李涛 祝青 王敏 王婷 邓莹 （中国烟草总公司湖北省公司 湖北武汉 430030）

一、问题的提出

流程（Process）是驱动企业运作的重要方式之一，它对于企业的重要性不亚于血液对于人体的重要性，在人体中，血液将氧气和营养物质运输至各个组织，并带出代谢产生的二氧化碳等物质；在企业中，流程承载着相应的资金流、信息流和实物流，将相关信息在不同人员和部门之间传递，不同的人员和部门基于流程实现相互协作，共同实现为客户创造价值的经营目标。例如，烟草企业从烟叶采购、卷烟生产到市场营销，就是一个最高级别的业务流程，每个流程又可继续细分为不同的活动和任务，如采购流程分为计划制定、采购入库、库存管理、物流运输等。业务流程是财务共享服务中心建设和运营管理的重点对象，财务共享服务的建设本质上是与财务相关业务流程的再造，运营管理的目标也是对流程运作的时效、质量和成本目标进行监督和控制。因此，烟草商业企业财务共享服务中心建设在规划组织架构和人员岗位的同时，应注重进行流程管理。

流程管理（Process Management）是为提升业务流程的规范性，实现业务流程的高效运作和持续改进，并且提高流程创造价值能力的一种系统化方法。经典的流程管理理论指出，流程管理的本质是构造“卓越”的业务流程。卓越意味着流程应该是面向客户目标的，从客户的角度确定组织应该做什么和如何去做，在为客户创造价值的同时实现组织价值的增加，即所有流程中的各项活动都应该具备增加价值的作用。从企业价值链的角度来看，价值创造过程中有基本活动和支持性活动，其中并非每个流程都创造价值。一般认为传统的财务会计作为企业的后台职能部门，是一个成本中心，无法创造价值。通过流程管理，卓越的业务流程也可以将财务这类支持性活动从单纯的成本中心转变为利润中心，从而创造价值。因此需要对烟草商业企业财务共享服务中心流程管理的主要目标，以及如何进行流程管理进行深入讨论。

二、财务共享服务中心流程管理的目标

建立财务共享服务中心是对财务流程的管理，其目标可以总结为流程再造和流程标准化。流程再造是指针对财务共享服务中心的作业流程进行重新设计和规划，例如通过拆分、合并、缩减等方式重新调整业务流程运作的方式，从而起到流程运作效率提升、品质进步、速度加快、成本降低等作用。财务共享服务中心的流程再造具体包括以下方面：（1）优化组织模式；（2）实现财务信息共享；（3）保证企业资金链周转顺畅；（4）优化整合财务职能。

当然，流程管理的终极目标是促使业务流程达到标准化与规范化，提升工作效率和业务流程受控制的程度，并且快速实现管理复制。标准化的流程还可以实现隐性知识的显性化，促进知识积累与创新，有效提高企业资源合理配置程度。财务共享服务流程的标准化应实现：（1）处理环节操作规范化。对各项业务活动流程均形成标准的、可参照执行的操作手册，员工只需要根据操作手册指引便可高质高效地执行业务流程。例如，针对财务共享服务中心的报账流程、审批权限、档案管理、运营管理等工作，均应通过制定规章制度或形成详细操作手册的方式加以明确。（2）对于由于业务实质内容发生变化，需要对流程以及相应的信息系统设计做出调整与变更时，应使变更的过程更加科学和规范。一方面，应评估相应的成本效益、交接风险，在实际变更与调整之前进行测试与验收，确保流程的变更与调整不会影响其他业务的正常开展；另一方面，在流程实现变更与调整后，应及时进行记录，以便起到反馈作用，并为后续流程的持续改善提供参考。

三、烟草商业企业财务共享服务中心流程梳理与设计

财务共享服务中心流程管理分为流程梳理、流程设计、流程实施和持续优化四个环节。其中流程梳理与设计实现了对财务流程的基本再造规划，流程实施与持续优化使规划得以落地并不断标准化，构成闭环模式。

