杨芳 鹤壁经开投资集团有限公司

招聘是基于企业对人才的需求，招募和聘请具有相应知识、技能和价值观的人到企业工作的过程。众所周知，人才是有异质性的。同一项工作交给不同的人来做，结果可能会截然不同。在人才竞争日趋激烈的环境下，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业招聘到什么样的人才，就拥有什么样的竞争力。作为企业人才来源的重要途径，人才招聘的成功，直接关系到企业战略目标的顺利实现，关系到企业的生存和发展。招聘如此重要，可想要招对人却并不容易。现实中因受各种因素影响，企业招聘到正确的人是一个小概率事件。《聘谁:用A级招聘法找到合适的人》（2009）一书指出，企业管理者招到合适人选的概率只有50%。因此，有效识别招聘失败的原因，有针对性地加以解决，使招聘工作更有成效，是企业不得不思考和面对的现实问题。

一、招聘失败的主要表现

招聘失败是指企业招聘了不合适或错误的人。招聘失败主要表现如下：

1.入职后绩效表现低于期望值。准确地预测候选人未来的绩效是招聘工作的目标和招聘成功的最重要的标志。如果候选人入职后，工作频繁出差错，绩效表现令人失望，这样的招聘也是不成功的，意味着人与岗位的不匹配，即人的知识、技能、素质满足不了岗位的任职要求。需要注意的是，如果业绩表现低下的原因是知识与技能不足，企业还可以通过培训来解决，但如果是能力或特质的原因，可能就不那么容易解决了。

2.职业稳定性不强。《中欧商业评论》（2012）指出，“哈佛大学研究显示，80%的人才流失源于选才失误”。人员离职率常常被设定为人力资源部招聘专员的绩效考核指标。而员工试用期内离职或入职1年内离职也更多地被归咎于招聘失败。招聘过程中未能使候选人全面了解企业和岗位的情况，员工入职后发现企业的状况与自己的预期相差甚远而产生心理落差，招聘过程未考察候选人价值观，员工入职后无法融入企业，或未能对候选人的稳定性进行考察都会导致职业稳定性低下。

3.管理机制失效。实践证明，良好的管理机制能让企业焕发出惊人的力量，但如果企业氛围沉闷、缺少激情、业绩平平，那么并非一定是管理机制出了问题，也有可能是招聘了错的人，比如错误个性、特质和动机的人。正如企业可能在拼命培训、考核和激励一直火鸡去爬树，却收效甚微，而没有意识到与其这样还不如招聘一只松鼠。因为在同样的机制下，松鼠不仅本身对爬树感兴趣，还相信自己一定能成功，那么最终他一定能比爬得又快又好。

招聘失败不仅会为企业沉没成本，即已支付的招聘费、培训费、相关人员薪酬福利等显性成本和对企业雇主品牌的不良影响、对企业组织氛围的破坏等隐性成本，还会带来再招聘难以估量的机会成本（录用合适人才为企业创造的贡献、错失的企业发展窗口期）。据美世咨询统计，企业招聘失误的代价是被雇佣员工工资奖金总额的5倍以上，如果错招的是高管，代价会更高[1]。

二、招聘失败的原因分析

（一）用人标准不全面

企业招聘失败的首要原因是用人标准不全面。很多中小企业的招聘广告中描述最多的是知识、学历、经验等显性的选才标准，缺少清晰的能力、动机、特质、价值观等隐性的标准。企业尤其是中小企业对招聘失误的严重性认识不足，招聘体系不健全，且本身的人才吸引力不足，申请职位的候选人较少，为了招到在工作中能够独当一面的员工，普遍存在重经验轻潜力的招聘误区，甚至不惜降低招聘条件，殊不知，干得了与干得好相差甚远。用人标准不全面会导致面试官无法全面鉴别候选人，甚至凭感觉选人，如此做出的甄选决策必然有着极大的失败概率。

