□ 薛立强 郭跃驰

公立高校基层行政人员包括科级及以下的一般行政人员、辅导员、组织员等。他们是高校人力资源的重要组成部分，担负着日常行政事务、服务师生、教育学生等多重职责，是保障学校正常运转的重要力量。目前，随着事业单位人力资源管理体制机制改革的深化、高等教育的改革发展，公立高校基层行政人员也面临着改变管理理念、创新管理和服务方式、提升自身能力水平等一系列挑战。如何激励高校基层行政人员的工作积极性，使其认真高效并有一定创造性地履行职责，是保障高校日常运行，推动高等教育持续发展和“双一流”建设顺利进行的重要基础。本文以天津市S 高校为例，通过对相关行政人员的问卷调查，研究公立高校基层行政人员的激励问题。

一、分析框架与调研实施情况

（一）分析框架

在既有研究中，学者们非常重视激励机制在高校管理中的重要作用，有的学者侧重于对激励中存在问题的研究，[1]有的注重以能力开发、素质建设为主要内容的行政人员内部激励研究，[2-3]有的致力于绩效考核、职业发展等外部激励因素的研究。[4]有的学者指出，对基层行政人员的激励应遵循公平、公开、差别化等原则。[5-6]有的研究认为，在高校行政人员管理中，发挥激励功能的主要有薪酬福利、荣誉表彰、晋升考核、培训交流等机制。[7]

纵观既有关于高校行政人员激励问题的研究，本文认为，激励是指运用特定的方式使个体需要得到满足，从而激发其工作动机，使其充分发挥内在潜力，为实现组织目标而努力的过程。激励的目的是引导个体行为与组织期望相一致，最终实现个体需要与组织目标的双赢。高校基层行政人员激励由高校的日常运行和管理的效果这一目标决定，目的是充分激发行政人员的工作积极性和创造性，更好地服务于高等教育事业的发展。本文将公立高校基层行政人员激励分为物质激励、精神激励、职业发展激励、能力开发激励四种类型，从这四个维度进行具体分析。

1.物质激励

是指运用经济手段使激励对象得到物质上的满足，从而调动其积极性和主动性。物质激励是一种传统的、常用的激励方式。本文选择薪酬、福利两个方面，标志高校基层行政人员的物质激励状况。

2.精神激励

是对组织工作人员进行的精神方面的内在激发，旨在满足其精神追求，从而调动其工作积极性、创造性的过程。[8]在高校，体现精神激励的主要包括行政人员的职业价值观、工作满意度、职业倦怠感等心理感受。本文以奖惩作为精神激励的标志。

3.职业发展激励

是指来自职业发展前景方面的吸引力和动力。由于高校行政人员职业的稳定性，相当多的高校行政人员一生都在高校体制内发展，职业发展激励因此成为激发行政人员行为的一个重要的动力因素。在高校行政人员管理中，考核和晋升发挥着重要的职业发展激励功能。

4.能力开发激励

是指有效开发个体潜能，使其保持工作新鲜感和成就感的激励方式。在高校基层行政人员管理中，发挥能力开发功能的主要有培训、交流等机制。

（二）调研实施情况

S 大学是位于天津市的一所中央与地方共建、以地方管理为主的公立普通高校，截至2021年3月，学校共有在校生2.29 万余人，专任教师1 040 名。①为研究高校基层行政人员激励问题，我们以S 大学基层行政人员作为主要的调研对象，设计了专门的调查问卷，于2021年4—5月开展调查。

1.调查问卷设计

本研究的调查问卷是《高校基层行政人员激励情况调查问卷》，其对象是基层行政人员，分为四个部分。第一部分是调查对象的基本情况，包含年龄、性别、学历、工作年限、任职年限等基本信息。第二部分是基层行政人员对现行激励措施的主观认知。包括调查对象对当前工资收入、福利待遇、社会地位、荣誉表彰、职务职称晋升、职业发展规划、绩效考核、奖惩、培训等方面的感受评价。第三部分旨在了解高校基层行政人员激励机制的总体状况和改进方向。调查内容包括：调查对象对工作压力、激励方式等的评价，对薪酬制度、奖惩制度、晋升制度、考核制度等实施情况的评价。第四部分是调查对象对加强完善高校基层行政人员激励机制的建议。