（一）烟草商业企业财务业务流程梳理

为整体把握烟草商业企业流程情况，有必要按照系统性、层次性和逐步拆解的原则，整理业务流程清单和相关流程图，并且通过访谈等形式判断财务流程存在的主要问题和改进思路。具体梳理要点如下：

1.基于漏斗模型分析流程需求。财务流程的优化和重新设计通过“整理业务需求——发现流程问题——制定新的流程——测试并执行新流程——发现流程新问题——制定新流程”的过程，系统地创建和改造提供所需产出的新财务业务流程。对现有流程系统化改造的目的是更快速、更高效地实现顾客满意度与响应速度的提升。由于整个流程优化需求从产生到分析完成可以形象地比作一个漏斗“过滤”的过程，“漏斗模型”成为流程优化需求分析的常用模型（张庆龙，2022），如图1所示。

图1 流程优化需求分析漏斗

在该模型下，烟草商业企业应广泛采集来自财务和业务部门对相关流程的优化需求和意见，根据对流程影响的广泛程度、流程价值创造能力、以及流程相关风险的综合考量，选择出优先进行优化的流程项目。随后，烟草商业企业应着手成立流程再造实施小组，由企业内部人员和外部咨询人员共同构成，执行流程梳理与优化的具体工作。

2.先集中后改造，兼顾成本效益。在对流程进行初步梳理、明确改造方向后，财务共享服务中心首先面临一个决策问题，即选择流程再造的时间和顺序。企业既可以完成财务流程再造后再着手建立财务共享服务中心，也可以将二者同时进行。对此，需要考虑烟草商业企业业务流程的现状。在实践中，常常发生的情况是：不同职能、不同部门的人员对同一个业务流程往往是“盲人摸象”，因为只需要履行自己所负责的那部分职责，因此很难对整个业务流程的全貌有清晰的认识。在这种现实情况下，先实现财务流程的集中化不失为一个好的选择。烟草商业企业可以通过流程梳理，提炼出当前某一类业务流程的共性环节，首先进行流程集中与合并。在此基础上，再根据业务流程优化的需求，进行相应的增、删、调等改造，逐步实现业务流程的规范化与标准化。“先集中后改造”成为大多数企业流程再造的首选方法。

流程梳理还需要兼顾成本效益原则。企业应遵循“二八定律”。对于流程再造而言，“二八定律”表现在：可能占所有业务流程数量或节点20%的流程，对达成企业目标、实现价值创造起到了80%的作用；或者对价值创造并无太大提升作用的20%的流程，反而占用了80%的流程运作时间或资源。因此，在“二八定律”的指导下，企业应首先对上述20%的流程进行详细、深入的分析。在具体操作过程中，业务流程梳理的主要依据是企业内控制度和相关管理制度，烟草商业企业省公司下属市级公司高层级的业务流程是大体一致的，区别可能在于不同的岗位设置、审批流程等细节。因此可以梳理通用业务流程图，再通过分析差异的方式进行集中改造。

3.系统梳理流程，判断是否由财务共享服务承接。财务共享服务中心业务流程建设是一种全流程模式的建设，比较成熟的共享服务中心应该是把所有财务涉及到的环节全部都纳入到共享服务中心。但在建设初期，仍集中于实现“财务服务支持中心”和“标准管控规范中心”的基础职能定位，梳理一般会计核算相关流程。本文认为，烟草商业企业财务核算工作主要包括卷烟、烟叶、费用、资产、薪酬、税务、资金、总账八大模块。其中卷烟、烟叶和费用流程是烟草商业企业运行做多、最频繁的核心业务流程，并且具备高度同质化、标准化的特征。

具体而言，烟叶模块涉及烟叶收购、烟用物资采购、原烟委托加工、烟叶销售等流程；卷烟模块包括卷烟采购、卷烟包装物资采购、卷烟销售、自营店零售收入等业务流程；费用模块负责处理各类费用的报销流程，包括差旅费、接待费、专卖经费等；资产模块包括固定资产、无形资产、在建工程等核算流程，是资产新增、折旧、减值、处置、调拨、盘点、摊销等场景进行业务流转与财务核算的规范；薪酬模块流程包含人员计提信息、薪酬发放，主要涉及从人力资源到财务共享服务中心进行支付、核算的业务处理流程；税务模块流程包含各种税种的缴纳支付流程；资金模块包含物资结算支付办理、银行转账付款、资金划拨、内部调剂还款等流程；总账模块流程包括日常各类核算、成本费用归集、结转和调整、月结年结以及报表编报等工作。

