余璐

摘 要：随着当前经济社会的不断发展，网格化经营和精准营销在服务行业的应用越来越广泛，特别是银行业，由于基础客户群体众多，如何从战略和实践中选择一套与之相适应的营销模式和工具，借助其科学管理来提高营销的针对性，实现服务的差异性，提高银行的核心竞争力，成为各家商业银行的迫切需求。从2021年开始，六安农商银行立足当地，在网格化管理项目中进行了大量的尝试和探索，从指导思想、战略目标和具体策略等方面进行了一系列的推动安排，本文总结了当前网格化管理项目取得的成效，指出了存在的不足，并结合实际情况对下一步农商银行网格化精准营销工作提出了一些对策建议。

关键词：网格化；成效；不足；对策建议

近年来，随着利率市场化不断推进，利差大幅收窄，加上国有大行业务的下沉，同业竞争日趋激烈，农商行等中小银行的优质客户群体逐步流失，利润空间受到很大挤压。如何在后疫情时代坚守阵地，耕好自家的“一亩三分地”？每家银行都有自己的发展战略和应对之策。2021年是实施“十四五”规划的开局之年，也是全面推进乡村振兴、开启农业农村现代化新征程的关键之年。六安农商银行党委按照省联社安排部署结合自身区位环境特点，立足“支农支小”定位，深入贯彻落实中央一号文件精神，充分发挥党建引领的示范作用，以网格化管理为抓手，构建网格化管理体系，全面推进乡村振兴，加快零售业务转型步伐，持续实现高质量发展。

一、网格化管理项目开展的总体战略布局

（一）指导思想

以“党建引领促普惠 乡村振兴惠万家”为主题，坚持高质量发展的核心理念，围绕践行“普惠”，服务“三农”，专注“小微”的定位，以“网格化管理”为总揽，以“夯实基础、提质增效”为目标，突出客户为本的经营理念，做大做强客户规模、做实做优客户结构、做精做细客户服务，实现普惠金融服务在客户竞争能力、业务结构优化、员工素质水平和发展质量上的全面提升。

（二）战略目标

网格化管理是一项系统化、长期的工程，六安农商银行党委将其整体规划分三年实施推进。2021年主要目标以增量扩面夯基础，该阶段主要以提高客户服务覆盖面为导向，全面实施网格化管理各项流程管控，扩大客户基础，通过网格客户信息采集，推动各项业务快速发展；2022年主要目标量质并举提质效，为三类客户客群精准画像，通过差异化营销策略和服务带动重点业务、重点指标快速增长，提高服务品质和客户体验；2023年主要目标为深入挖潜精细营销促转型，建立客户营销与服务的精细化管理。对客户分群分层管理和服务，建立服务常态化机制，分步实施推动本行业务结构、客群结构优化，稳步实现高质量发展目标。

二、网格化项目组织架构和推动安排

（一）框架体系搭建

我行自启动网格化管理项目以来，形成了较为完整的体系化建设，主要包含组织架构的设立、制度体系的建设、标准客群的流程、考核激励的优化、营销模式的搭建、督导检查的机制、系统的管理与运用等方面。成立了以董事长为领导组长，其他行领导为片区组长、包点人员参与、专兼职督导员督查的长效机制；建设了日常工作流程制度体系；开发了不同客群实施细则及流程；设立并优化了考核激励规则；调动全员参与网格化营销服务。以常态化的管理工作模式，全面推动乡村振兴政策落地开花。

（二）具体实施策略

1.量质并举，走精细化发展路线

我行网格化管理项目坚持以“扩面降本、提质增效”为总体推动思路，在促进乡村振兴方面紧紧围绕“整村授信暨信用村建设”为重点工作，牢牢抓住“农户、新型农业经营主体、村集体经济组织”三类客群实施目标。加强与政府联动对辖内农户、新型农业经营主体、村集体经济组织进行建档、摸排、走访，通过内外部评议等形式进行评级并运用评级结果，将符合条件的农户、新型农业经营主体、村集体经济组织进行授信签约，最终实现信用村建设整体目标，打通金融服务最后一步路。

