吴宇 （高级会计师） （广州传媒控股有限公司 广东广州 510335）

传统纸媒在我国的经济和文化发展中发挥着重要作用，但随着互联网及新媒体产业如大数据、直播、VR、短视频等快速的发展，读者更愿意使用方便快捷的互联网、手机等新媒体阅读方式，报纸减版或停刊已不断发生，广告市场也被新媒体产业迅速占领。在此背景下，媒体融合纵深发展对报业经营方式和效率提出了更高的要求，通过业财融合的管理创新，提高报业集团的成本管控能力、提高盈利水平，是报业集团持续发展的一个路径，也是财会人员需要思考的一个重要思路。

一、报业集团业财融合的特殊性、路径和关注指标

所谓业财融合，通俗地说即是财务管理要融入业务发展，财务由原来的事后监督向事前预测、事中控制、事后监督进行转变，全程参与业务发展，从而实现财务和业务的全方位融合。财务的眼界不能局限于简单的会计核算，还要更多关注企业经营目标、行业政策与趋势、商业模式、市场及竞争情况等信息，充分实现资源的有效配置，为企业运营保驾护航，从而提高企业价值。

（一）报业集团业财融合的特殊性。报业集团的业财融合具有其行业特殊性。报业的业务流程相对于工业企业来说较为简单，报纸从编写到发行一般涉及四个环节，分别是：采编-广告-印刷-发行，根据出版管理要求，现代报业集团采取采编、经营两分开的管理模式。报业集团内部的采编部门属于公益性单位，遵循社会效益优先，以社会责任作为其发展的重心。而经营板块的部门要在坚持正确舆论导向和保障文化安全的前提下，着力提质增效，提升创新发展能力，增强竞争优势，提高经济效益，实现可持续发展。报业集团的业财融合同样也是在既相互支撑又相互制约的客户价值及股东价值间寻求平衡的过程。

（二）报业集团业财融合的路径。不同行业业财融合的路径不同，有的适合预算管理，有的适合流动资金管理，有的适合成本控制管理。对于报业集团来说，可以通过精细化管理，利用信息技术等管理工具，将集团经营业务流程、财务流程及管理流程实现一体化，即将业务流程中的广告市场拓展、产品设计、原材料采购、生产印刷、产品销售、售后服务反馈等价值链各环节，与财务、人力、法务等组织管理部门的各项专业管理流程实现数据信息共享，通过及时处理分析数据信息，监测业务运作动态，做好资金及业务管控。同时，通过预算管理，以成本管控作为切入点，结合价值管理、绩效管理、风险管理及内部控制等精细化管理方法，优化报业成本支出，降低资源占用，提高企业的资金效率和财务运营效率，为企业开拓新业务提供更多资源和资金的支持，具体可以通过以下思路来分析：在现代企业管理中，随着新经济、新技术、新理念、新行业的发展，市场必然要求企业由过去的粗放式经营向精细化管理转变，通过选择适合的财务管理方法与业务融合，从而实现对效益的实时反馈和管理，帮助企业及时了解经营现状，迅速调整经营策略，把握市场机遇。报业集团可以通过成本动因分析，结合业务特点，将目标成本法和作业成本法进行有效结合，形成报业集团自身特色的成本控制方法。首先，运用目标成本法，对传统业务的每个业务板块制定经营目标和利润控制；其次，运用作业成本法的思路，在既定的目标下，对每个业务环节成本费用发生额及贡献的利润程度进行综合分析，并进行动态调整，从而形成具有行业特色的“成本费率法”。

（三）业财融合需重点关注的指标。报业集团经营板块业财融合的目标，更多需从经营效益和成本控制两方面去考核企业的经营成本及资产管理水平。经营效益考核的重点是企业的经营业绩和资产状况，主要指标包括营业收入增长率、净利润增长率、应收账款周转率、国有资本保值增值率等，通过这些指标的变动来判断企业的收益能力和经营状态，也可判断企业的资产负债是否有明显不合理的情况。通过成本预算管理去衡量经营活动的业绩和效果是成本控制管理的重点，主要指标包括成本费用利润率、成本占收入比率等。

二、如何推进报业集团业财融合

（一）通过业务流程梳理，挖掘存在的问题。

1.广告业务。传统报业集团广告业务一般包括报纸广告、户外广告、数字广告等类型，业务流程具体分为广告承揽、广告制作、广告展示等，是实现营业收入的主要来源。随着时代发展，传统报纸市场的不断萎缩，传统报纸的销售市场格局发生了较大改变，原有客户已经将广告投放重点转向新媒体渠道，依靠原有的方式已经无法满足完成广告销售目标，现有的销售提成制度的效率与新的市场情况不相匹配，造成现有销售部门人员冗杂，效率低下，工作重点方向不明确，整体工作效率不高。