流程梳理的结果可用流程清单和流程图的方式呈现。流程清单是对所有业务流程进行分门别类归纳的列表，具体应根据不同的业务模块设置相应的编号规则，按照流程的层级进行层层编号，并对流程状态、绘制/审核人、绘制/审核日期等信息进行标注。流程清单中每一项具体流程，都可以用流程图来表示。流程图采用泳道式流程图设计，纵向泳道为业务流程的相关业务单元，展现业务流程在各单元之间的流转顺序以及单元间的职责划分；横向泳道为不同业务阶段，表明业务在执行过程中的进程。流程图编号与流程清单中的编号相对应，并说明风险点和相关附件情况。在梳理企业的财务流程后，需要判断哪些流程由共享服务来承接，初步形成该建设阶段的共享服务目录，同时分别明确财务共享服务的职责和企业职责。

4.分析财务流程存在的主要问题及改进思路。通过对烟草商业企业财务流程的系统分析，可以基于流程管理的思想，对目前财务流程存在的主要问题进行归纳总结，在总体的改进思路下，继续由流程梳理团队对各自负责的具体流程进行重新设计和优化。财务流程可能存在的问题可以总结为：

第一，业务处理及时性不足，导致财务信息滞后。各类流程中最明显的是审批效率不够高。审批流程太长或存在重复审批等问题都导致审批用时较长，审批效率低下。以费用报销为例，一个经济业务事项从实施完毕到报销审批结束，往往要经过 7—8 个环节，最长的甚至要经历 10—15 天。除此之外，财务人员业务处理还存在忙闲不均的情况，导致工作效率低下。不仅如此，传统财务流程关注财务工作本身，使得财务人员对业务的响应速度较为滞后，对企业业务调整的灵活性及业务拓展速度造成影响。总体而言，这种业务处理流程是基于“职能驱动”的思路，即流程运作的目的只是完成相应的工作任务，而并不考虑流程完成过程中和完成后业务信息的传递过程。在这种模式下难以保证财务流程所提供信息的及时性、相关性和可理解性（何瑛，2013）。

第二，流程规范性不足，财务信息真实性得不到保证。由于业务、财务的流程割裂，许多流程操作、尤其是业财分工界面的衔接操作并不规范。同时财务部门关注的控制要求无法通过操作具象在业务前端，导致事前、事中控制不能有效落实（薛海燕，2019）。在费用报销流程中，业务人员对文件解读及流程熟悉程度不同，导致费用报销不规范。在会计核算流程中，存在记账凭证要素人工录入错误导致核算结果不准确、原始凭证归集错误和遗漏的风险。另外，核算会计掌握的会计核算规则不能完整及时覆盖所有业务，特别是新增业务和政策变化。

第三，财务工作分散，标准化程度不足。传统的财务管理模式下，烟草商业企业每一个分子公司都是独立的核算主体，在该核算主体内部各自执行了报销、结算、记账、报告等完整的财务流程。但是由于地理位置分散、财务管控较弱，上述每一个财务流程在具体的运行标准上都不尽相同。最终，在这种模式下合并生成的财务报告由于口径不一致、风险管控力度不均等问题缺乏可比性，合并报表数据的真实性也难以得到保障。

建设财务共享服务就是对财务流程的全面再造，面对上述问题，在流程设计的过程中应尽可能对各类流程、审批标准、记账规则进行规范和统一，建立其业务信息和财务处理之间的逻辑关系，实现记账凭证要素自动化生产、附件自动化归集，解决流程效率低和核算结果不准确问题。省公司层面财务部门应将各分子公司相应的财务权限上收，由财务共享服务中心在统一的流程标准下处理重复量大、同质性高的财务流程。

