夏心军

(扬州市教育科学研究院， 江苏 扬州 225007)

随着现代教育发展的日益复杂，学校发展不能单单凭借校长的智慧与努力，校长治校面临更加艰巨的挑战；2022年中共中央办公厅印发《关于建立中小学校党组织领导的校长负责制的意见(试行)》(以下简称《意见》)，对校长治校提出了新要求。校长治校必须分享治校权力，实现治理效益最优化，促进学校内涵式发展。

所谓分享力是指校长在学校党组织的领导下，

根据学校教育发展需求和现状，立足于教育事件治理需求与改革发展趋势，共同开发治理资源，共享治理信息，共商治理策略，分配下属治校权力，共同承担治理后果和成效，改进学校治校权实践样态，优化治校效益和治校能力。

一、校长分享力的现实解读

分享是新时代教育改革的应然取向，分享是学校发展的重要路径，是校长治校的特殊教育智慧。分享力形成和发展是学校在发展过程中与校长专业成长过程中逐步形成的，必须基于学校的发展实际进行科学定位，满足一定的教育要求。

分享力是校长治校的一种能力。《意见》明确指出：“校长在学校党组织领导下，依法依规行使职权，按照学校党组织有关决议，全面负责学校的教育教学和行政管理等工作。”[1]现代化教育理念的学校治校是一个复杂系统，校长不可能一个人包打天下，更要有一个治理团队的精诚合作。实施治理的本质是一种制度的变革与创新[2]。分享需要校长对治校权有一个全局性认知，对学校治理工作有一个系统化教育理解与建构，分享需要校长有足够的勇气解放自己的权力，关注治理事件本身的教育要求和可行路径，需要校长对自己的治理能力有一个清晰的判断和准确的把握，也需要校长对全体成员有一个正确的预估和定位。

分享力是校长的治校态度。在治校认知上，学校治理是一项公共事业，校长应以一种开放态度实施学校治理，关注学校治理的人文取向，克服急功近利思维；在治校情感上，校长不应将自己定位在学校特殊地位，学校也不是校长私有，必须在党组织的统一领导下积极开展工作，必须进行有效的角色转换，而作为学校发展共同体的一员与师生共同努力促进学校发展，为学校内涵建设贡献自己的力量，为治理事件的落实和处理贡献自己的智慧；在治校取向上，进一步关注教育服务，为师生发展服务，为学校影响力服务，为学校内涵建设服务，增强学校内聚力，提升治校效益；在治校效益上，进一步关注学校内涵发展、学生的可持续发展和教师专业发展，进一步关注治理事件对学校教育发展中的作用和意义，进一步解析何人更适合做什么样的事，为学校和谐发展进行科学设计和整体把握。

分享力是校长的治校方式。治校分享力实际上是一种治理权力在横向和纵向重新分部领导方式。卡森等(Carson，2007)认为，分享力建立后已经超过自我管理团队等集体领导方式和合作领导方式。分享力是一种基于学习型学校建设的校长治校方式，团队成员可以参与治理过程。在横向上，为了完成分享治理目标，在领导团队的层面上建立领导能力，团队成员之间相互促进，共同发展，加强合作和资源交换，这也是团队的财富；在纵向上，必须向学校党组织负责，选用适合解决治理事件的人参与治理，分享治理的权力，分享事件本身带来的教育成果，分享教育治理事件本身的价值和意义。

分享力是校长的治校责任。分享力是校长治校过程中表现出来的力量，是校长治校责任，校长有义务根据任务和学校成员个性优势，共同分享治校权利与义务。要建立稳定协商秩序，坚持多主体平等参与和沟通协调，坚持全面反映组织所代表的群体的利益，尊重我们建基其上的共同价值，审慎地参与学校公共事务并进行监督[3]。校长应强化分享力，关注学校教育治理过程中各项工作与分工，强化人人可参与的意识，事事有分工的意识。校长应提升分享能力，关注学校治理任务的推送方式，关注治理成效共享机制，关注治理过程共同协商机制，提升治校效益；校长应完善分享机制，分享不是校长的恩惠，而是基于学校治理事件的目标和任务进行机制有效重建，提升治校效益。

二、校长分享力的主要内容

分享力是校长基于治校效益的应然选择，分享不是将校长治校权进行简单分割，而是基于治校的目标性和治理事件的现实性需要，确保师生应该知晓的信息和参与机会，提升治校智慧。信息化、联盟化、复杂性和动态性的特点决定了分享力模式将成为领导模式发展趋势的决定性因素。