（二）精准识人的能力不足

要做到精准识人，首先要选择合适的甄选方法，其次要选择合格的面试官。很多企业使用的甄选方法单一或不科学，在面试官的选择上也很随意，从没有认真考虑过面试官需要什么样的素质。事实上，不同的甄选工具具有不同的效度，而面试官把握着人才入口关，其专业度直接决定着甄选决策的准确性。招聘大师费洛迪曾说，最好的面试官预测的有效性是最差的面试官的10倍。然而实际工作中，由于企业缺乏相关认知和意识，很多企业是不会根据招聘的岗位灵活组合甄选方法的，面试官也是没有经过专业培训，不会提问，不会判断候选人话语的真假，说不清候选人好在哪里，差在什么地方，也不会避免面试中的误区，不具备精准识人的能力[2]。

（三）甄选决策过于仓促

人是复杂的，快速了解和看清一个陌生人的本质是非常困难的，正因为如此，甄选决策应该在对候选人信息充分挖掘和评判的基础上做出，需要花费足够的时间。然而现实情况正如美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德·费尔班克所说，大部分公司是用2%的精力招聘，却用75%的精力应对招聘带来的失误。很多企业对一个岗位的面试时间仅有6-10分钟，如此短的时间很难对候选人做到全面考察，这种情况下的甄选决策很难准确。一场面试，15-30分钟为宜，高管的面试可能要花费更长的时间。

（四）试用期管理不到位

企业试用期管理做得好，能有效控制试用期离职率或及时发现不匹配的员工，把好人才录用最后一道关。试用期管理不做或做得不好，一方面会给新员工不好的体验，感受不到企业的关怀，另一方面也无法通过实际工作场景来及时评估员工的人岗匹配性，企业和人才就无法及时止损。但很多企业对试用期管理这个环节不够重视，认为人员到岗了就完成任务了，把新员工放到岗位上之后不管不问，或等到试用期考核了才发现员工不合格，新员工没有导师带，遇到问题无法及时解决，对新员工的试用期考核没有量化的指标，这样的试用期流于形式，当然不利于发现和留住真正合适的员工。

（五）人才密度低

人才密度是指企业中优秀人才的数量在企业人员总数中所占的比例。美团、携程网等成立之初，创始人找的全是TOP级人才。“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，如果一家企业里只有一个超级人才，那么这个超级人才一定是寂寞的，因为没有人能跟他同频共振、相互交流、并肩作战，他需要一直不断输出，自己却得不到任何成长和收获，这种状况一定是不可持续的。如果一家企业优秀的人才凤毛麟角，是无法吸引更多优秀的人才进来的。只有提高人才密度，才更容易招聘到优秀的人才[3]。

三、解决问题的对策建议

（一）构建胜任素质模型

没有用人标准，招聘就无从谈起。实践中，企业建立用人标准的理论基础是关于胜任素质的研究和应用。胜任素质又称为胜任特征、胜任力或胜任能力，是指会导致一个人在某种职位上取得有效或卓越绩效的一系列潜在特征，而胜任素质模型是指在承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。最早将胜任素质运用于招聘实践的是麦克利兰教授，他基于胜任素质为美国国务院招聘外交官的做法被证实是非常成功的。胜任素质最常见的模型之一是斯潘塞夫妇1993年提出的冰山模型。根据冰山模型，胜任素质一共包括六个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征以及动机。实际工作中，企业中的岗位千差万别，不同的岗位、不同的工作情境要求的胜任素质也不同。只有基于企业的实际开发出企业独有的各岗位的胜任素质模型，以此为标准甄选人才，才能有效提升招聘成效。

（二）选准甄选方法

甄选方法有很多，比如心理测试、成就测试以及多种甄选方式相结合的管理评价中心技术等，企业一般会结合招聘的岗位性质有针对性地选择甄选方法。目前，针对普通岗位，企业采用最多的方法是面试，而面试中被实践证实效度比较高的是情景化结构面试。情景化结构面试首先是结构化的、标准化的，同一个岗位面试考察的题目、面试的程序、评分标准都是设定好的，其次是情景化的，即基于胜任素质模型并结合特定工作情境开展的。情景化结构面试中，考察的方向是候选人在某种特定的工作情境下采取的具体行为，而面试官对哪些行为能够达成最优的工作绩效是熟知的，因此能够据此鉴别出绩优人才。若是针对管理岗位，需要考察候选人是否具备管理工作所需要的胜任素质，采取管理评价中心技术是相对科学的。比如常用的公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、心理测试、面试等。实践中，企业应熟知每一种甄选方法的优缺点和适用场景，将多种甄选方法组合使用，就能最大限度地提升甄选效度[4]。