（二）烟草商业企业财务共享服务中心流程设计

根据财务共享服务中心执行业务类型的不同，可以将相关流程分为以下四种类型：基础核算流程、财务操作流程、内部运营流程、配套部门业务流程，其中：（1）基础核算流程是指财务共享服务中心的各类费用报销、凭证生成、账本生成和报表编制等工作，是共享服务中心的核心财务流程；（2）财务操作流程是指辅助完成基础核算流程所需要的所有业务流程，包括从影像录入到资料归档的全流程环节；（3）内部运营流程是指财务共享服务运营管理相关业务流程，包括绩效评估、制度修订、质量评价、信用管理、培训管理等；（4）配套部门业务流程是指为了实现财务共享服务中心流程的集中与再造，需要其他业务管理部门进行相应调整的流程。在建设财务共享服务初期，应首先保障基础核算流程的重新设计，再对上述梳理后的财务流程进行再造。

1.明确财务共享服务流程设计的原则。流程设计的基本方式是对流程进行取消、合并、重排、简化等操作。在实际操作中，选择何种方式及组合应遵循以下原则：

第一，分析相关业务流程是否具有创造价值的作用，划分增值与非增值流程。相应地，保留或重组增值流程，对非增值流程进行合并、删除或简化处理，进而从整体层面提升流程运作效率和运行效果。

第二，后台的操作流程必须要驱动前端的相关业务，实现一并标准化、规范化。只有整个企业前端、中端、后端都能统一规范操作，整体的效率才能有效提升。例如，后台需要实现应付发票校验，那么前端就要注意采购申请、订单的创建、出入库等环节的规范性，包括单据信息是否都能标准化、统一化，并能及时地传到财务共享中心；再如，财务共享服务作为费用报销最后一道闸口，进行审批和付款，就一定要确保前端的业务部门申请发起的及时性、业务领导审批的及时性，包括当地财务对影像实物单据传递的及时性、传递之前预审工作是否到位等，只有这样才能真正驱动财务共享服务和企业整体效率提升。

第三，考虑成本、风险和效率三者的平衡点。成本、风险和效率在某种情况下是互相矛盾的。例如，采用手工方式结算付款风险高、错单率高且效率低。借助信息化手段，通过网银或银企直联的方式可大大降低错单率、提升付款效率，但软件投入成本也会随之上升。

第四，流程设计和再造要以人为本。企业需要在流程设计和执行中发挥个人的主动性与创造力，实现每个流程在业务处理的过程中员工间的有效合作与互助，鼓励创新。在以人为本的原则下，还需要辩证地看待人为控制和流程控制的关系问题。进行流程的再造与固化，从本质上而言是为了实现流程控制，杜绝在关键环节出现人为控制的现象，起到优化内部控制的效果。但是，流程控制并不意味着流程一旦固化下来就不能改变，在流程运行过程中应持续判断流程的运行效率和控制效果，一旦出现可以优化的环节便进行改进，而非固守原有的流程。

第五，根据企业实际设计财务流程。财务业务流程有“标准”，但是不存在唯一的“模板”，由于企业所处的行业、生命周期、规模、管理方式存在不同，业务流程也会存在特殊之处。除此之外，流程还受到管理者的个人风格、风险偏好影响，在确保合规的情况下，也有可能存在不同的选择。因此，烟草商业企业财务共享服务中心在设计流程时应根据自身实际，可以借鉴他人经验，但应避免照搬模板。

2.基于标准业务事项实现业务驱动财务流程。烟草商业企业财务共享服务中心作为“财务服务支持中心”，不仅需要通过集中的手段处理大量重复财务工作，还需要利用技术手段实现自动化和智能化，使财务会计处理流程可以利用业务自动触发财务规则形成自动计量、记录和稽核等，即业务驱动财务流程，实现核算自动化。在进行财务流程设计时，可以发挥烟草商业企业业务类型相对单一、同质化程度高的特征，对部分业务量大、重复性强、具有明确核算规则且较少发生变化的业务流程，进行核算自动化设计。