此外，本研究还访谈了S 高校相关的中层管理人员、教师和学生，以了解他们对基层行政人员工作和服务状态的感受和评价。

2.调查对象基本情况

2021年4—5月调查期间，在S 大学有关部门的支持下，共对基层行政人员发放问卷200 份，回收有效问卷190 份。调查对象的基本情况如表1所示。

表1 调查对象基本情况

二、高校基层行政人员的激励现状

（一）薪酬福利

薪酬福利是满足高校基层行政人员物质生活的重要基础，也是衡量其社会地位的重要指标。S 大学基层行政人员的工资构成主要包含基础工资和绩效工资两部分。S 大学以精简高效、积极稳妥为基本原则，着眼于学校事业发展和教育教学改革的需要，设置了专业技术岗和管理岗。其中，专业技术岗位基础岗分为十三个等级，管理岗位基础岗分为八个等级，两者绩效级别都分为五级。处于管理岗位的基层行政人员，可同时评聘专业技术岗位。此外，S 大学为调动教职工的积极性，提供了相应的福利措施，如法定节日福利、工会活动等。总体而言，S 大学的绩效工资多以岗位等级确立标准，仍缺乏具有差异化的薪酬福利体系。

（二）奖惩

奖励和惩戒是精神激励不可或缺的两个方面。奖励可以充分调动基层行政人员的工作积极性，惩戒可以约束规范基层行政人员的行为。S 大学依据《高等学校章程制定暂行办法》（教育部令第31 号，2011年11月28日发布）等规定，结合学校实际，制定了基层行政人员的奖惩制度。以辅导员岗位为例，S 大学依据《天津市大学生思想政治教育工作人员岗位奖励绩效发放管理办法（试行）》（津党教［2017］123 号），对辅导员发放奖励绩效。其中，年度工作考核结果为“合格”及以上档次的辅导员，按照考核结果发放不同档次岗位奖励绩效；对年度工作考核结果为“不合格”者，下一年度不发放岗位奖励绩效。此外，S大学规定，基层行政人员对学校、学院安排的工作存在拖延不办、敷衍等情况时，其日常奖励绩效不能评为“优秀”；受到行政或党纪处分的，自处分之日起停发其岗位奖励绩效。S大学的奖惩机制与个人的薪酬待遇、职务晋升等紧密联系，有利于对基层行政人员进行价值和行为引导。

（三）考核晋升

高校基层行政人员考核与晋升机制的构建是完善行政人员激励机制的重要内容之一。S大学有较完整的晋升和考核机制，基层行政人员的晋升主要包括职称评定和职务职级晋升。职称评定方面，S 大学依据《教育管理研究人员专业技术职务基本任职条件暂行规定》，实施行政人员职称评审，符合条件的基层行政人员即可参加评聘。职务职级晋升方面，S 大学主要采取岗位竞聘的方式进行基层行政人员职务职级的晋升。学校依据岗位设置情况制定公开竞聘方案，基层行政人员通过校内交流或晋升到新的岗位。在考核方面，S 大学坚持定量考核和定性考核相结合，在基层行政人员个人总结的基础上，采取个人述职、主管部门自上而下考核、服务对象测评等方式对其进行年度考核和聘期考核。

（四）培训与交流

培训与交流是基层行政人员能力开发的基本形式。现阶段，S 大学已经形成一套培训体系，主要依据《S 大学教职工进修、培训工作管理办法》等文件来执行。其中明确规定了包括基层行政人员在内的教职工培训的内容与方式，如对新入职基层行政人员进行职业发展培训，对在职行政人员进行业务知识和能力培训，以促使其更好地履职尽责。面向基层行政人员的培训方式主要为短期培训、会议、交流。交流方面，S 大学组织开展了科级及以下行政人员的轮岗交流工作。依据工作性质和岗位职责的不同将内设部门和机构划分为五种类型（见表2），基层行政人员主要在党群部门（15 个）、行政部门（17 个）、学报编辑部之外的教辅部门（4个），以及学院与教学部（15 个）之间轮岗交流。

表2 S 大学的内设部门和机构

三、高校基层行政人员激励的问题分析

（一）薪酬福利获得感相对较低

调查显示，61.6%的行政人员认为工作报酬与劳动付出相比“略低于预期”；除此之外，20.5%的行政人员认为“报酬太低”；排在第三位的是“基本相符，略高于预期”，占比15.8%。基于公平理论，当人们认为取得的报酬水平与其在工作中的努力程度不相符时，会出现不满情绪，从而影响以后的工作付出。相对于基层行政人员而言，高校更为重视教师、科研队伍的建设。在薪酬福利方面，基层行政人员的收入相对偏低，既低于教师（如助教、讲师），也低于企业的相当人员（如入职年限相当的硕士）。此外，高校存在一定的“论资排辈”现象，薪酬福利大多与工作年限挂钩。这些都降低了一些有能力、有想法的基层行政人员的工作热情。本研究发现，高校基层行政人员中35 岁以下的中青年群体占比较大（82.1%），他们承担着较大的生活和家庭压力，物质基础的保障显得尤为重要。相对较低的物质获得感，很容易使基层行政人员产生失衡心理，不仅影响高校的日常运行和整体绩效，还会造成高校人力资源的流失。