学校发展关键事件。关键事件是对学校性质产生重大影响、对全体成员产生重大意义、改变学校发展方式或对学校教育生态产生根本性影响特殊的事件。《意见》要求对事关师生员工切身利益的重要事项，应当通过教职工大会(教职工代表大会)或其他方式，广泛听取师生员工的意见和建议。关键事件影响着全体成员教育生活方式以及成长方式，校长既要关注关键事件性质，也要关注成员对事件治理的认同程度，以及事件会给师生带来的改变，并能对事件后果进行有效评估，通过有效路径指导师生参与，吸纳多方教育意见进行消化和评估，最后形成有效教育决策。

学校治理重要讯息。学校治理是校长常规工作，对于治理过程中出台相关的政策、规章与制度，或针对个人与小团体出台治理政策，以及上级教育行政部门的要求和任务，《意见》要求校长应当在调查研究基础上提出建议方案，经学校领导班子成员特别是党组织书记与校长充分沟通且无重大分歧后提交会议讨论决定。对信息中核心要义应该准确无误地传递到师生，并能对相关信息进行意见报告学校党组织，并通过科学方式修正重要信息表达，确保信息的受众能够接受，师生能够认同，社会能够支持，确保学校治理政策和规定为实现学校治理现代化奠定基础。

学校治理典型成果。学校在发展过程中师生共同努力会形成若干建设成果，校长应创建平台确保师生分享成果给师生成长带来的积极影响，既包括学校的创建，也包括学校核心项目的推进，还包括杰出师生代表取得的成绩，确保成果为学校内涵建设作出有益贡献，加强成果转化，指导成果在学校落地生根，为改进师生的教育教学行为寻找适合学校文化的路径和策略。

治理过程参与机制。学校治理是一项系统工程，不仅依赖于校长个人领导力，也得益于全体师生对治理的认同和参与程度，建立一套规范的师生参与机制，确保学校治理工作有师生参与，确保学校治理留有师生参与的影子。因此，治理过程需要对治理事件进行科学分析和准确把握，对治理事件的性质、难度、功能、影响以及需要参与人员素养要求进行科学判断和安排，校长治校必须创造机会，安排适合每一位师生参与治理岗位，提升广大师生参与性与献计献策，提升学校治理实效性。

学校治理方式选择。学校发展是学校治理的永恒主题和目标，教师作为学校重要主体，学校如何发展不仅影响教师成长方式，更会影响教师社会生活方式。《意见》中明确提出：“校长应当在广泛听取与会人员意见基础上，对讨论研究的事项作出决定。”学校治理是学校内外部治理主体对学校公共事务通过参与、协商、谈判和合作等互动方式解决问题的过程[4]。校长应吸纳广大教师意见改进内涵发展方式，强化自主发展和特色发展，分享学校治理中集体智慧，克服简单模仿，促进学校整体发展，通过集体商议和研讨，梳理提高质量为核心的发展观，探寻适合学校特质的发展方式，优化和调整教育结构，融入现代教育元素，提升教育实效，提高教育质量，努力形成发展经验。

三、校长分享力实施的条件分析

分享力是校长的治校智慧，也是学校内涵发展的重要资源，是学校民主建设的重要支柱，也是校长自身专业发展应然取向，是校长在专业治校与专业成长过程中逐步形成，必须基于学校发展实际进行科学定位，满足一定的教育条件：

确保校长愿意分享治校权利。这不仅关乎校长的治校风格，也关乎校长治理水平和心态，有的校长不愿意或者拒绝分享权力，怕影响自己的教育权威，怕别人干不好事情，怕别人违背自己的教育意向，怕别人以权谋私等，导致校长事无巨细都是自己亲自上阵，治理效果也可想而知了。校长治校工作是一项系统工程，在各个环节都需要进行整体布局和系统规划，确保治理事件有益于学校发展，有益于师生发展，也有益于校长的专业发展，在分享治理权的过程中，要强化治理权与教育责任共存(当然，校长必须要有足够的勇气和格局承担不良后果)，校长要学会授治理权，应该保持积极心态面对分享治理权力，确保校长将会有更多时间处理战略治理。校长作为学校的领导者要根据现时的教育任务厘清学校教育方向，建构学校的教育愿景，加强教育合作、对外教育交流与发展的思考，探究适合学校的发展路径和策略。