（三）对面试官进行选拔和培训

可靠的用人标准、有效的甄选的方法必须由具备面试官胜任素质的面试官来使用才能发挥最好的效果。企业应该认识到，面试官在面试候选人的时候，候选人也在面试企业。优秀的面试官不仅能为企业招募到合适的人才，还是企业的雇主形象代言人，是企业品牌和招聘营销大使；不合格的面试官不仅会导致招聘失败，还会为企业形象带来不可挽回的损失。通常对面试官的要求是要具备较为丰富的工作经验和人生阅历且绩效优异，熟悉企业的文化和制度，熟知招聘岗位的岗位职责和胜任素质，熟悉面试实施流程，掌握面试知识和技能，还要亲和、友善、坦诚、公正，具有良好的沟通能力、应变能力和敏锐的洞察力，具有理性、稳定的情绪、没有强烈的好恶，拥有驾驭面试过程控制的能力，拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘候选人的价值，让候选人充分自我展示。可见成为一名合格的面试官并不简单，也并不容易。这就要求企业要对面试官进行选拔和培训，让面试官“持证上岗”，这也是提高甄选效度的必要条件。

（四）放慢甄选速度，提高人才密度

首先，为避免招聘错误，企业的招聘决策应慢下来，耐心去寻找、评估和甄选合适的候选人。很多优秀的企业，都保持着多轮次面试候选人的传统，由来自相关部门的多位面试官从不同角度评估候选人是否合适。考察的角度越多，参与的面试官越多，对候选人的甄选就越全面，自然会提高甄选决策的准确性。需要注意的是如果采取多轮面试，尽量安排在同一天进行，以减少候选人舟车劳顿，给候选人一个好的面试体验。当然每家企业的情况不同，也并非所有企业都必须采取多轮面试，只要考察的维度全面，真正鉴别和挖掘出候选人的真实特征，也能确保甄选的效果。其次，为增强人才的聚集效应，企业还应该努力提升人才密度，用优秀的人吸引优秀的人。提升人才密度有很多经验可以借鉴，比如企业高管亲自寻找人才，用企业的愿景和价值观去吸引人才，为人才提供成长和发挥作用的平台使其持续获得激励和满足感，只招聘高度匹配的人，及时淘汰不合适的人等等。用高人才密度来吸引人才，才是打造人才竞争力的优秀做法。

（五）做好试用期管理

试用期是指企业对新入职员工是否达到转正要求予以考察的期限。试用期管理就是通过一定的方法和手段帮助新员工尽快熟悉企业、更快更好地融入企业，同时也帮助企业更快、更深入地了解员工，留住合适的淘汰不合适的新员工的过程。企业应认识到，新员工到岗并不意味着招聘工作的结束。如果试用期内离职率很高或者没有对不合适的人进行及时淘汰，很难说招聘是成功的。而人员离职带走的不仅仅是企业的直接招聘成本，还有在职员工的士气以及对企业的印象和评价；不合适的人未能及时淘汰为企业带来的是更多的成本付出。试用期管理一般会采用标准化的流程，比如可以通过工作样本测试或压力测试在2-3周内快速确定新员工的人岗匹配度，对不合适的新员工尽早终止试用，同时为新员工安排导师，帮助新员工熟悉企业环境、制度、岗位内容，定期、不定期与新员工沟通交流，了解新员工思想状态、有何困难、需要什么样的帮助，使新员工感受到企业的关怀和重视，这样才能达到试用期管理的目的，提升招聘成效。