（二）职业认同度不高

职业认同度是指个体在职业方面的自我评价与定位，[9]是人们努力做好本职工作，实现组织目标的心理基础。调查显示，在调查对象的工作压力来源中，71.1%的基层行政人员认为“工作任务过重”，另有36.3%的基层行政人员认为“工作成就感太低”。随着高等教育事业和“双一流”建设的推进，高校各项管理工作的要求和标准也越来越高，基层行政人员面临着更多的工作挑战和任务安排，他们每天疲于完成各部门间的上传下达，没有时间和精力思考自身的职业发展，长此以往，会降低其职业认同感，造成职业倦怠。此外，在问卷调查中，36.1%的基层行政人员认为自己在学校的地位是“不太受人尊重的”，很多教师和学生则认为行政人员的工作“一般重要，是可以被取代的”。无论在学校层面还是在院系层面，都普遍存在着对基层行政人员不够重视的问题，而且繁重的工作任务使基层行政人员承受着身体和精神的双重压力，却缺乏应有的理解和关怀，导致其工作幸福感较低。

（三）职业晋升通道较窄

调查显示，在职业发展的晋升空间方面，61.6%的调查对象认为“有空间，但竞争激烈”，31.6%的调查对象认为“空间很小”，还有相当一部分行政人员表示未来几年内晋升无望。在职业发展方面，基层行政人员面临着两大问题。一是职务职级晋升面临“天花板”。当前，高校的岗位设置基本是“一个萝卜一个坑”，在岗人员一经确定，除非是部门人员轮岗交流或者升迁，否则其他人员很难进入这些岗位。此外，高校的中层及以上管理岗位很多是由高职称、“双肩挑”人才担任，[10]基层行政人员在缺乏高职称的背景下，职务职级晋升往往面临着“天花板”。二是职称晋升机会较少。现阶段，仍有不少高校科级及以下的基层行政人员无法评定职称，只能依据管理岗职级制进行晋升，而且即使部分高校为行政人员提供了职称晋级的办法，大多数基层行政人员受各种条件的限制也只能从初级职称到中级职称，能评到高级职称的很少。基层行政人员的职业发展困境，使得晋升机制很难发挥应有的激励作用。

（四）培训交流机会较少

调研发现，基层行政人员的培训、交流工作的目标定位及内容体系存在不少问题。一是培训目标定位不准。高校对基层行政人员的培训多集中于新职工入职培训和工作技能培训，缺乏更高层次的能力提升培训，难以满足新时期高等教育内涵式发展和“双一流”建设的要求。二是培训机会较少。调查显示，70.5%的调查对象每年参加校外培训的次数在“3 次以内”，出国访学、参加学术研讨会的机会几乎没有。三是培训内容与形式单一。在培训方式中，排在前三位的培训形式依次是“会议培训”“专家讲座”“参观考察”，它们的占比分别是81.6%、55.8%和39.4%（1 人可多选），且培训内容与基层行政人员的实际需求结合度较低，使得培训的效果大大降低。此外，调查显示，12.6%的调查对象认为轮岗交流是提升工作能力的重要方式。但因与教师队伍和专业技术人员的职称评定方式不同，许多行政人员一旦交流轮岗，往往由于工作“系列”发生变化而需要重新开始评定职称，②使得行政人员的轮岗交流面临困难，只能长期停留在同一岗位，从而丧失工作新鲜感和创造力。

四、完善高校基层行政人员激励机制的建议

（一）构建兼顾内外部公平的薪酬福利体系

一要统筹高校基层行政人员与相当层次专业教师的工资标准，使其保持合理差距。由于入职条件、工作内容不同，高校基层行政人员与专业教师之间的工资标准应有一定的差距，但随着近年来基层行政人员学历层次和工作要求的提升，二者之间的差距应有所缩小，以增强基层行政人员的获得感，使其更好地为师生服务。

二要追求一定区域内不同高校之间相同层次行政人员收入水平的大致相当。在这方面，应在省级（包括省、自治区、直辖市）教育主管部门的指导下，同一省域的不同高校之间最好保持大致相当。

三要参照企业相当人员的收入状况进行适时调整。相关教育主管部门应定期进行市场调查，特别是参照企业相当人员的收入状况，对包括基层行政人员在内的高校教职员工的薪酬水平进行调整，以更好地保持高校基层行政人员薪酬水平的外部公平。

四要科学提升高校行政人员的福利待遇。一方面，适当提升基层行政人员在医疗、取暖、交通、保健以及福利设施等方面的待遇，减轻其普遍面临的工作和生活压力。另一方面，适度加大福利在生活待遇中的比重，使基层行政人员从心理和物质上得到一定程度的满足，发挥福利应有的激励功能。

（二）大力提升精神激励的积极作用

一是提高基层行政人员对高校相关管理决策的参与度。高校基层行政人员是学校各项教育管理工作正常运行的重要保障，理应享有相关信息的知情权。此外，高校要重视基层行政人员对相关管理决策的参与权，保证其建言献策的渠道畅通，促进行政人员多层次地参与学校的管理决策。

