周 峻

(山西焦煤集团 技术中心， 山西 太原 030024)

美国哈佛大学波特教授提出:每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明[1]. 这些不同但互通的个体通过经营活动，就构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。当将此定义运用于企业经营行为中，那就是供应链。

1 供应链及供应链管理

1.1 供应链的概念及特征

1) 供应链的概念。

供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并且将成品销售到最终用户的功能网链[2]. 它是以核心企业为中心，以满足最终用户需求为导向，通过控制资金、信息及网链中各单位的实际需要，将原料商、半成品生产商、成品生产商、销售商、最终用户连成整体的功能网链结构模式。供应链中的核心企业，其核心地位的确立取决于是否具有带动整个供应链的核心竞争力。

2) 供应链的特征。

供应链中的每个企业都是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种供需关系。供应链的这种结构决定了其具有以下特征：

a) 结构复杂。一种产品由多种原材料经过多次、多级加工产生最终产品。所以供应链结构模式较一般单个企业单纯的买卖结构更为复杂。

b) 动态变化。根据市场变化、节点企业状态及最终客户的需求,供应链中的节点企业需要主动或者被动地更新替换,甚至重新构架，这就使得供应链具有明显的动态性。

c) 交叉立体。节点企业既可以与下一个节点企业之间发生往来，也可以成为另外一条供应链的成员，所有的供应链条交叉，形成一张立体的供应链条网络，增加了协调管理难度。

1.2 供应链管理的优势及效果

供应链管理是供应链条中核心企业在瞬息万变的市场中整合、协调、管理供应链条中各节点单位,提高整个供应链条的运作效率，提升经营质量,为供应链中各节点企业实现最大价值，并能最大程度满足最终用户的管理思路及方法。供应网链结构图见图1.

图1 供应网链结构图

通过对供应链进行有效地管理可以达到如下效果：提高资金利用率及周转率；降低企业经营风险；实现供应链各节点单位等量资金使用时所产生的利润最大化；用一笔资金带动整条供应链实现销售收入最大化，并可预测销售收入。

2 化工材料公司实施供应链管理的实践

山西焦煤集团有限责任公司(简称山西焦煤)是具有国际影响力的炼焦煤生产加工企业和市场供应商。以煤炭生产、加工及销售为主业，兼营焦化、现代物流贸易、民爆等产业。化工材料公司是山西焦煤子公司山西焦煤国际发展公司的业务部门，主营业务是为山西焦煤采购煤矿生产必需材料，如皮带、电缆等，同时也是集团公司化工产品如炭黑等销售的主要渠道之一。化工材料公司作为供应链中的核心企业，正是利用有效的供应链管理模式开展业务。依据集团公司资金优势、庞大的平台，业务从最初的简单购买成品、销售成品模式，发展到现在的集原料、半成品、成品、销售为一体的多条供应链管理业务模式，化工材料公司在供应链管理方面的主要做法如下：

2.1 建立与供应商之间长期互利的战略合作关系

化工材料公司在与供应商合作时，十分注重双赢，不单纯依靠价格高低选择供应商，而是用长远的眼光从大局出发希望建立长期的互利合作关系。选择具有很强的生产能力、财务能力、品质保证，且能足够灵活地配合化工材料公司快速节奏的公司成为化工材料公司的供应商。通过前期订单量及挂账数量，重新分配各原料供应商、半成品供应商产品的比重与分布，不断修正各供应商之间的关系，达到效率最大化。

2.2 平衡分配，按需订购

化工材料公司将得到的产品订单，根据各成品供应商实际情况拆分分配，再将各成品供应商的半成品需求订单分配给供应链中的半成品供应商客户，最终将半成品供应商的原料需求订单分配到供应链中的原料供应商(因为成品供应商、半成品供应商拥有各自的专利配方，这里所指的原料种类只是部分产品)。

2.3 供应链管理与运营资金管理相结合

供应链管理的目标与运营资金管理的目标都是实现企业价值最大化。两者之间存在着密不可分的联系。如何实现资金使用效率最大化？一笔钱办多少件事？化工材料公司坚持将有限的业务匹配资金通过合理的分配向原料供应商倾斜的原则，将资金支付给原料供应商用于购买其原料。化工材料公司将该部分原料销售至半成品供应商后，再购买出等值的半成品并将该部分半成品销售至成品供应商，最后将从成品供应商处购买的产品销售至终端用户，货款回笼。至此，完成了整个供应链条上的所有环节。

