于汾

（陕西建工第一建设集团有限公司）

一、引言

施工企业的成本决定着施工企业的效益，也决定了施工企业在激烈的市场竞争中是否能够获得生存与发展。施工企业要开展成本管理，就要明确全过程成本管理的要求，实现对各环节成本的全面管控，帮助施工企业发现成本管理过程中的问题，并及时调整所存在的偏差，建立完善的成本控制机制，将成本控制在预期的范围内，帮助企业实现效益最大化。本文通过对施工项目全过程成本管理工作进行探讨，对施工企业有效管控成本，具有一定的理论价值。

二、施工项目成本管理的重要性

施工项目成本管理从施工前的准备阶段开始，到施工完成之后结束，成本控制是连续的过程，各环节的成本都对企业整体的成本产生重要的影响，若某个环节成本没有实现有效管控，那么成本将可能存在超支或浪费的问题。全过程成本管理要求对各环节的成本进行全面管控，并要求全员参与到其中，实现对全成本要素的控制，帮助施工企业达到降本增效的目标，从而在激烈的市场竞争中提高竞争力。

三、施工项目成本管理的不足

（一）成本控制未实现全员参与

很多施工企业认为成本管理工作仅是预算部门的工作，其他部门成员不主动参与到成本管理的过程中，不主动开展对成本的管理。主要原因是很多企业没有针对各项目成本管理情况进行考核，项目管理人员不重视成本方面的差异，导致工程成本大幅提高。

（二）未开展全过程成本管理

当前很多施工企业过于注重对成本的事后分析，没有建立对成本事前与事中的控制机制。由于成本控制方面较为片面，无法实现对企业全过程成本的管理，容易造成成本浪费的问题。

（三）未实现全要素成本控制

很多建筑施工企业的成本控制主要是控制材料成本，忽视管理费用等方面成本支出的控制，没有实现对各类要素的全面管理，不利于降低成本。

（四）成本控制保障机制不完善

首先，很多企业没有完善成本考核机制，企业内部没有针对成本达成的效果明确责任并加强考核。其次，企业的信息化建设不力，信息技术的应用存在明显的滞后性，信息系统管理不当，无法针对各环节的成本进行有力控制。

四、施工项目全过程成本管理对策

（一）全员参与成本控制网络

第一，建立分层次成本控制体系。施工项目的成本管理并非某个部门或某个员工的工作，要求企业内部的全体成员都参与到其中，确保各层级人员在工作过程中落实自身的工作任务，从而让企业的成本管理上升到企业的战略阶段，实现全过程成本管理。因此企业需要明确全体成员成本管理工作的要求，将成本控制责任落实到具体员工身上，在企业内部构建全员参与、多层次管理的成本管理体系，通过贯彻落实成本管理工作的要求，让企业的全体成员认识到成本管理工作是企业生存与发展的关键，通过构建完善的成本管理体系提高员工成本管理的积极性。企业需要让全员参与到成本管理过程中，转变由单个部门开展成本管理工作的问题。例如A 企业在建立全过程成本管理过程中，明确了各层级人员的成本管理要点，建立了分层次的成本控制网络体系，从而让员工参与到管理的各环节，在此基础上A 企业根据不同管理层级的管理要求明确了各项管理环节的权重，以此实现对成本的有效控制。

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企业通过建立公司、项目、工班三个层级的管理体系，形成动态的成本检查机制，并通过成本考核让全体成员都参与到成本管理的工作中。企业通过建立分层次的成本管理机制，让各层级人员了解自身的成本管理工作要求，并加强各部门之间跨部门的沟通，促使各部门之间实现紧密协作，从而为企业的成本管理工作奠定基础，提高全体成员参与成本管理工作的积极性。

第二，提高全体成员的成本管理意识。企业的全体员工需要在工作过程中形成成本管理意识，认识到自身在成本管理工作中的作用，若企业人员缺乏成本管理理念，在工作过程中将产生材料浪费等一系列问题，无法达成成本管理工作的要求。因此各层级员工都需要认识到自身在成本管理工作中的任务，并通过积极的培训让全体成员主动参与到项目管理的工作中。企业需要完善成本管理机制，让员工形成成本管理意识，并针对成本控制工作进行学习与培训，从而让企业的成本控制体系和企业经营管理战略相统一，以达到企业利润最大化的目标。