明晰分享力带来的教育价值。治校权不是校长私权，也不是校长权力的施舍，科学分享不是校长为了推卸治理责任，也不是治理能力弱化，而是基于学校共同体的治理认知和治理事件的特质和要求，是基于校长对学校治理文化理解和师生的共同担当。学校治理不仅涉及学校多元主体不同层次的多样化需要，而且内蕴着主体的多样化需要同学校治理活动各要素和纷繁复杂的属性之间的关系网络[5]。分享是现代化学校治理分工的需求，也是学校高质量发展的应然取向，更是学校教育民主发展的应然结果。

关照学校文化对分享力的取向。学校文化是学校全体成员在学习生活中存在的基本样态和成长方式，也是学校全体成员内化于心的学校办学哲学。分享力是学校文化建设重要的保障，使得全体成员对学校文化的认识和理解能够形成教育共识，校长必须将治校理念融入学校文化中，积极探究适合学校发展的方式与路径，改进学校管理决策方式，开放沟通、透明度和建设性反馈，满足学校文化建设对治理机制的应然需求和治理指向，分享治理权应对任何人开放，帮助师生寻找适合的治校岗位与方式，为丰富学校治理文化贡献教育智慧。

健全分享式组织机制。《意见》指出：“建立学校党组织书记和校长定期沟通制度。党组织书记和校长要及时交流思想、工作情况，带头维护班子团结。”基于分享的学校组织机制已经超过自我管理团队等集体领导方式和合作领导方式。校长在学校治理中处于核心地位，但在学校的组织结构中，既有学校的党组织，还有协助校长治校的副校长、教务主任、学生处主任、办公室主任、总务处主任、班主任，还有领导工会、共青团、妇女组织、少先队等群团组织和教职工大会(教职工代表大会)等高层管理者和职能管理者，建构分享式的组织机制是推进和完善分享力的重要保障，遇事要有牵头的分管校长和职能部门介入，形成自觉的分享机制，职能明确、分工明晰、人员到位、资源统整诸方面既是一种分享，也关乎校长的整体协调机制的建构和责任确认，建构扁平化的组织网络实现分享。

克服学校治校权力距离。权力距离就是某种文化的成员对于权力分配不平等情况的接受和期望程度，学校权力距离要避免校长把治校权力与师生距离拉得太远。《意见》指出：“发挥教职工大会(教职工代表大会)和群团组织作用，健全师生员工参与民主管理和监督的工作机制。”校长是学校治理的教练和推动者，而不是简单发号施令，而应积极打通分享治理权力的渠道和路径，确保教师的知情权与参与权，享受学校治理的福利和收益，关注学校教育改革的重要成果，帮助学校规划发展中的重要决策，并对自己的决策和学校战略设计进行负责和承担必要的教育后果。

奖励机制反映团队质态。对于在学校治理中有突出贡献的团队要予以奖励，这样有利于整个团队战斗力的形成。分享不能只关注治理事件的结果，也应关注团队对学校内涵建设贡献和作用，有利于成员对于自己融入到这个团队为荣，积极参与到学校教育改革进程中，以实现学校整体性发展。

四、分享力隐含的教育机理

分享力是现代校长治校的应然发展取向，也是现代治理理论在学校教育改革中的一种有效验证和特色性落实，分享力在学校治理体系里有着特有的教育机理。

分享力是校长治校顺应大数据社会发展的结果。随着现代社会发展日趋开放和大数据来袭，作坊式学校治理已经不能适应现代教育发展的需求。大数据正在颠覆传统的、线性的、自上而下的经营决策机制，逐步走向非线性的、去中心化的、自下而上的、发挥群体智慧的决策模式转型[6]。分享力是校长现代化治校的重要表征，根据治理事件的性质分享适合对象，分享力为广大师生参与学校教育治理成为可能；大数据为师生参与学校治理提供了必要的技术平台，实现了学校治理信息开放化、网络化，师生校长与广大师生站在同一平台共同思考和分享学校的教育发展与改革。

分享力是以校长治校权力为基本前提。分享力不是削弱校长治校权的一种手段，而是基于现代化教育治理需求有效完善校长治理机制的重要保障，分享力强化校长做校长应该做的大事，具体事务性工作通过一定的治理机制确保广大师生参与学校治理的可能性和实践性，并建构科学的考核机制和补偿机制，实现学校和谐发展。校长承担协调者职责。校长是学校治理系统的“大脑”，对全校教育教学工作不仅承担着治理和相应责任之外，还必须基于学校人际关系和工作需要，强化教育协调作用，帮助职能部门解决实际困难，帮助教师解决教育教学工作的困惑，积极关心学校的教育质量科学发展。

