乔毓文

（上海工程技术大学，上海 201600）

一、研究背景及问题的提出

（一）研究背景

人类社会自20 世纪90 年代以来，发展速度得到大幅度的提升，并且表现出了基本特征：信息成为决定企业竞争地位的决定性因素，企业间的竞争往往是信息战，掌握更多的信息意味着企业就拥有核心竞争力。在这样的大背景下，如何利用信息、分析信息、挖掘信息背后的价值成为企业管理层乃至职员必须掌握的技能之一，进而人们的组织经济运作的方式也发生了很大的变化。比如，生产经营企业的运营目标已经从企业利润最大化变为企业价值增值最大化，但价值增值往往不是单链条的，企业只有与上游供应商及下游顾客企业形成稳定且合理的合作方式，共同参与竞争才有可能获得价值的增值。因此，价值增值活动不是孤军奋战的过程，而是团结协作的过程，企业间进行战略联盟是重要的企业战略之一。

价值链包括不同的环节，不同企业在价值链中其优势资源、核心技术以及各自的管理能力各有不同，因此应通过构建战略联盟企业，将各自价值链中优势资源、核心竞争力和管理模式结合起来，形成技术及市场竞争优势，共同应对经济全球化和市场一体化带来的挑战，以求降低、规避独自面对不确定市场的风险。

我国于2008 年发布了《关于产业技术创新战略联盟构建的指导意见》，鼓励企业与企业进行方位不单一、层次丰富的合作与创新，推动建立深层次的产业技术创新体系，进而提升我国的核心技术创新力。随着管理会计中价值链理论的兴起，企业不再只专注于基于会计记账这样纯记录性工作的财务活动，而转向能够帮助管理者进行决策的价值链分析。因此，企业在发展的过程中注重价值链与战略联盟的结合应用是必然的。

（二）问题的提出

我国加入世贸组织以来，“引进来”和“走出去”的结合越发重要，我国在各个经济领域变得越来越开放，我国企业面临的国内国际压力扑面而来，经营环境中不确定因素增多，企业独自面对市场的经营风险随之增加，减少经营风险有效的方式就是企业战略性联盟，这一方式不同于企业合并，在联盟中，每个企业是独立的法人个体，企业进行联盟并不会产生一个新的法人，企业联盟是企业保持相互的独立性，共享自身优势以及核心技术的过程，这一过程是从企业订立联盟协议开始的。合并意味着企业需要投入大量的资金吸收被合并企业的资金和负债，这一过程势必会很复杂进而产生合并风险。而企业联盟不需要企业投入大量的资金，联盟的过程是经济资源相容的过程，它没有企业合并后带来的不可预知的风险，联盟的结果一定是“1+1＞2”，风险远小于企业合并带来的风险，企业联盟是给企业带来受益的捷径之一。各个公司的股东也不会因为战略性联盟而产生变动（陈琦，2009）。

战略联盟能够帮助不同国家以及地区之间的企业进行知识融合、资源共享、提升核心竞争力，甚至能够帮助企业共担风险。战略联盟已经成为现代企业快速扩大企业规模的重要手段，在核心竞争力获取方面发挥着重要的作用。因此，企业与企业进行战略性的联盟是一种较好的选择，企业战略联盟已成为企业最广泛使用的战略之一。通过战略性结盟的方式把各个企业的资源集合起来并加以配置，因而各个企业价值链中增值活动也会达到“1+1＞2”的效果。同时，战略性联盟会优化价值链，产生一体化协同效应，创造各自价值链中新增价值，但战略性联盟会怎样影响价值链以达到优化的效果是个值得探讨的问题。

本文旨在以价值链分析为基础，探讨企业间的战略性联盟，以期更加深入地了解价值链和战略性联盟的关系。

二、理论研究

（一）战略联盟理论研究

美国DEC 公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学专家罗杰·奈格尔（R.Nigel）首先提出了战略联盟的概念。战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共享利益的长期联合和合作协议（秦天，2009）。在其之后，另有学者对战略联盟的概念进行了补充解释。

