陈春花

我过去有很长时间都在研究企业的数字化转型，但发现企业要真正转型成功并不容易。尽管企业的大部分市场和顾客价值已经开始数字化，但企业很难跟上去，企業还是更习惯于线下的工作方式和线下形成的绩效。

数字技术对社会的最大影响是对人的改变。比如人际交往的方式变了，以前是写信、打电话，现在更多的是线上交流；人获取信息的来源变了，以前是看书、读报，现在是浏览线上的海量信息。企业管理的最主要对象是人，当人变了，组织管理的模式就得跟着变。

数字技术下，企业中与人相关的重要改变有四个——人所在的工作场景、人所在的组织形式、人所参与的业务和人传递信息的方式。因此，评价工作绩效的模式也变了。

在这一系列变化中，我们最终关注的是企业的可持续发展和价值创造方式的变化。我们关注企业的可持续发展，就要关注变化到底发生在什么地方。商业模式和顾客价值体验发生变化，意味着企业的价值贡献方式变了。

前面提到的四个与人相关的重要改变，意味着企业管理中四个主要地方都发生了变化。因此，当我们回到“人在组织中”这个概念时，就需要探讨组织管理模式的改变。

我通过企业调研发现，企业的组织管理模式经历了从“控制-命令式”到“服务-指导式”，再到“激活-赋能式”三个阶段的转换。

在“控制-命令式”管理模式中，管理者具有权威性，而权威性让很多管理者感觉良好，因此今天也还有很多管理者愿意选择“控制-命令式”。

随着个人在组织中的价值贡献和顾客对企业组织的要求发生变化，企业的组织管理模式不得不由“控制-命令式”转换为“服务-指导式”。在这种管理模式下，管理者的权威性被削弱，但成就感增强。通过提供服务和指导，管理者拥有了取得绩效和帮助员工成长的成就感，很多管理者都享受这样的成就感。因此，从某种意义上讲，“服务-指导式”管理模式对管理者的挑战并不大。

当新生代员工出现，我称之为“个体价值崛起”，个体与组织的关系发生变化，组织的管理模式又从“服务-指导式”转换为“激活-赋能式”。这种管理模式要求组织以成员为中心，这时管理者就必须是“无我”的状态，即管理者的权威性下降。当管理者把激活员工、赋能员工成长作为最主要的追求后，组织的活力和个体的创造力就会被释放出来，这也是当下那些领先企业的组织管理模式的特征。“激活-赋能式”管理模式对管理者的挑战非常大，要求管理者必须是“无我”的状态。

数字化转型对企业而言是非常大的挑战，意味着不确定性将成为组织发展中的常态。疫情反复，我们每个人都能感到强烈的不确定性，这种不确定性不可预测且非常复杂。对企业来讲，如果要在这样不确定的环境中保持非常强的成长能力，那么如何驾驭不确定性就成为了组织管理的核心问题。组织管理在过去的核心问题是如何实现绩效，而现在的核心问题是在如何在实现绩效的同时驾驭不确定性。而组织能否驾驭不确定性，关键在于组织成员是否具有持续的创造力，因此，我们最终又回到了要去关注人的问题。