总承包工程项目的施工组织与管理问题探析

2023-01-06卫青松

石油化工建设 2022年5期

卫青松

中冶建工集团有限公司重庆 400080

1 传统承包模式下施工组织与管理工作的常见问题

1.1 施工质量

工程施工过程中经常会受到外在因素的制约，使施工质量受到严重的影响。例如施工人员对设计图纸和施工方案掌握得不够全面，没有详细研究施工方案就开始施工，导致施工质量无法满足设计要求。在施工阶段，如果承建单位对施工图纸和施工方案了解不够透彻，工程基础位移易出现偏差，预埋孔与地脚螺栓等构件与实际使用需求存在很大差别，管道铺设、专业设备和建筑结构尺寸与设计标准存在误差，容易出现返工的情况。

1.2 施工进度

为了使工程项目平稳交接，就要保证施工进度，在传统承包模式的影响下，施工进度管理工作没有真正实现规范化和系统化，承包商使用的管理模式比较简单粗暴，对项目工程的细节重视不足，未制定完善的施工进度总体规划方案[1]。尽管有些建设单位针对施工进度管理困难的问题制定了项目施工计划，但没有落到实处，没有在作业段中全面体现，没有有效利用先进的施工技术，使得施工进度管理工作失去了应有的作用。

2 组建工程总承包管理的组织机构

（1）决策层。公司的主要负责人和主管、副经理是主要的组成成员，公司负责人牵头；主要职责为选择项目部负责人、选择重大设计方案、采购重要材料和设备、选择施工队伍等。

（2）组织协调层。由各专业工程师和职能部门的负责人共同组成，工程总承包管理部部长是主要的牵头负责人；主要职责为采购设备、选择施工队伍以及处理工程项目与材料、设备供应商间的关系。

（3）执行层。项目部经理是整个项目的执行人，职责为监督施工单位按照合同要求完成各项施工任务。

通过创建工程总承包管理部来为企业发展转型服务，使企业快速从施工总承包管理向工程总承包转型，具体的管理范围为以企业原有的项目施工管理“C”为基础，竭尽全力向前延伸，使其与设备、材料采购“P”和图纸设计“E”结合起来。部门负责人协同相关人员制定完善的工程总承包项目管理制度，明确业务服务流程，在分管领导的指导下，落实好部门内部业务，同时做好部门外部协调工作，促使整个项目在规定时间内保质保量完工。施工是所有环节中的重中之重，应高效整合采购资源和设计资源，促使沟通工作和组织协调工作取得最佳的效果。

工程总承包管理部下设物资管理科和项目管理科两个科室。物资管理科的主要职责为租赁周转材料和机械设备，做好材料和设备的采购工作。设置一个主要负责人，全权负责物资采购问题，配备3 名科员，合同管理岗设置1 人，工作职责为负责物资信息和合同管理工作；材料管理岗位设置1 人，工作职责为管理周转材料、辅材和主材，同时做好供应商目录创建工作、报价管理、询价管理等工作；设备机械管理岗设置1 人，工作职责为创建合格的施工机械设备供应商目录，做好日常维护和保养工作。

项目管理科的主要工作职责为协调工程设计的各项工作内容，为项目生产管理业务的正常开展提供优质服务。项目管理科室设置科长1 人，管理整个项目科室的各项业务，科室配备科员4 人。综合管理岗安排1 人，工作职责为创建公司设计协作单位目录，做好日常维护工作，积极开展总包协调、环境、合同、施工前期调查、项目管理规划大纲、运营维护、工程回访等内容的管理工作；工程管理岗安排1 人，工作职责为调查顾客的满意度、收集合同履行、施工进度、施工过程等各项信息；劳务管理岗安排2人，1 人负责与政府实名制平台办理对接事宜、劳务和临时用人的日常实名制管理、临时工管理、流程办理和劳务招投标等工作；另外1 人负责培训协调、特种作业人员证件管理、优秀项目经理申报、信息填写、票证业务办理、劳务费支付流程、劳务合同台账管理等工作。

3 总承包施工管理的策略

3.1 编制项目管理规划

在开展总承包工程项目管理工作时，先编制好管理规划，规划设计的主要负责人为总承包单位，所以，在施工准备阶段要将项目管理规划工作落实到位。项目管理规划与施工组织设计存在很大的差别，组织设计的关注点在施工规划，并非管理，因此二者不能混淆，两者具有不同的作用。项目管理规划将项目管理安全、进度、成本和质量规划放在第一位，制定出的目标要有相应的实现措施，全面考核和分析管理效果，做好风险管理与防控工作，项目管理规划在防范风险时，其具体的工作内容有施工方案和施工进度计划等。