如何做到业务驱动财务流程，进而实现核算自动化？其关键是基于标准业务事项和关联要素设计，在业务活动和财务核算之间搭建起桥梁，实现从业务数据到财务核算数据的自动转换。根据流程的层次性特征，标准业务事项就是将业务流程拆分为最小颗粒度的节点，它把分模块、分活动、分任务的流程细化到为完成任务而进行的一系列步骤的详细信息。根据标准业务事项，明确与其相对应的业务流程、凭证模板、附件、核算规则，当发生某一标准业务事项时，业务系统就可以自动生成相关表单，明确需要何种用以佐证业务真实性的核算附件，根据设定好的会计处理规则和记账凭证模板自动生成记账凭证，并且根据标准的稽核规则完成稽核，实现业务一发生就自动完成相应的会计核算。

因此，为了实现部分业务驱动财务流程，在流程设计的过程中的一项重要工作就是总结不同业务流程中的标准业务事项，为后续与标准表单、核算附件、记账凭证模板、稽核规则相对应创造条件。标准业务事项应按照业务模块进行分类，根据由高到低的层次逐级递减，直到梳理到最小的行动。

烟草商业企业可以对标准业务事项进行总结，设置相应的关联要素，实现核算自动化。可见，流程设计也是共享服务中心标准化的推进过程，通过标准业务事项的设计，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。此外，标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低，人员的培训能够迅速完成。这些流程管理带来的好处一方面使得我们可以用更少的人来处理同样的业务，另一方面使得我们可以用更低要求的人员来处理同样的业务，同样起到降低成本的作用。

3.实现各类审批流程的统一。除了将部分业务以标准业务事项的方法实现核算自动化以外，在流程设计的过程中，还需要对各类审批流程进行统一。通过财务流程的梳理可以发现，烟草商业企业各市、县级公司的财务流程在整体模块上差异并不大，但有相当比例的区别是在审批流程上。同时，对财务流程现存问题的分析也发现审批环节的标准不清、多次退回是导致财务流程用时长、效率低的主要原因之一。因此，需要考虑对烟草商业企业整体卷烟、烟叶、费用、资产等模块审批流程的统一，形成统一审批流程表。

4.形成流程清单和流程说明。根据上述流程设计原则，以及核算自动化和审批流统一的设计，最终形成财务共享服务响应业务模块的流程。企业同样按照分级的原则，从高到低说明流程名称并进行编码，并且对各类流程进行详细说明。

四、烟草商业企业财务共享服务中心流程实施与持续优化

对财务共享服务中心的流程进行重新设计后，必须进行有效的流程推进和执行，否则流程管理将流于形式。而且，财务共享服务中心的流程再造涉及的流程较多、工作量较大，在方法论上可能只是四个步骤，但实际操作过程中，对每一个流程都需要进行深度的调研与确认，绘制相应流程图，是一项十分细致的工作，抱着“蜻蜓点水”的工作理念是难以完成流程再造工作的。正因如此，出于项目进度与时间成本的考虑，在前期流程梳理过程中可能存在疏漏之处，或在后续执行过程中又发现新的值得改进的环节，都需要对业务流程进行再次优化，流程再造也不能“一蹴而就”，因此还需要设计持续优化机制。

（一）烟草商业企业财务共享服务中心流程实施的方法

财务共享服务流程实施一般包括组建流程团队、组织流程梳理和设计、选择试点流程、实施总结和推广应用几个阶段。

在组建流程团队过程中，应注意领导人员的选择和成员的选择。流程再造项目同样应该建立相应的组织架构，以确保过程中的有效沟通和推进实施。一般而言，流程再造组织架构应包含以下几个层面：（1）流程再造指导委员会。委员会由包括财务部门在内不同业务条线负责人构成。流程再造是全局性的工作，必然会涉及到跨部门的沟通与协调，此时应有流程再造指导委员会确定改造的先后顺序，进行利益关系的协调。（2）流程负责人。财务共享服务中心流程再造的负责人一般由财务部门领导担任，对整体流程再造的方向与进度进行把控。（3）流程再造实施团队。实施团队是具体业务的执行人员，根据来源的划分可分为企业内部人员和企业外部咨询人员；根据流程相关性划分可分为流程中工作人员和流程外工作人员。其中，流程中工作人员对当前需要再造的业务流程最为熟悉，便于实施团队有针对性地提出改进意见；流程外工作人员有助于从外部视角看待相应流程，提出相应解决方案。

