李茗潇

（中国海洋大学，山东 青岛 266100）

一、“线上+线下”业态下商超的发展趋势

2016年10月，马云首次提出新零售概念，提出线上线下、线下、现代物流一体化的新理念，很多传统零售商都在实现企业自身的产业重组与优化。为进一步推动马云“战略”，阿里巴巴集团企业甚至投资近两百多亿港币，并直接、间接地占有总股份额度的36.16%，这相当于间接地掌控大润发的主导权。2018年11月11日，大润发全部门店实现线上、线下的融合，三个月内，营业额增长10%以上，从此打开商超销售模式一体化转型线上+线下经营发展的大门。

“线上+线下”是基于网络的零售，这一销售模式旨在联系线上线下平台和现代物流技术，以此实现对企业产品在生产、流通等环节的升级换代。在此基础上，“线上+线下”模式能有效延伸企业的零售环节和产业链条，实现对本行业业态结构和生态圈的优化重塑。一方面，“线上+线下”中的“线下”环节旨在拓展企业市场范围，弥补大数据和云计算等计算技术的分析缺陷，提升对销售对象的精准分析；另一方面，“线上”环节旨在延伸线下品牌发展，弥补线下物流销售的短板和门店销售机制的不足等问题。在“线上+线下”模式下，零售业正进入智能化和数字化升级的快速发展轨道，通过运用大数据、云计算等智能技术以及计算机实时监控各个环节，使得零售业能够大量运用市场数据，更好地分析消费者的购买习惯，精准服务，智能化升级；能够储存企业管理、决策等环节的数据，更好地管理每一数据，云端储存，数字化发展。零售业，在追赶线上线下的深度融合，逐步转型“线上+线下”运营模式。但是，企业的“线上+线下”转型之路并不平坦，很多企业思想保守、没有经验，再加上转型本身的不确定因素，使部分企业对转型持观望态度。因此，在信息高速发展的时代，如何打破传统的商业模式，实现“线上+线下”的转型，已经成为当前的重要课题。通过对已有的数据分析，发现横向整合、纵向整合能力对商场线上+线下转型具有积极的影响。本文的研究目的在于对大润发进行深刻的分析，以期为我国的传统超市企业带来一些有益的启示。

二、“线上+线下”业态下一体化发展现状

“线上+线下”一体化发展战略是指企业为实现利润最大化，通过将经济活动联系紧密的、具有优势和潜力的产品以及经办业务，以横向和纵向延伸经营链条的形式，拓展销售的广度和深度，从而构建起更加完整的销售体系，并提高企业对该领域的横向一体化和纵向一体化控制力。

（一）横向整合发展现状

1.新市场创新业态

在“线上+线下”背景下，传统商超市场正在发生转变，不再以本地商超仓库为依据，而是通过数字化让无数商超结合变成可能，云端仓储让市场模式变得更加灵活。大润发与盒马鲜生签订战略合作协议，以“新鲜+精选+线上线下”为核心，以全国400多家门店的大润发作为商品库，以门店紧凑的便利店形式存在。

2.超经济联营合作

大型传统商超与先进的线上商城进行合作，依托大型商超基础设施、固定的消费群体线上商城可以为消费者提供更好的服务体验，摆脱线上虚拟的缺点；而传统商超可以借助功能强大的线上商城数据分析，更好地了解消费者数据，提供更具有个性化的消费体验。

3.多业态下沉市场

大润发在大卖场之外，还在大润发超市、社区超市小润发等小型超市进行布局，以多渠道拓展市场。“线上+线下”模式使得小型商超能够更好地依附于大型商超的供应链、管理模式，借助大平台接触更贴近于民生的场所，通过类似于便利店的形式提供大型商超的产品与服务，赢得小型市场，以小见大。

（二）纵向整合发展状况

1.调整和升级供应链结构

在传统大型商场中，供应链的调整是对“线上+线下”模式的一种有效的变革。大润发于2018年1月推出了“天猫下凡”，将以往仅在网上销售的产品导入到大润发的“天猫超市”中，实现了线上和线下的交互。大润发与天猫达成供应链合作协议，天猫供应链将根据大润发的库存情况，利用大数据对产品的筛选进行优化。大润发利用阿里的互联网技术、大数据资源和自己的零售业运营模式，为飞牛便利店选址、筛选商品结构、降低成本、提高效率。大润发在创立自己的品牌的同时，也在塑造明星的产品，以吸引顾客。