二是健全关爱机制。首先，增加领导与基层行政人员谈心交流的机会，了解行政人员的工作生活困难与需求，有针对性地提供支持和帮助。其次，为基层行政人员适度减负，减少繁文缛节和一些意义不大的重复性工作，减少行政人员的加班次数。最后，关注基层行政人员的心理健康，丰富业余文体活动，促使行政人员劳逸结合，充满激情地投身于自身工作中。

三是增强基层行政人员的荣誉感。高校在制定荣誉表彰的评选条件时，应考虑基层行政人员工作的复杂性以及难以量化性，设置人性化的评选要求，将荣誉比例适当地向基层行政人员倾斜。此外，将精神激励与物质激励相结合，使荣誉获得者在满足成就感的同时，还获得一定的物质收入，给予基层行政人员更多的动力。

（三）强化职业发展激励的有效性

一是创新晋升体系。首先，建立符合行政人员能力、工作性质的岗位能力评定办法。高校行政人员的工作内容通常与授课、科研无关，与教师区分较小的职称评定办法显然是不公平的，也难以起到应有的激励效应。应依据行政人员的工作特点确立能力评定标准，打破晋升“天花板”。其次，针对行政人员的岗位类型，建立跨序发展模式，允许行政人员进行纵向晋升和横向发展，拓宽晋升渠道。

二是依据高校行政人员职业发展阶段实行分段管理。高校行政人员的流动性较低，大概率会在高校管理岗位度过职业发展的各个阶段，高校应依据行政人员不同阶段的不同需求进行管理。对于职业发展初期的青年行政人员，应给予更多交流轮岗机会，较快提升其工作能力；对于职业发展中期的行政人员，适当增加晋升机会，赋予其岗位荣誉感；对已处于职业发展后期的行政人员，在其退休前应尽量满足其精神激励需求，使其保持良好的精神状态。

三是细化行政人员职务职级内部等级。参考公务员的职务与职级并行制度，科学划分基层行政人员的内部职级设置。行政人员依据任职年限，每隔一定时间允许考核合格者正常晋升职级，以体现正向的激励导向。为经验丰富者增加职务职级晋升台阶，凸显了职务与职级岗位责任的差异，突出岗位贡献。此外，高校应围绕岗位设置，建立科学细化的职位分类制度，打通不同类型岗位行政人员之间的职务职级职称互认和“跨类型”晋升，③以更大程度培养专业化的高校行政人员队伍。

（四）构建系统的能力开发激励体系

一是以需求为导向，健全基层行政人员培训体系。对行政人员的培训不应局限于岗前培训、定期会议等基础培训，还应立足于基层行政人员业务能力的提升和个人职业发展，依据不同岗位的工作特点以及不同人员的学习工作需要开展培训，增强基层行政人员能力的岗位匹配度，切实提升其工作能力和发展能力。

二是建立基层行政人员培训的长效机制。高校应重视对基层行政人员的系统培训，做好培训计划，建立规范化、专业化的培训体系，形成长期有效的行政人员培训机制。此外，还应建立完善的培训保障机制，保障培训经费和政策规定的稳定性，使培训真实有效，努力打造一支专业化、职业化的高校行政人员队伍。

三是开辟交流轮岗新途径。一方面，建立校内行政人员流动机制，在职能部门和学院之间、不同管理岗位之间搭建双向互通的交流平台，促进学校人力资源的优化配置，促使基层行政人员掌握更全面的专业技能，保持工作新鲜感。另一方面，推动建立一定区域内不同院校之间的行政人员交流机制，促使其认识到自身发展中存在的优势与不足，相互学习先进经验，提高工作效率。

总之，高校基层行政人员的队伍建设直接关系到高等教育发展，推进高校内部管理体制现代化是建设高等教育强国的必由之路。完善高校基层行政人员激励机制，调动行政队伍的工作热情和创造力，有利于提升基层行政队伍的管理能力，更好地支撑高校教学和科研事业发展。高校应坚持一流标准，重视基层行政人员的能力培养和自我实现，在实践中完善基层行政人员激励机制，努力打造一支一流的专业化行政队伍，更好地服务于社会主义现代化教育强国建设。

注释：

① 该校网站“学校简介”栏目[EB/OL].（2021-10-8）.https://www.tjcu.edu.cn/xxgk/xxjj.htm.

② 例如，学院的辅导员轮岗交流到党群部门的组织员，就面临着职称系列的变化而需要重新评定职称。

③ 例如，一般行政岗、教学科研管理岗、党务管理岗之间相当职称层次的互认，以及在不同类型岗位之间流动之后，允许之前某一类型岗位取得的职称转入当前类型岗位的职称序列，实现职称的“跨岗位类型”晋升。