2.发行业务。传统报纸发行业务工作流程主要经过收订、汇总、要数、分发、运输和投递等环节。报业集团自主发行提高了报纸的发行质量，有利于维护读者关系以及对市场情况的了解和把控，但随着报刊发行量减少，发行密度降低，业务收入持续下滑，而劳动力成本、运输成本、管理维护成本以及发行站租金逐年上升，发行费用与收入倒挂现象显现。按照目前的发行量，报纸发行收入已难以支撑现有的发行网络，发行站点、人员、车辆的布局要随业务量做相应调整。

3.印刷业务。报业集团的印刷业务一般包括报纸印刷和商业印刷两部分。印刷板块面临的突出问题是：一是印刷涉及的原材料、辅助材料、折旧、人工、动力、其他制造费用等成本较大，企业负担沉重，且工序相对复杂，印刷企业内部管理普遍存在缺陷，精细化管理水平有待提高。二是由于大型商业印刷设备更新较慢，设备普遍年限较长，加之印刷产品业务结构变化较快，导致印刷质量、效率都处于下降状态，市场份额也在不断减少；或设备产能限制、或订单时间不均衡，导致加工成本及设备维修费用大幅增加等各种问题不断出现。更加高效地安排生产、制定更加科学的工艺流程，提升生产车间现场管理水平，进一步节能降耗，都是业财融合的最终目标。

（二）通过费率制创新实现业财融合。

1.成本费率法。报业集团经营业务主要集中在广告、印刷和发行三个板块，面对广告收入下滑、报印产能过剩、商业印刷机器设备的老化、印刷发行运营成本飙升等众多实际困难，在实践中，报业集团通过对业务收入、成本、利润等数据统计分析，将财务数据变成编制业务预算、控制成本的指导标准，提取特定的业务成本费用率，结合未来业务的发展趋势并考虑市场影响，用成本费用率引导成本预算，超出标准费率的节约额度可以奖励，将成本控制的主动权交到经营各板块，充分调动各板块的积极性，从而优化控制成本，这种方法可称之为“成本费率法”。

2.操作方法及预期成效。以下通过简单案例进行发行板块的财务数据测算，来阐述该方法的应用及效果，具体分析见表1。

表1 报业集团发行板块“费率法”测算

第一步，根据年度预算，设定发行板块年度成本控制目标额度，假设为2 000万元。

第二步，选定“平均每份销售费用”指标作为费用控制的参考指标。如表1所示，该集团前三年平均发行销售费用为16 000万元，有效发行份数约19 000万份/年，平均每份销售费用为0.84元。

第三步，考虑未来市场规模缩小（假设按10%），则下年度市场有效发行份数约为17 100万份，按照每份0.84元计算，则全年发行费用为14 364万元。

第四步，由于发行板块年度成本节约目标额度为2 000万元，倒推出在有效发行份数约为17 100万份的前提下，全年发行费用必须控制在12 364万元，即平均每份销售费用为0.72元。

第五步，将平均每份销售费用0.72元，作为发行板块下年度费用控制的参考数值。

第六步，在下年度执行过程中，严格按费率法执行，费用实行专户管理，每月按预算划拨费用，无特殊原因不得增加费用。年底对完成情况汇总，若成本费用节约额度超出年初预算即2 000万元的，超出部分按照约定的考核办法给予额外奖励。

3.实际运用中应关注的重点。为了使成本费率法能够切实执行，从而有效降低经营管理费用，提高经营效率，在实际运用中有以下几个关键点需要注意：（1）统一思想，提前培训，制定合理绩效及激励。提升认知层次，打通各部门之间的沟通壁垒，积极宣导参与和推进，各岗位形成共识。此外，各业务部门需要根据预算目标对业务流程、责任分工等进行相应优化调整，并对人员及时进行岗位调整培训，制定合理的岗位补贴或绩效激励政策，促进预算目标的实现。（2）收支分离，严控资金流向。通过将收入和支出分离、专户管理，可以控制资金流向，实现预算目标。例如，发行板块通过专门的收款账户收取各部门和站点的发行及经营款，每月底预估发行量按费率计算需拨付资金，划拨到发行费用专户，每季度末按实际发行量做多退少补。此外，可在零售环节，引导使用电子支付，减少收款、交款、送银行钞币的时间，提高业务效率。（3）运用综合信息平台，实业企业内部数据共享。通过电子化的综合平台、财务平台及各业务系统，将集团经营中的业务流程、财务流程以及管理流程一体化，减少商品销售物资流、信息流、资金流中的人工参与和监管，使得公司获得数据更加真实，也便于企业内部数据共享。（4）完善方案细节，保障成本控制效果。在实施过程中进一步完善和优化成本费用率，此外各业务板块也需要根据业务特点，对影响收入利润的关键点制定相应的考核政策，从财务和业务的角度双管齐下，提高利润率。例如，制定应收账款的管理制度，且将回款率直接与直接岗位、站长薪资挂钩，保证资金回笼的及时性和准确性。

（三）充分挖掘各板块成本节约空间，并制定相应调控方案。

1.广告板块。一是改革提成制度，将提成与业绩完成情况挂钩，促进销售团队的良性循环；调整部门和人员架构，对部分收入较少的行业或广告类型，参考分类广告核心代理机制，整体由广告代理公司承接，减少低利润的销售及运营人员；二是通过提供全案策划，为客户在版面广告、新媒体广告及活动项目等方面提供综合服务，实现多渠道的广告媒体营销；三是做好广告活动项目预算，严格控制成本支出，尽可能增加项目毛利。