2.联合经营3C商品

所谓3C产品，是计算机类、通信类和消费类电子产品三者的统称，亦称“信息家电”。自20世纪90年代，数字化发展日益渗透社会生活的各个方面。在互联网普及的今天，家庭生活数字化趋势更加明显，消费电子计算机和通信一体化趋势不可阻挡成为发展方向。传统商超早期功能主要是以民生日常生活品为主要商品，解决人们最基本的需求。但是，由于长期发展传统的管理模式往往限制其发展，产品和服务质量都远远比不上专业的家电零售商。大润发在大型商场的“线上+线下”转型中，选择与苏宁易购合作，依托其专业的销售模式，强强联手。

3.打造创新多样化终端

在市场销售理论中，常被用来引用称为市场销售的最后一环，如果把产品从厂家到消费者手中的过程视为渠道，那么担负着消费者形成购买的最前沿（通常为零售批发店面），则可以称为“终端”，这意味着产品价值的实现，是消费者和经销者之间完成交换的环节。

截至2018年末，大润发的所有店铺都与“淘鲜达”的手机淘宝平台相连。“淘鲜达”在2019年3月的销售范围从3公里扩展到了5公里。在3公里范围内，所购商品可以在1个小时或更长的时间内发送；在3-5公里范围内，可以增加到1.5个小时。到2020年10月，大润发的所有门店都能在一小时之内完成5公里的配送任务。由此，大润发以调整自身的产品结构、增加购物场景配套、提升销售服务质量和优化购物方式的等形式，有效地将新老消费群体衔接起来，确保大润发消费群体的无缝衔接。

三、“线上+线下”业态下大润发一体化发展的困境

大润发在一体化模式下“线上+线下”的转型同样也存在相关问题，阻碍了后续更好的发展。

（一）横向整合发展困难

1.平台间资源整合欠佳

大型商超在进行“线上+线下”转型时，会存在大规模的重组和整合。然而大规模的重组和整合往往存在资源对接信息不对称、不完全等问题，最终重组整合的信息存在错误，这使得企业在做决策时存在偏差，管理出现错层，严重影响企业发展。然而，随着社区消费模式的出现，未来零售业势必会朝着社区化的方向发展，这也就意味着平台间资源整合的重要性，平台间资源整合欠佳的问题亟待解决。

2.企业间数字化协同较差

横向整合，必然会进行企业间的合作，企业通过自己优质的资源与对方资源进行联合互换，从而达成双方互赢的局面。然而企业在合作过程中，难免会出现沟通信息的变形，对关键技术的隐瞒、产生冲突等，数字化协同程度不足，阻碍企业之间的协作，从而进一步阻碍双方的发展和市场的进一步开拓。

3.规模发展合作不足

长期以来，在传统的规模环境中发展，企业间难免会对横向整合产生抵触，不肯接受合并等措施。同时，在进行企业间合作时，企业之间的价值观和经验观念会存在很大的差别，会导致双方的合作出现裂痕，导致合作不足，双方收益无法达到预期，故横向合作的逐步进行，需要长时间磨合，投入巨大。

（二）纵向整合发展问题

1.内部管理问题

大润发在“线上+线下”转型时面临着两个基本问题，首先是如何适应外部环境的变化；其次是如何协调内部资源的有效利用。大润发是以传统零售起家的企业，其经营管理经验更多地应用于销售。当其经营范围扩大到全新的产品领域，这也对大润发的经营能力有新的要求。尝试、改正、探索、不断地积累新的管理经验、培训人员等，将为企业带来很高的试错成本，从而能提高企业的经营成本，所以，内部管理的革新是大润发在纵向整合中最大问题。

2.冷链管理问题

冷链管理是指国家规定企业必须确保所生产产品，尤其是冷藏冷冻食品，在从生产、运输、销售到消费的完整环节中始终符合国家规定的低温要求的环境之中，以此确保产品质量、减少产品损耗的有效工程，随着国家经济的快速发展，居民的消费能力在不断提高，生鲜产品消费巨大，市场需求增长迅速。促使冷链市场的需求不断扩大，驱动冷链行业的稳步发展。由于中国冷藏车数量基数小，冷库大部分较为老旧，造价高昂，使大润发在短时间内无法通过纵向整合解决冷链问题，且大润发所建的小型商超的零售终端的冷链设备直接影响消费者的体验，易造成顾客满意率低，因此，冷链问题在一定程度上对行业快速发展造成阻碍。