（二）动态开展全过程成本管理

第一，通过挣值法开展动态成本控制。挣值法作为一种项目成本控制的有效方法，能够从项目完成进度情况和成本完成情况两方面来分析施工过程中进度偏差与成本偏差，并达到控制成本的效果。施工企业需要在某一段时间内完成工程任务，通过挣值法能够实现对成本的控制，结合工作量和施工进度分析工程进度和成本是否存在偏差，并通过对偏差的成因进行分析来改进管理体系。企业通过挣值法开展动态成本管理，能够准确地找出偏差并及时纠偏，使实际费用的支出不超过目标成本。通过对进度的纠偏，能够防范后期抢工导致成本增加的问题，促使企业按照施工进度的目标开展施工，保障工期进度开展合理。

第二，建立事前、事中、事后的成本管理体系。施工企业的成本控制贯穿于施工的全过程，通过事前、事中、事后三个过程的成本管理体系，能够有效防范成本超支的问题。首先，在事前管理环节，工程项目在开工之前需要召开会议探讨施工方案，分析如何优化施工方案并降低成本，例如施工设施如何布置、施工区域、生活区域、办公区域如何布置，并结合施工项目的用水用电等情况进行分析，探讨不同施工方案可能产生的成本，以达成最终的意见，防范由于前期规划不当给后期带来不必要成本的问题。在施工之前就通过建立完善的目标成本管理体系，根据近期的劳务价格、分包价格、材料价格明确目标成本，并结合目标成本制定考核与问责机制，在成本管理中严格按照目标成本的要求执行管理。其次，在事中控制环节，企业需要针对工程项目进行动态控制，分析已发生费用的支出情况，并根据施工进度计算出实际成本和目标成本，针对所存在的偏差及时纠偏，通过改进施工方案、改进施工工艺等方面的措施降低材料损耗。再次，在事后的控制环节，企业需要健全事后评估机制，企业的预算部门根据工程实际发生的各项费用出具成本对比分析表，并对成本进行分析，判断导致成本产生偏差的成因，分析引发成本浪费的因素，防范同样问题再次发生的可能性，并探讨有助于成本节约的因素，将节约成本的各类因素进行推广。通过对目标成本的管理进行跟踪与监控，能够及时发现所存在的问题，从而形成全过程的成本管理机制，以促使成本管理体系更加有序。

（三）开展全要素成本控制

第一，实现对材料费用的控制。材料费用作为工程造价中的重要环节，是工程成本管理工作的重点，企业需要建立采购中心，将各类材料进行统一的大批量采购，并明确企业的战略合作伙伴，通过对战略合作伙伴进行集中采购，能够降低企业的材料成本。同时企业需要监督供应商提供的材料价格，当发现供应商提供材料价格存在偏高的问题时，需要及时开展谈判。首先，企业需要建立供应商的评价机制。企业在对供应商进行评价时，需要全面分析供应商提供材料的质量、价格、服务、付款方式等方面指标，实现对供应商的合理评价，结合供应商的评价分数将供应商分为不同的类别。其次，针对材料建设监控流程。项目部在收到图纸之后，预算员需要根据图纸测算出材料的预期使用量，并以此实现对材料使用过程的监控。施工企业需要针对重要的材料进行重点监控，例如水泥、混凝土、钢筋、石材、电线等，只有健全企业的材料监控机制，并针对采购建立材料监控计划，从而有效防范采购计划超出监控的问题，避免采购超支情况发生的可能性。对于超支的采购财务不能付款，从而杜绝采购浪费的问题。若由于不可抗力导致材料的采购量超标的，必须要经过领导批准之后方可开展采购。再次，对材料加强管理。材料运到企业之后，必须要加强管理。在材料验收时，如发现材料有损坏、货不对版等问题需要退货，不予签收，确保所签收的材料符合企业的要求。同时企业的仓库需要按照施工进度的要求发料，工班在领料时也必须要完成相应的施工进度才能领取下一次的材料，严禁随意发放材料造成材料浪费、损坏、丢失等一系列问题，实现对材料的有效监控。最后，针对材料使用的情况开展考核。企业需要结合施工情况对各类材料的使用情况进行考核，判断材料是否存在浪费的问题，结合企业的管理实际对材料领用量进行分析，判断材料是否存在超预算或浪费等问题。