2.4 通过资源整合,优化供应链资源网络

经过对供应链管理模式的不断摸索、创新，化工材料公司的原料客户从最初每种原料只有一家供应商，发展到一年之后每个原料都有3～4家供应商，半成品、成品供应商更是从最初的两三家，发展到近十家。将最初的单一供应链拓展为多条供应链，并逐步形成供应链网络，有力地保障了化工材料公司供货质量与周期。

3 化工材料公司实施供应链管理的绩效

化工材料公司实施供应链管理以来，年净利润从2016年的100万元，增长到2018年近500万元。实现了用一笔资金撬动多笔业务，而且每笔都是增值业务，提升经营质量的同时，扩大了销售收入，且达到了提质增效的经营要求。

1) 降低了公司经营风险。

化工材料公司借助山西焦煤集团国际发展股份有限公司平台，发挥着大国企的品牌优势，充分利用在供应链中各节点公司给予的结算额度，不占用公司资金，有效控制了经营风险，避免呆坏账的形成。

2) 提高了资金使用率及周转率。

2016—2018年，在总体不占用公司资金的情况下，实现资金周转率为2.6.

3) 零库存。

成品量或半成品量由化工材料公司特有的供应链管理业务模式所决定，按需订购，零库存，免去了库存对资金的占用，并且避免了市场变化带来的价格风险。

4) 效益最大化。

化工材料公司作为供应链网络中的核心企业，与每一个节点单位建立长期合作双赢的合作关系的同时，在每一个业务环节中都实现了业务增值并保证了长期稳定。随着供应链数量的不断增加，供应链网络初具规模，净利润率以年40%逐步上涨。

5) 可预测收入。

用一笔资金撬动多笔业务，带动整条供应链实现销售收入最大化，并且可以根据订单量测算出该供应链中可产生的销售收入。

4 供应链管理的难点

4.1 供应链网络结构复杂

在单一供应链中,各节点企业相互之间的关系较为简洁，供应链的规模越大,形成的供应网络就越复杂，各个成员之间要想实现无缝隙链接与合作就越困难。其中任一环节出现问题,都将对整个供应链产生巨大的影响。因此，对供应链网络进行正确、有序、细致的管理尤为重要。

4.2 供应链中各节点单位的信任与合作

供应链管理的成败在于各节点单位的协作，不仅是每个节点单位内部各部门的无缝衔接，更需要节点与节点之间的“协同作战”。为此建立供应链中各节点单位之间的互相信任关系更为重要，这种关系不只是通过签订合作协议就可以实现的，而是要各节点单位从管理者到员工本着各方长期友好合作的前提，做好长时间并肩作战的思想准备。尤其是在供应链条遇到威胁时，如有其他供应商恶意压价甚至不惜成本抢夺客户，各节点单位更应该统一思想，统一行动，通过共商维护共同的供应链健康发展。

4.3 供应链中各节点单位的利益分配

在供应链中,构成供应链的每一个节点企业都是独立的经济实体,都有自己独立的经济利益,而供应链管理则追求的是供应链整体利益最大化,只有建立起有效的利益分配机制,才能实现供应链资源的合理配置,提高供应链的效率,实现供应链收益的最大化,进而才能保证供应链的稳定性,实现供应链的正常运行。

4.4 供应链中核心企业资金的保证

通过化工材料公司供应链管理模式可以看出，在整个供应链中，核心企业的地位不容忽视，它是整个供应链条的组织者，同时它也承担着为整个供应链条提供动力保障的职能。虽然上述实践中，化工材料公司依托企业品牌及信誉进行赊销，并不代表不需要资金就可以“空手套白狼”，因此资金保证是整个供应链条可以持续健康运行的必要保障。

5 结 语

煤炭企业采购业务经营质量相对落后于我国其他行业,在当前信息化时代的大背景下,构建合作共赢的关系,充分利用各种资源,实施供应链管理是煤炭企业提升经营质量的关键。