3.配送渠道问题

物流配送涉及生产、销售、运输、输送、管理等环节，大润发是一家传统的实体店，其B2B的物流和配送系统十分完备，而B2C的物流配送系统却很少。生鲜产品对物流配送速度和服务要求都比较高，而我国物流业集中度低、信息化水平不高、粗放经营的模式使顾客满意率大大下降，物流保管和物流管理费用的不断上涨，使大润发在配送方面的支出越来越大，大大降低企业的利润，故大润发应整合物流商，强化上下游各环节的协同联动，最大限度地降低物流全链条的成本，为公司赢得更多利益。

4.人才断层问题

在“线上+线下”时代，相关人才出现断层现象，优质的人才越来越少，又亟须招聘更多人才，导致企业人员短期需求规划没有做好，在经营过程中，对人员的培训费用大大升高，人才储备存在问题。巨大的转型，让现有人才无法胜任岗位工作，企业绩效难以管理。人员培训不到位，人才的缺失会严重阻碍企业的正常运行，甚至是企业的转型。大润发等大型超市逐步向“线上+线下”模式转变，销售规模逐年增加，对经营管理和工作效率的要求也越来越高。人才问题成为致命问题，使业务发展大受影响。

四、“线上+线下”业态下商超转型发展的路径

（一）推动平台间数据协同

平台之间的数据协同是调动资源的前提。通过线上线下深度融合，线下平台能够实时向线上提供消费者的数据，而线上平台则利用消费者的数据分析线下消费者个性化需要与偏好。两者共同协调，为消费者提供个性化的服务，提高消费者的满意度。例如在“线上+线下”模式下，大润发更换传统的商品陈列形式。与传统方式不同，大润发依靠大数据分析技术，将热门热销商品放置在商超醒目位置，并依据大数据对商品销售反馈信息及时调整商品陈列布置。同时，大润发依靠更精准的顾客消费群分析，将大数据统计的消费倾向进行数据统计，并以此为依据划分特定的消费区域，以此来满足顾客更完整、更便捷的消费需要。

（二）确保商超内管理稳定

随着电子商务、商超的快速转型，这也就意味着企业内部的巨大改变。商超在进行转型，改革的同时，要确保企业间内部人员工作方法的更新，确保原有员工适应新的工作环境、新的岗位、维护原有稳定的管理秩序。企业可以加强对员工的培训力度，减少企业在人员招聘的投入，提高企业的稳定性。随着企业模式的转变，企业内的管理制度也应与时俱进，完善绩效制度等来提高原有员工的积极性，避免员工产生不良情绪影响工作效率。

（三）完善商超间物流模式

商超可以完善实体仓库、电子仓库、配货环节之间的联系，利用数据互通实现资源调配。实体仓库是商超原有的仓库，现实中的仓库；电子仓库是指消费者在线上所接触的所有商品总和，包括商品类型与数量。电子仓库应充分调动实体仓库，通过订单信息进行分析，为各仓库分配优质高效的订单，提供更加高效的配送。在企业计算机技术允许的条件下，可以在商超中引入悬挂链分拣配送系统。在充分发挥大数据信息统计和分析的基础上，将集单、分拣和挂包等8大环节有效结合，不仅能有效提高商超的备货效率，更能实现“线上+线下”下单、配送业务的时效性。

（四）加强用户数据运用

“线上+线下”一体化销售模式对传统的商超具有不可比拟的发展优势。通过“线上+线下”方式的结合，有效创新多种消费情境，在结合线下门店供应和线上消费情境拓展的基础上，为消费者供给多样化的消费情境。同时，借助大数据和信息化技术，商超能有效实现线下门店的数字化、智能化。在“线上”和“线下”双重销售形势下，更新消费者消费预期，给予消费者全新的消费体验，带来更优质、更便捷和更高效的消费服务。当然更重要的是，“线上+线下”相结合的模式对实体零售也是一次更新换代的新机遇。

五、结语

“线上+线下”模式，已经成为一种不可阻挡的转型发展趋势。传统零售业必须拥抱并推进“线上+线下”转型，通过促进线上、线下的深度融合，对“线上+线下”业态进行一系列的改革，从而保证企业供应链的稳定，确保产品需求量。但与此同时，也可能带来资源整合欠佳、物流配送体系不稳定等问题，进而给核心业务发展带来更大的挑战。对传统大型商超而言，实施“线上+线下”转型是一项巨大的挑战，也是一次前所未有的机遇，要想在新时代立足，实施转型发展是必然的选择。