2.发行板块。一是在发行站点布局上，可以对基础站点做出结构性调整，各站点要有预期收益；对于业务较少、区域较远的站点可考虑合并或裁撤，发行成本较高的边远区域，可考虑协商通过邮局代理发行，把优势资源集中投放到需要确保的重点发行区域；二是可采取岗位融合、部门优化、职能部门精简、车辆集中管理、探索多种用工方式相结合的方式节约成本；三是充分利用报社已成熟的发行网络，通过线上和线下的营销联动策略，拓展报纸销售及其他各种产品销售及配送，提高发行网络利用率和收益率。

3.印刷板块。一是理顺印刷生产流程，降低运营成本及人工成本。通过平台整合、流程整合、管理整合、人员整合，加强印报各环节成本管控，压缩生产成本；二是加强对各环节原材料消耗管理，加强成本控制精细化、规范化管理，抓好原材料挖潜节约；三是做好印刷设备的日常维护、保养及维修工作，保证设备正常运转，尽可能降低设备维护成本；四是对于存在商业印刷的公司来说，还需完善成本核算体系和客户盈利分析，细化各生产工艺尤其是加工工序的收费标准，推进新工艺技术开发，提高产品利润率。

三、进一步的建议

（一）统一管理目标和融合理念，是业财融合实施的理论基础。日常经营中，业务部门关注的重点是业务量指标；财务部门关注的重点是企业整体经营效率、整体资源调配等。理念和管理目标不同，业财融合面临的困难和问题也会有不同。因此，需要统一企业经营理念和管理目标，打破信息“孤岛”，实现真正意义上的零壁垒，这是业财融合的基础。要通过加强融合理念宣传和培训，给各部门员工提供深入调研交流的机会，提升认知层次，消除认知盲区。进一步利用财务的精细化管理思维，分解细化作业工序和作业流程，识别不增值的环节和流程，从而推动业务部门积极参与业财融合的创新改革，提高经营效率，使得业务与财务工作更加密切并相互支撑、相互促进、共同发展。

（二）建立全面预算管理，是业财融合实施的重要前提条件。预算是企业宏观战略规划与微观业务活动联系的桥梁，全面预算管理有利于提升财务和业务之间的融合能力，从而改变部门之间条块分割、各自为战的粗放式预算管理。结合企业经营计划及日常管理，通过预算编制、预算实施、预算调整整个过程的反复沟通、反馈、纠正，发现和探索战略决策的数据依据，实现科学战略决策，有利于财务对于业务潜在的风险进行及时预警。

（三）完善信息交流共享平台的建设，是业财融合实施的技术支持。通过先进的管理工具和科学的管理方法，利用综合化信息平台，使得集团经营中的业务流程、财务流程以及管理流程电子信息化，利于实现相应数据的共享，降低信息获取和交流成本。此外，也可以将不规则的业务现代化的方法梳理成可以分析利用的数据，通过对企业过去发展和现实情况的分析，对企业未来发展前景有相对清晰的预判，强化经营预测能力，并提供各种相关风险警示，从宏观整体上对企业的经营情况进行把握。

（四）建立和完善相适应的治理结构，是业财融合实施的制度保障。企业经过多年的发展，一般能建立起较为完善的管理体系，但是业财融合，需要企业重新梳理已有的体系，建立和完善业务与财务的沟通交流机制，从重要性、时效性、关联度等各方面综合考虑，建立各个层级的管理权限、审批流程和议事规则，厘清业务与财务管理的权利和责任，整合公共要素，将多套制度体系进行有机整合，积极完善与业财融合相适应的治理结构，制定业财融合相关管理制度，为业财融合的实施提供体制保障。

（五）锻造专业的财务队伍，是业财融合实施的人员保障。业财融合对财务团队的要求不单是记账做报表，更要培养和锻炼既懂业务又懂财务的专业人才，要具备专业的理解、沟通、协调以及业务管理能力，对行业发展和宏观政策趋势、市场竞争情况、上下游客户与供应商等各方面情况有一定认识，能够从经营数据、财务数据中搜 索和洞察出具有商业价值的信息，基于专业数据的分析和预测，提出有价值的策略建议，从而合理调配资源，实现价值最大化。

（六）及时监督反馈数据，是确保业财融合实施效果的重要手段。在统一经营管理理念和目标之后，需要对考核机制进行革新，根据融合后的目标，制定对应可行的考核方案。若仍按原有的考核方案执行，会出现管理目标与管理过程不一致的情况，导致业财融合推进困难。此外，还要定期检查目标的执行情况，对业财融合执行全过程进行管理、监督、检查、评价和优化，与部门主要负责人及时沟通和指导，同时进行风险和合规性的督导，若出现问题或财务数据不达预期，需寻找分析原因，及时敦促进行及时整改。