第二，对机械设备开展成本控制。首先，对于经常使用的机械设备，施工企业应尽可能通过购买的方式使用，以降低使用成本。对于不经常使用的设备，企业可以通过建立良好的租赁机制，控制租赁价格，并且针对各类设备需要明确设备的使用时间，以确保设备得到高效率使用。其次，企业需要在内部成立专门的机械设备管理部，结合施工的进度以及施工的情况统筹安排机械设备，防范设备闲置导致浪费的问题，从而提高设备的使用效率，降低设备使用过程中不必要的支出。再次，企业需要加强对设备的管理，对于机械设备应定期进行维护保养，防范由于机械设备管理不当产生故障导致停工，甚至危害人身安全的可能性。最后，企业需要加强对设备操作人员的培训，确保操作设备的人员具有风险意识，防范设备误操作产生的安全风险及损坏机器的可能性。

第三，提高分包费用的控制水平。企业的分包费用包括分包人工费用和分包材料费用两方面，需要通过分包价格和分包工程量进行控制。首先，在分包工程量控制方面，企业需要建立完善的审核制度，有效控制企业的人工以及包工包料的工程量。其次，在分包价格控制方面，企业需要建立工班的竞争机制，通过公平的竞争下调分包价格，防范在分包过程中暗箱操作的问题，确保定价具有合理性与透明性。

第四，对管理费用开展控制。管理费用控制是建筑施工企业费用控制工作中的重要环节，但是很多企业不重视管理费用的控制，没有建立有效的管理费用监控机制，也没有完善管理费用分级管理体系，管理费用处于失控状态。为了解决这一问题，企业需要完善管理费用的管理机制，在各项管理费用支出时，需要对项目人员配备的情况及收入的水平进行合理规划，并针对管理费用的支出情况进行分析，当管理费用超支时需要及时落实纠正方案，防范管理费用超标的问题。

（四）完善成本控制的保障机制

第一，健全成本的考核体系。企业需要对各项目建立成本控制体系，在项目开工之前签订项目目标成本责任书，实现对成本的有效考核。在项目完成之后，企业需要针对实际成本和目标成本进行分析，若存在超支且无正当理由，需要对相关团队进行处罚。对于项目成本低于目标成本的，则对管理团队进行奖励。项目目标成本作为项目实施过程中成本管理工作的基础，必须严格按照目标成本工作要求执行管理。当遇到特殊情况导致成本超支的，需要经过管理层审批之后方可支出，以确保各项目的成本控制在目标成本范围内。在施工完成之后，根据项目成本进行判断偏差成因，杜绝浪费等问题再次发生的可能性。同时施工企业需要不定期对各项目的成本情况进行跟踪与监督，对于成本控制效果较为突出的项目予以奖励。企业的预算部在项目完成之后，需要对项目盈利的情况进行分析，对盈利比率高的项目可以拿出部分的利润对项目管理人员进行奖励，而对于亏损严重的项目必须要予以问责直至开除。通过有效的考核机制，能够督促各项目主动按照管理要求开展管理，防范成本费用控制不力的问题。

第二，加强信息系统建设。首先，建立信息化的采购平台。施工企业要实现对成本的有效控制，就需要建立信息化的采购平台，让成本支出的过程实现透明化，并通过信息平台随时分析市场价格，结合历史采购数据进行判断，以便采购过程得到有效的监督。通过线上采购平台能够提高采购工作的效率，避免纸质化采购工作需要有各级反复签批的问题，提高采购工作效率。同时通过建立信息系统，转变零散的采购模式，由建筑施工企业统一集中采购各项目的材料，从而有效降低采购成本。企业通过建立采购中心，能够有效降低采购价格，由集中采购中心开展对材料调配，避免材料发放不及时影响工程进度的问题。通过集中采购和供应商建立战略合作伙伴关系，以提高采购效率并降低成本。其次，建立成本管理的信息系统。随着信息技术高速发展，企业在成本管理过程中需要借助信息化的管理系统实现对成本的有效控制。因此企业需要引入现代化的管理软件，通过信息系统形成对成本的动态管理，并针对成本发生全过程进行监控。

五、结语

本文对施工企业的全过程成本管理工作进行研究，认为施工企业的全过程成本管理需要建立全环节管理、全员参与、全要素管理的管理体系，通过动态的管理转变事后管理的机制，实现对各项成本要素的全面管控，从而帮助施工企业有效控制成本。施工企业在未来发展过程中，除了本文所探讨的相关理论，还需要结合企业实践进一步优化成本管理体系，以保障企业的成本得到有效管控。