薛丹丹 蒋素清

（1.四川省交通建设集团股份有限公司；2.西南财经大学）

一、管理背景

近三年来，国务院国资委及全国各地方国有企业认真贯彻落实国企改革三年行动计划精神，狠抓国企改革的责任落实、重点举措、典型示范，提升改革综合成效，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

蜀道集团作为四川省交通强省建设的主力军和排头兵，在交通基础设施设计施工建设领域具有全球竞争力。2022年，蜀道集团首次登上《财富》杂志世界500 强榜单，名列第413 位，成为四川省属国有企业首家世界500 强。2022 年4月，蜀道集团在集团公司国企改革三年行动推进会上明确，财务管理作为蜀道集团国企改革三年行动“高质量经营十方面”的重要组成部分，要聚焦管理提质，全面提升企业管理规范化、精细化水平。

项目经费管理作为集团公司国企改革三年行动中的基础能力保障，是工程项目管理的重要环节，在工程项目管理中是全程覆盖、全面参与。项目经费管理链接于项目预算、成本管理、资金清理、支付统筹、税务管理等多项财务重点工作，贯穿于计量、预缴、台账、开票、回款、结算、支付、复核等多项财务基础工作。

二、管理必要性

养护项目既是维护省高速公路良好状况的主力军，也是高速服务品质提升的践行者。当前，养护项目存在多年资金清理难度大、业主单位多、协作队伍支付管理难、跨区域税务协调难、项目财务人力单薄等显著特点，这在很大程度上给养护项目管理增加了难度。但项目经费管理作为养护工程中的关键环节，直接决定了养护各类子工程工作的进度和质量。因此，工程项目经费管理工作的有序开展对于养护各类工程工作的顺利推进至关重要。

新时代背景下，传统“集权式”和“分权式”等经费管控模式面向项目经费关注点较为分散，容易产生信息不对称、经费管控疏忽、财务舞弊等问题，与此同时也无法满足经费来源多、协作队伍多、项目周期长的工程项目管理问题。因此需根据集团公司财务共享、业财融合精神要求、养护项目特点，需建立精细化的工程项目经费管理体系。

三、管理目标及思路

为有力支撑养护项目经费精细化管理，全面融入集团公司财务共享大环境，经过长期的理论创新和实践探索，养护项目部形成了一套“基于业财融合的工程项目经费管理体系”（以下简称：财务管理体系）。通过完整、完善、完备的项目经费管理体系建立与实践，保障各类工程项目的高效运行。

承接蜀道集团“总部——核心子集团——三级公司”三级管控体系，财务管理体系建立“蜀道集团——路桥股份——四川路桥交建集团——路面工程分公司——养护项目部”五级管理模式，即蜀道集团总部是战略管控和目标把控的“中枢大脑”，其职能是明确战略管控的三大核心内容，紧盯国内国际宏观环境的动态研判，对绩效目标的设立、监控与纠偏，对战略执行主体进行激励约束。四川路桥交建集团是落实责任的“重要节点”，其职能是结合自身优势和定位，深耕交通产业链的细分领域，做强主业、创新技术、做优服务、提升效益、打响品牌，走“专精特新”的路子。路面工程分公司是战略实施的“战斗主体”，其职能是加强执行力建设，负责具体项目实施的实操把控与政策落地。养护项目部是战略落地的“基层单元”，其职能是按照上级部署，保质保量完成各项工程任务。