分享力是完善学校职能部门之间的协统机制。学校职能部门设置主要是基于学校的教育愿景和职能分工，各部门负责人必须本着学校治理一盘棋的取向进行教育合作，并能形成教育合力，克服各自为政的狭隘本位主义，积极围绕学校阶段发展目标和工作任务，积极完善部门的协调工作，并能根据学校的教育愿景，加强部门彼此之间教育合作，协调各自责任，承担各自义务，协助其他部门有序开展工作，以实现学校教育目标。

分享力是激发广大师生主体意识的重要机制。现代学校治理要切实提高学校管理效率和公平，提升每个学生、教师及家长的实际获得感，将学校建设成学生喜爱、教师幸福、家长满意、社会认可的学校[7]。分享不是一种教育施舍，而是基于现代教育治理理念的一种系统建构，分享力是发挥广大师生主体创造性平台和机制，因为有了分享机会，师生有了展示自身治理能力的平台，有了加强教育合作与交流的机制，分享力会激发广大师生的教育智慧，提升学校内涵建设的品质。

分享力方式有利于提高治校效率。分享力更强调校长在治校过程中关注分享方式和路径，在学校现代化进程中如何关注分享，关注师生的教育幸福，关注适合学校发展方式，关注学校的教育文化，这就需要校长必须基于自身的教育职责，对学校教育过程中的分享进行合理定位。校长在学校治理过程中实施分享式治理，不仅是对校长教育权力的一种分享，更应是校长治校过程中的“酸甜苦辣”的一种分享，是一种教育共同体的分享，是一种教育资源的分享，是一种教育智慧的分享，也是一种教育责任的分享和承担，这对校长双责制从人文机制上进行科学定位和理性建构起着重要的教育促进作用，有利于校长自身专业素养的完善。

五、校长分享力应厘清的关系

分享力是一项系统工程，不仅源于校长自身的治校素养，还需要学校广大师生员工对学校治理工作理解和支持，校长分享力是学校治理的重要组成部分。

分享力配置受众与任务适切性。分享力是校长治校权的衍生力，如果确保分享治校权能够达到预期的教育效益，实现教育治理质量提升，校长应根据治理事件和任务遴选适合的人或团队去执行和落实。分享应坚持因事定人的基本原则。《意见》要求对事关师生员工切身利益的重要事项，应当通过教职工大会(教职工代表大会)或其他方式，广泛听取师生员工的意见和建议。克服“小圈子”“自己人”思维，应基于任务配置合适完成任务的人去完成。

分享力源头的主动与被动统一性。随着现代学校治理的复杂性和教育分工日益细化，校长如何理解治校权分享则是基础，有的治校权源于学校治理实际需要，有的源于校长对治校权的判断和分析，有的源于校长自身专业素养的限制，有的源于学校教育资源的有限性等。因此，校长必须科学判断分享力的主动推送与被动选择，既要关注主动分享权力的监督，也要确保被动分享力的实施。既要有前瞻性的教育理念，更要有全校一盘棋的格局，科学而系统地分享治校权。

分享力结构的科层与扁平交互性。分享力结构是一个多元化的结构体系，校长分享治校权不是简单地将任务分配给副校长或部门就万事大吉，从校长治校权结构来看，既要有副校长和部门跟踪推进，也应实现扁平化推进。根据治理事件的性质决定是科层还是扁平化实施，如果需要系统民意基础的事件则需要层级性推进，而对于个性化事件应基于处在事件的最近区域为宗旨进行扁平化推送，确保治理事件效益。因此，分享力应完善具体实施人员的应然责任和权利，提升校长分享力的结构更具有辐射性和指向性。

分享力实施的过程与跟踪效益性。分享力实施不是校长一种解脱，也不是一种治校权的放任。分享力实施应根据事件任务和目标，尊重执行人在治校过程中的自主性和创造性，也要遵循学校办学的基本要求，校长应及时跟踪和把握治理任务执行的状态和实施过程中出现的问题，并能及时采取必要的补救措施来弥补执行人在实施过程中的困难，提升治校实效。

分享力使得全体成员享受到更多的教育机会和发展的机会，使得校长治理学校不是停留在控制层面，更强化了教育合作和教育发展，强化了教育机会，能够对学校发展的方式和路径有了共同的理解，对校长治校的内涵有了更为广阔的定位，对推动学校文化的内涵建设有了更为丰富的视角。