在组织流程梳理和设计的过程中，应明确不同人员的合作方式，并配备相应的流程工具。具体的流程梳理和设计工作，应由专家团队或咨询机构提供流程模板，确定使用哪类流程绘制工具，并在企业中进行流程优化和流程图绘制方法的普及与传授。在设计业务流程过程中，通常选择专业的软件工具进行流程图绘制。较为常用的流程图绘制原件为Office Visio，它具有统一的操作规则和输出格式，便于财务人员、业务人员和信息技术人员在统一的“频道”下沟通。在流程图绘制完毕后，将由企业管理部门对优化后的业务流程进行集中评价并提出修改意见。经过讨论、协商与修改后，可以将相应成果交由信息系统人员，将流程优化的结果固化在信息系统当中。

烟草商业企业应从市级分公司入手，选择具有代表性的部门和业务流程作为试点，产生初步成果后再向全省范围内推广。一般而言，烟草商业企业可以选择费用报销、卷烟和烟叶流程作为试点的首选，这类流程再造模式较为成熟，再造成功率高，有助于整体流程再造项目的快速推进。

在实施总结过程中，需要针对试点时发现的问题进行解决并调整方案。流程再造实施团队并不完全是为了发现流程中不合规的现象，他们的角色应该是咨询者而非管控者。在流程梳理过程中，流程再造实施团队应深入业务一线了解流程执行过程中的痛点与难点，进而从整体流程的层面思考解决方案，从而弥补单个节点中的流程执行者即使知道问题所在也“无能为力”的困境。与此同时，还需要及时获取来自最终流程执行者，也就是“客户”的反馈意见，进行适当调整。在此基础上，流程再造实施团队应及时将优化方案、再造进度与领导沟通，以把握流程再造的方向。例如，在某市公司的试点实施过程中，发现财务共享中心存在人员紧缺、岗位缺编的情况，这与一般建设共享服务中心所遇到的情况有所不同。该企业财务共享主要以长期借用县级营销部财务人员为主参与项目建设，一人多岗，且无固定编制，导致从事共享服务岗位人员不稳定。流程优化涉及到组织架构和岗位设置，需要据此增加财务人员，并对借用人员解决岗位确定编制。

在推广应用过程中，应制定推广计划，分阶段实施。为减少财务共享服务建设对原有流程造成冲击，需要以操作手册的形式详细梳理流程再造前后的变化与区别，并通过加强培训的方式使财务人员和业务人员尽快熟悉新流程的操作规则，一方面可以提高流程再造的效率，快速产生成效，减少由于磨合而带来的效率降低；另一方面清晰的操作指引也有助于降低财务和业务人员对流程再造的抵触心理。管理层也应当自上而下地普及相关理念，统一价值观，更好地推进财务共享服务中心的建设。

（二）烟草商业企业财务共享服务中心流程持续优化的方法

财务共享服务中心优化方法主要有标杆瞄准法、DMAIC循环模型、ESIA分析法、ECRS分析法等。烟草商业企业需要根据实际需求，选择合适的持续优化方法。这里以DMAIC循环模型为例，介绍这种持续优化的方法。

DMAIC循环从本质上而言将流程管理视为对流程的拆分、分析、重新设计的过程，包括流程定义、流程测量、流程分析、流程改进和流程控制5个过程，使流程管理成为一个持续运作、持续优化的管理闭环。可以发现，DMAIC循环的基本思路与流程管理闭环当中“流程梳理”“流程优化”是一致的，同样是在对现状进行分析的情况下，提出改进的措施。只是企业需要将这种分析问题、优化流程的思路在整个流程管理中固化下来，以终为始，这正是流程管理闭环的体现。