在五级管理模式中，各级之间存在工程项目统筹与财务经费统筹的交互反馈机制，即存在管理信息能够“从上到下”传达落实，也能“从下到上”反馈闭环。在信息“从上到下”落实方面：四川路桥交建集团做好宏观统筹，承接蜀道集团和路桥股份工程项目战略部署，财务经费管理要求，根据交建集团内项目特点，制定适合交建集团的工程项目实施要求和财务经费管理细则，并对路面工程分公司进行下达；路面分公司根据交建集团相关管理要求，面向养护项目制定可落地实施的工程项目管理制度和财务经费管理；养护项目部承接总部战略要求、集团公司宏观要求、分公司实施要求，根据养护项目特点进行工程项目实施与项目经费管理。在信息“从下到上”反馈方面，养护项目部在完成工程项目和财务活动后，向路面工程分公司进行工程进度和经济运行状况反馈，由路面工程分公司对其进行实际管控；路面工程分公司收集汇总项目部各类工程、财务数据信息，形成统一的工程数据表和财务报表，并向四川路桥交建集团和路桥股份相关部门进行报送，由四川路桥交建集团和路桥股份进行宏观统筹把控；四川路桥交建集团和路桥股份收集各子公司数据，进行宏观评判，并报送蜀道集团，由蜀道集团进行战略指导，蜀道集团根据各个核心子集团数据进行战略把控，并进行新一轮的信息下达。

基于业财融合的工程项目经费管理体系根据养护项目特点，其模式主要体现在各类财务管理活动的事前管理、事中管理、事后反馈，即每项财务活动进行管理，财务管理形成一套管理机制（如图1 所示）。如在计量、预缴、台账、开票、回款、结算、支付、复核等财务系列活动中，按照财务活动管理，每一项财务活动均需制定有效的事前管理、事中管理和事后管理机制。图1 中展示了结算过程中需的事前管理、事中管理、事后反馈机制：

图1 基于业财融合的工程项目经费管理体系示意图

（1）在结算的事前管理中，需进行合同管理和经费管控，对可能遇到的合同问题和经费风险进行及时规避；

（2）在结算的事中管理中，需进行施工现场管理和内业管理，对施工现场作业和对应的内业资料进行逐项核实，同时根据施工现场管理制度和内业管理制度完成相应资料撰写和凭证处理；

（3）在结算的事后反馈中，应积极配合审计工作，做好有依可审，有依可查，并根据审计意见进行总结反馈结算经验，指导同类结算问题和下一步财务活动。

四、管理措施

基于业财融合的工程项目经费管理体系根据养护项目业务特点，根据管理理论和业财融合理论研究，应用事前准备、事中实施、事后分析的举措来指导项目每一项财务活动，保证做到可计划、可实施、可追溯的财务全生命管理体系。

（一）事前准备，全面计划

1.制定预算机制，确立目标计划

确定变量是指明确实验中的自变量、因变量和无关变量。在自然状态下，造成某一现象的原因可能很多，也就存在多个变量。只有准确地确定变量，才能具有正确的逻辑推理前提，让实验设计有意义地进行下去。一般而言，实验课题中都包含着自变量和因变量的关系，因此只有在明确实验课题的基础上，学生才能很容易确定变量。

财务管理部门在事前应全面展开业财融合，连同有关养护项目部工程管理部门根据工程预算，制定控制目标，落实计划成本。在项目开工前，财务部门配合工程管理部门进行施工组织设计，制定经济可行的施工方案，确定可控成本，根据预算定额，分解目标成本计划。

2.夯实合同校审，提高合同质量

一般情况下，养护项目合同审定由工程管理部门完成，但由于合同中涉及保证金缴纳（清退）、资金执行等内容，需让财务人员提前介入，并开展相应的财务指导工作。如可在合同中约定保证金缴纳、清退的方式，约定资金执行节点与项目执行节点对应关系，面向业主的应收账款核对方式，面向协作方的自资金支付管理支付等。

3.巩固财务基础，增强业财融合

财务管理部门负责完成养护项目费用计量、预缴、台账、开票、回款、结算、支付、复核等多项财务基础工作，形成财务工作闭合管理制度，并邀请相关部门进行审议，审议通过后进行发布，做好财务服务于工程主业的前期沟通工作。

（二）事中实施，严格控制

在施工（事中）过程中，财务管理部门连同工程管理部门将成本费用计划进一步科学分解，严格落实，严格执行成本计划，重点控制养护项目中材料费用支出。与此同时，财务管理部门配合工程管理部门合理组织施工，安排人员和机械，并随着施工情况的变化，不断调整计划内容，从而降低工程成本。