3.2 施工质量控制

总承包单位要重点关注施工质量，不断提升核心竞争力，增加市场份额。在提升施工质量的过程中，将细节管理工作放在第一位，注重对管理水平和管理质量的提升，以标准为依据积极开展各项工作任务。例如积极开展事前控制工作，确保技术交底和图纸会审工作落到实处，已经提交的设计方案非必要不修改，保证工程项目的连续性。从工程项目的实际情况出发，制定科学的施工技术方案，显著提升施工效率。此外，不断引进先进的施工技术和施工工艺，使施工水平上升到一个新的高度。积极开展施工过程控制工作，详细了解每一项施工技术，掌握施工材料和施工设备的具体情况，创建完善的质量管理系统。在施工过程中，需要重点关注关键部位的施工情况，全面记录相关信息和数据。在控制隐蔽工程的施工质量时，受施工内容隐蔽性的影响，要仔细检查，总承包单位在验收时要仔细、认真。施工完成、竣工验收时，认真检查每一项验收内容，确保其与设计要求一致。

3.3 施工进度控制

在工程项目管理时，要采取切实可行的措施处理好施工质量与施工进度的关系，尽量做到尽善尽美。例如合理制定总进度目标和阶段性进度目标，科学管理各项工作内容，合理安排每项施工任务。严格审查分包单位的施工进度计划，做好施工进度要求和控制目标的审核工作，参考相应的标准，使其满足各项要求。科学划分工期，以划分的结果为依据，出台具有较强实效性的进度计划。在制订计划时最好详细到周计划，安排好每一周的工作任务，确定每天应完成的工作量并严格执行，以此控制整体进度[2]。

3.4 施工阶段控制

（1）设计阶段。以工程项目的专业特点为依据，总承包管理部门牵头开展各项工作任务，与专业工程师、工程核算部门负责人、技术人员共同组成工程项目协调组，从项目设计阶段着手积极参与整个工程项目的建设。专业副主任工程师的工作职责为尽量在设计阶段处理掉设计中可能会出现的技术变更问题。协调各科室的负责人听从管理人员的指挥，使用联系单的方式，组织协调工程设计、施工成本、施工安全、施工进度、机械设备选型等工作。采取集体讨论的方式处理重大设计方案，在开展综合测评工作后做出最终的决定，设计院与协调组主要通过联络单沟通，项目管理科综合管理岗科员专门负责书写联络单，并创建工作台账。

（2）采购阶段。工程总承包部部长牵头采购原材料和机械设备，物资管理科负责人组织协调各个专业副主任工程师选择设备类型、与设计院沟通等方面的工作，在确保施工技术满足设计标准的前提下，尽可能降低设备购置成本，从而提高工程整体经济效益。组织协调组成员综合测评工程重要设备供应商的资质，给管理层的决策提供参考。物资管理科设备机械管理岗和材料管理岗整理所有设备价格审批会签单和联络单并装订成册。

（3）施工阶段。劳务招标管理是施工阶段管理的重心，总承包部部长牵头成立劳务招评标工作组，公司负责人担任劳务招评标组组长。招评标组人员构成为7 人以上，包括项目经理、劳务公司代表、技术专家、工程核算部门负责人、工程总承包管理负责人、工程总承包管理部门、成本经理和安全生产经理等。对于特殊的工程项目，需要到其他企业中聘请专业人员充当技术专家评委。

3.5 工程款管理

具体从以下几方面做好工程款的管理工作：

（1）从总承包工程项目的实际情况出发，所有的分包单位都要编制出属于自己的各个阶段的资金使用计划，具有代表性的有年资金使用计划、月资金使用计划等。

（2）总承包单位要详细地编制进度计划和统计报表，使进度计划和统计编制工作变得更加精准，进度技术和统计报表编写完成后，安排专人进行严格审查，不断提升其准确性和合理性。

（3）总承包单位的经营管理人员和财务管理人员要全面地掌握工程款的资金流向和具体使用情况，保证工程款能够及时到位，做到专款专用。

（4）管理人员要透彻地了解招标文件信息，清楚地了解图纸内容，使用科学的方法来管理工程费用。

3.6 组织协调

总承包单位的工程项目管理者要清楚了解合同条款的重要意义，能够熟练使用每一项合同条款。例如参与总承包单位工程项目的业主、设计师、分包单位和相关人员在开展工作的过程中，以合同中的具体内容为依据，存在争议的地方以合同内容为参考，双方协商处理。发挥好合同条款的约束作用，不断提升合同条款的约束力和强制性，在法律法规允许的范围内开展各项施工任务，为整个工程项目的顺利施工提供保障。

3.7 安全生产

坚持预防为主、安全第一的原则，不仅要制定完善的安全施工奖惩制度，而且要监督所有的分承包单位积极创建安全管理制度，责任落实到人[3]。总承包公司要安排专人到分承包单位的施工现场检查安全措施、安全工具、消防器材和安全设施等，一旦发现问题要立即采取措施处理，将安全隐患全部扼杀在摇篮中，从而使重大安全事故发生概率降到最低。

3.8 工程资料管理

在总承包公司和分承包公司普遍存在轻内业、重外业的问题，受这种思想的影响，工程技术资料的收集和整理工作开展起来十分困难。应采取积极的措施解决此类问题，工作人员要认识到工程资料的重要性，做好工程资料信息的收集和整理，以相关规定为依据，做好工程资料的归档工作，所有工程资料尽量做到完整，为今后的竣工验收做好充分的准备工作，同时便于后续信息查询工作。