战略联盟是企业以互利互惠原则为基础并且根据不同企业资源之间的差异性进行资源互补、知识共享、技术交流的过程，以此追求共同利益以及个体利益最大化（Stuart & Toby.E，1998）。迈克尔·波特教授认为，联盟既不是市场交易也不是企业合并，它是指企业长期合作的一种方式。而这一方式以签订协议为基础，帮助实现联盟企业共同的目标（Anna Claudia pellicelli，2003）。

国内学者对战略联盟的研究也有很多。李国津在《战略联盟》书中提到，战略联盟能够帮助两个或多个经济实体承担共同的风险进而享受共同利益，它是一种合作行动。林季红认为，战略联盟并不是一体化的关系，而是在保持了成员的独立性的基础上建立的合作关系。以上研究虽然对战略联盟的定义各不相同，但都存在着共同点，即联盟成员都出于战略上的考虑，通过资源共享、能力互补提高企业的竞争力。值得注意的是，战略联盟是指特定情况下的某种关系，并不能涵盖所有的合作形式。

（二）价值链理论研究

价值链的概念最早是由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。Porter 提出的价值链的概念是从传统企业运营过程的角度出发进而提出的，属于传统的狭义观念。这一观念更倾向于将价值创造穿插于企业的生产制造流通过程中，比如分析原材料从供应商流转到企业的环节内以及商品从企业流通到客户的环节内创造的价值。而Shank 指出了企业的价值链不应该从生产环节开始，也不应该在企业的销售环节结束，也就是说企业的价值创造源头并不是供应商，同样的企业创造的价值不仅仅止步于流通的商品，它不局限于企业的内部。企业应该从广义的概念来理解价值链。狭义的价值链将各个企业封锁起来，使得管理层注重企业自身的价值创造，反而忽视了企业之间合作创造的价值。广义的价值链则要求企业更加注重与上下游企业经济利益的互补关系，进而发挥资源的最大优势。

张继焦在其所著的《价值链管理》一书中指出，企业的价值链管理的基础就是把企业视为一条价值链。换言之，将企业的生产过程、销售过程、财务管理过程、人力资源管理过程整合为一个关联性较强的整体，使得这一个整体能够发挥环节整合的效用，从而更好地计划、协调、监督、控制企业每个环节的运作。也有学者结合利益相关者的理论，对价值链进行了研究。价值链是企业为客户、股东、企业职工等利益相关者创造价值所进行的一系列经济活动的总称（王田苗，2002）。

三、福特公司和马自达公司的战略联盟及其价值链分析

（一）福特公司和马自达公司的战略联盟

福特汽车公司于1903 年成立，是世界十大汽车公司之一。它的主要业务是生产汽车，另外还会生产电子、玻璃、塑料、汽车零部件等产品。业务范围涉及较广，包括汽车、电子、航空航天、钢铁制造、军工等领域，在美国汽车公司中处于领军者的地位。

马自达汽车公司是由松田于1920 年创立的。自成立以来，马自达公司一直追求高质量的生产水平，立志于生产具有企业特色的产品。经过精心发展，马自达公司成为以生产发动机而在日本汽车行业享有一席之地的汽车公司，并且在全世界的排名也名列前茅。

20 世纪60 年代以来，日本经济蓬勃发展，其中日本汽车市场在日本经济中占的份额越来越大，国外企业对日本汽车行业的关注度也随之上升，日本汽车公司生产的汽车在保持高质量的情况下，仍然能够采取低成本战略，这正是因为以马自达公司为代表的汽车公司在发动机及零部件的生产制造领域已经达到了工匠的水平。美国福特汽车公司在了解到低成本战略在美国也是可行的之后，福特公司和马自达公司联盟已经是必然的趋势了，这一联盟能够帮助福特公司实现它的全球梦。在这种联盟方式下，福特公司能够充分利用马自达公司低成本高质量的部件制造技术，马自达公司也能够利用福特公司在美国市场占有的份额打入美国市场，共同拓展双方的国际市场。