1.费用分类管理，经费可追溯

由于养护项目业主方多、协作队伍多，因此需根据支付/收入对象制定适应的费用管理办法，并且将管理办法进行通用化、柔性化、模块化。即管理办法即适用于业主，也可适用于协作队伍；管理办法可以根据项目业务拓展进行灵活调整；管理办法根据每一项费用明细进行模块拆解，即每一条费用的支出/收入都可以利用财务信息平台进行追溯，做到账套一致。

2.预算动态监控，部门可协同

养护项目工程实施受自然气象、货物物流等因素较大，因此预算可能需要动态调整。财务管理部门以经济运行报告为要求，要定期（按一月为一周期）配合工程管理部门做到预算审核，以分月执行率和项目预算执行率进行目标考核。通过指标考核，侧面核实项目执行情况，反向查找原因并进行指导，促进项目按进度完成。

3.提前合同介入，风险可把控

在采购谈判前，财务管理部门应会同有关部门对养护项目的供应商的资格、资质、年报数据进行全面审核，利用公开信息对供应商可提供的相关信息进行佐证，提高供应商投标质量。除此之外，在工程施工过程中，财务管理部门应对合同约定事项的成本进行管控和核实。

4.灵活跨域税收，成本可节流

根据养护项目跨区域特点，财务管理部门利用国家税收优惠，对可免税、可抵扣、可加计扣除等项目费用实现税收精细化管理，最大程度上合理合法地利用税收优惠政策，享受税收红利，降低项目成本。

（三）事后分析，目标反馈

在养护工程项目完成验收审计后，财务管理部门要加强成本核算，总结成本计划的执行结果。与此同时，财务管理部门与工程管理部门、综合办等部门密切配合，每月对成本项目进行分析，分析实际成本与计划成本、计划成本与预算成本的差异，找出原因，总结经验，吸收教训，指导完整的工程项目甚至以后工程项目的成本控制。

1.积极配合审计，完成项目验收

财务管理部门在项目施工完成后，积极配合审计人员完成审计工作，对于审计中的问题要严肃对待、诚实处理。在审计工作完成后，财务人员利用财务信息系统完成最终的财务报表，形成项目验收财务报告。

2.深刻总结分析，建立评价机制

财务管理部门在总结工程项目财务管理过程中，应建立评价机制，对财务管理模式下的每一环节、每一节点进行再次经验总结和教训归纳，对可优化、可调整的管理机制进行灵活更新。

3.主动交流经验，提升管理水平

财务管理部门应在养护项目财务管理活动中，有“走出去，引进来”的意识，多向兄弟项目、同类项目交流，多引起更好、更先进、更科学的财务管理方式，从而更新财务管理模式。

五、实践思考

基于业财融合的工程项目经费管理体系从2020 年5 月起在养护项目实践至今，取得降本增效的成果。在后续项目管理、项目应用推广等方面还需加强以下能力：

（一）全面推行财务共享，强化信息化管理能力

财务管理人员应加强信息化对财务管理促进作用的意识，应不断提高自身专业素养，加强财务信息管理系统的运用，实现财务数据共享，实现财务数据分析和实时监测，有效降低人力成本，有效提高财务管理水平。

（二）大力促进业财融合，提升精细化管理能力

在工程项目实施过程中，财务管理部门应变“被动”为“主动”，充分调动财务管理人员的积极性，注重工程、财务双向协同的精细化管理模式，将财务管理工作实际部署到工程项目中去，规范项目经费管理使用，提高项目经费使用率。

（三）重点夯实短板专业，提升多元化控制能力

财务管理人员应“跳出会计看会计”，打通核算、预算、税务、内控、审计等多专业壁垒，成为懂工程业务、精财务专业、善多方沟通的复合型人才。同时财务管理人员应积极思考工程项目与财务的多元、多维、多样的复杂关系，不断迭代更新工程项目经费管理体系并积极推广。