选择

对于潜在供应商的选择，项目部需要综合考虑各家设备厂商的品牌、实力、信誉、业绩、用户口碑、诉讼纠纷等多方面的因素。采购时应秉承公平、公正的原则，给予所有符合条件的设备厂家同等的平台、同等的机会。

应对潜在供应商的资质进行资格预审，考察其代理的品牌、产品来源，避免多家企业代理同一产品的情况。还要考察同类设备各家企业间是否存在关联，避免出现围标、串标现象。

在确定供货商数量时，应尽量寻求多家供应商，避免产品来源单一，价格虚高。同时还要尽量平衡供货商承担的工作量，过多有可能造成生产能力不足供货困难，工期难以保证；过少则有可能形不成批量生产，将不能获取供货商批量供货的优惠政策，难以压低产品的价格和采购成本。

根据产品工艺需求，可将供货商分为高、低不同的等级，每个等级中选择不少于3 家供货商，但也不宜过多。对于关键核心设备不承诺最低价中标，对采购成本严加控制，但也绝不能盲目压低价格，必须保证产品的质量，确保设备能够安全、稳定、长周期运行。

1.4 招标方案的编制

招标前期准备工作完成后，可进行招标方案的编制工作。招标方案应明确标段划分、招标方式、评标办法、招标进度计划安排、潜在供应商初选和采购合同范本等内容。招标方案编制完成后，经公司内部和业主方审核批准后方可予以执行。采购工作应严格按照审批后招标方案进行，不得私自改变。

1.5 招标与谈判

招标评标工作应按照编制完成的招标方案与招标文件，由项目部或招标代理机构完成。

对于不采用最低价中标法评标的核心关键设备和大型成套设备的招标文件可以设定入围名次范围。评标时可以对各入围厂家技术路线、配置水平进行标后澄清和谈判，允许投标人对投标文件中没有明确表述的部分进行当面陈述和解释，并给投标人一定的答疑时间作出书面澄清。这样可从多个厂家的投标报价、付款方式、交货时间、售后服务、产品性能和主要配置等方面进行综台评定，择优选取。

对于高价值、核心关键设备、大型成套设备的入围厂家有必要的话可以开展标后实地考察工作，参加人员主要有技术专家、商务人员和监督人员等。重点考察入围企业的加工生产能力、订单负荷情况、质量管理体系运行、企业资金情况等因素，以确认该企业能够完全履行合同条款，按期交付合格质量的产品。考察应按照入围名次依次进行，如果第一家不能胜任，则继续考察下一家，直到选出合格中标企业为止。

若某标段招标时投标人不足3 家，则可在项目部或招标代理机构组织下进行竞争性谈判，分别对两家企业进行技术澄清和商务谈判，由厂家现场出具报价，交由评审组评定，厂家可以有两次报价机会。竞争性谈判优先选择在本地进行，可以提高采购透明度，并可以安排多位专家在场参与谈判。谈判时必须保证有招标方2 名及以上人员在场，谈判主要内容要有书面记录，谈判人应严守商业秘密，不能单独与投标人洽谈业务。

当投标人仅有1 家时，本标段做流标处理，需要重新遴选供应商，再次招标。一般不建议采取单一来源的方式确定中标人，因合规风险较大。

2 采购管理中易出现的问题

（1）前期潜在供应商调研和考察不够细致，未能将行业主流厂家、优质产品纳入招标。

（2）设计询价文件审查不严，重要工艺参数缺失，技术交流不充分，造成采购的设备性能不达标，还要进行后期改造，从而带来经济损失。

（3）供应商资格审查工作不严，部分二级代理商进入招标范围，造成价格虚高；供应商以多重身份参与竞标，试图围标、串标。

（4）合同约定的生效条款由于某些原因迟迟不能达成，厂家以合同未生效为由，拒不安排排产，致使供货延迟，影响工期。

（5）违约责任罚则约定缺失或不清晰，供应商钻合同漏洞延迟交货，货不对板、备品备件短斤少两等。

（6）设计分工分解不明确，未进行有效沟通，造成厂家与设计院重复设计或者设计漏项。

（7）招标过程不能做到公开、公平、公正，制度纪律约束不严，出现私下接洽、通风报信、收受礼品回扣等现象。

（8）成套设备由厂家负责现场安装施工情况下，出现以包代管、管理不到位甚至缺失，造成产品施工质量出现较大问题，竣工调试验收出现争议，签字确认手续不全。

上述一系列问题的产生，可能是由于管理人员认知不足、经验欠缺造成的，也可能是由于缺乏责任心、使命感造成的，还有可能是由于制度不完善给人以可乘之机。为杜绝上述问题的发生，公司一方面应加强对管理人员专业能力的培养和责任意识、纪律意识的教育，打造一批具有高级专业水平的采购管理与执行队伍；另一方面，还要加强制度建设和监督机制的完善，堵住采购管理的漏洞。