自双方联盟以来，福特公司和马自达公司致力于汽车产品的开发制造过程，生产出了数十种车型。在汽车开发制造的过程中，马自达公司主要负责发动机和零部件的制造，确保了新款汽车的质量，福特公司主要设计开发新车型的外观，确保符合美国顾客的审美需求，同时吸引大量投资商进行投资，保证资金链不中断。

（二）联盟价值链分析

福特公司和马自达公司战略联盟采取的行动从价值链分析的角度看主要有三点。

1.价值链采购成本降低。马自达公司最初向福特公司提供诸如发动机等关键零部件供应，在这其中马自达公司充当了价值链中的供应商的角色，福特公司在采购环节和马自达公司互通市场信息和技术信息，甚至互相公开成本信息，共同追求价值链采购环节成本下降的空间，在一定范围内达到了采购成本最优这一目标。采购决策会对后续的运输、调配乃至产品的更新换代产生深远影响。实际上，马自达公司和福特公司双方都有一个相互比较、相互选择的过程，两者同处汽车行业，对该行业中各个公司的业务战略、运作模式、竞争优势、长期经营情况等有充分的了解，在这个基础上，马自达公司不断优化自己的价值链成本，使得所提供的零部件等原材料拥有价格竞争优势，而福特公司因此获得了价值链采购成本优势。

2.价值链研究与开发环节效率提高。马自达公司和福特公司不仅在物流上发挥了优势，而且也在信息流和技术流上保持了一定的开放程度，比如福特公司在与马自达公司的战略性联盟中学习到了重要的制造技术，马自达公司在该战略中掌握了发动机废气排放电脑控制系统的技术以及一些用于测量噪音和振幅的精密计算机程序，这些举措使得双方合作的层次更加深入，通过组织学习的方式加以消化吸收，能够发挥后发优势，提升双方的竞争优势。研究开发环节中，因两者的结合，两者可以共同承担技术开发风险，提高了研究和开发成功的可能性。只有通过联盟才能承担起巨额的研究开发成本，减轻了企业研究开发的压力，企业的资金流也会因研究开发成本的下降而加快流动，防止出现因研究开发阶段投入过多而导致的资金流中断的问题。同时两者共同研究开发项目，研究开发的效率也极大提升，获得了新的竞争优势。

3.价值链销售环节国际化趋势凸显。双方借助各自目前在美国和日本市场的地位和市场份额，不断扩展双方在彼此市场的销售渠道，以达到扩展其国际销售市场的目的。福特提供给马自达一款小型敞篷载货卡车以马自达的品牌在美国销售，帮助马自达公司树立起在美国市场的品牌形象，福特获得马自达工厂50%的所有权和管理控制权，福特公司也因此掌握了马自达公司在日本市场低成本的营销策略。据报道，20 世纪90 年代福特公司在美国出售的汽车中每四辆就有一辆马自达的参与，同时每五辆马自达的汽车中就有两辆福特的影子，因此两家企业的品牌形象和销售量得到了大幅度的提升，价值链中的销售环节不断国际化、丰富化，不再局限于各自单一的国内市场，双方共同迈向国际化市场。

四、基于马自达公司和福特公司战略性联盟的启示

对于企业而言，价值链的共享可以促使企业与企业之间建立战略性联盟的合作关系。通过企业之间的合作，可以增加共享收益，对于企业的发展是大有裨益的。在变化多端的经济环境中，企业也只有合作、整合价值链，就如马自达公司和福特公司将自己的价值链创造价值的环节相互整合，相互借鉴。建立战略联盟的伙伴关系才能共同应对来源不可预测的经营风险，企业也才有更大的发展空间。