2.银政合力，推动乡村振兴政策落地

我行积极对接两区政府联合推进网格化管理信用村建设工作，共同签署了“党建引领乡村振兴”战略合作协议，确定战略规划目标，细化实施步骤，分解任务目标，组织基层党组织力量、明确各方落实责任。坚持党建引领，强化政治担当，发挥党建引领在基层工作中的作用把各方组织起来；坚持工作协同，各乡镇、区直部门、金融机构、党员群众等各方共同参与，激活农业产业经济，促进乡村振兴；坚持产业培育，围绕六安农业特色产业，因地制宜，推动乡村产业从单一种养向一二三产融合发展转变，培育壮大农村产业经济；坚持典型引路，发挥好示范产业的典型引领作用，双方积极探索党建融合发展的新思路、新模式、新机制，并总结推广成功经验，树立典型模范作用。同时政银双方拟互派金融副乡镇长、三农副行长、金融专员等挂职，进一步推进两区信用村建设工作，努力改善农村信用环境，全力支持乡村振兴战略落地开花。

三、网格化管理项目的实践与成效

网格化管理项目在我行是一项从无到有的战略性规划项目，是全行上下为谋求持续性发展和零售转型下定的坚定决心。自2021年1月份开展调研访谈以来，历时近三個月，先后对全行62个网点数据进行分析，对13个网点机构进行线下访谈调研，深入剖析了我行整体经营情况及支行营销管理现状，制定并形成了“一案、一办法、二表、三策略”，同时从营销管理入手，划分了六个片区，系统性的搭建了网格化管理体系。主要取得的实践成效有以下几个方面：

一是网格化管理成效逐步凸显。自2021年4月初全行开展网格化管理项目动员大会以来，截止2022年上半年全行共计释放二级网格836个，通过走访建档采集个体工商户、农户、工薪户信息1.78万户，达标建档1.31万户，达标率73.58%。全行网格内办理新增信e付商户5382户，开通手机银行2.73万户，贷款授信客户1.68万户，授信金额16.7亿元，通过不断的营销走访，全员网格化管理意识员工主动营销意识在不断提升，营销技巧在实践中不断增强。

二是与当地政府关系进一步密切。与六安市金、裕两区政府签订了“党建引领乡村振兴”战略合作协议，并与裕安区启动银政干部“双向挂职”机制。通过政府和银行共享共建、携手推进乡村振兴战略，进一步增强了当地政府对我行的支持力度，增进了彼此的交流互动，广大农民的金融服务获得感逐步提升，新型农业主体，村集体经济等方面金融支持持续发力。有效的提升了我行在当地政府与百姓心目中的公信力和良好形象。

三是全行营销氛围进一步浓厚。通过一年多的网格化推动实施，已初步形成上下联动的营销走访体系。通过全员参与、分层督导，加强了网格化管理标准化流程的过程管控与痕迹管理，各片区及走访人员已经形成了较为浓厚的比学赶超的营销氛围。

四是营销意识及能力的进一步提升。各支行在思想上从开始的抵触、不适应到现在适应节奏、主动走访，随着走访工作常态化，基层思想认识层面也逐步驱于统一；从走访人员的被动等客上门到主动营销获客，通过不断的走访实践，全员网格化管理意识、主动营销意识在不断提升，走访人员的业务知识、营销技巧在实践中不断增强，既锻炼了队伍，又提升了业绩。

五是零售信贷产品体系进一步丰富。在网格化项目实施推动过程中，围绕经济政策和客户需求，加强市场调研，优化产品要素，构建多维度的零售信贷产品体系，及时推出了“茶业贷”等信贷产品，为支行营销拓展提供了强有力的产品支撑。

四、网格化管理中存在的不足

零售业务发展归根结底是解决两大问题：一是拓宽获客渠道，二是畅通业务流程。除此之外，就是解决乡村振兴中因产业薄弱面临的授而不用的问题，只有解决好以上问题，才能突破零售转型发展瓶颈，从而推动全行零售业务更快更好的发展。

（一）拓宽获客渠道有待加强

目前我行现行的获客渠道，一方面通过网格化管理项目走访，会同政府联合推进信用村建设工作，主要是做好农户及新型农业主体两个台账，加强信用结果应用转化获客；另一方面通过线上线下的宣传渠道获客。通过折页发放、微信朋友圈推送、短信触达、微场景H5渠道等形式获客。目前存在困难是没有通过政务服务网站或相关部门官网拓宽获客渠道获得客户，下一步我行将积极对接数据资源局开通政务化申贷接口。

（二）畅通业务流程有待改善

一是现行的自助注册手机银行无法线上申贷。对于安徽农金新客户来说，需要客户实地前往网点柜面，开通手机银行后，才能申请我行金农易贷授信，不能实现线上全流程开户、申贷，客户体验度有待提升；二是当前疫情防控已成为常态化工作，客户登录手机银行线上申贷后不能实现线上面谈面签，不利于进一步提升线上办贷效率，业务流程畅通优化还有待加强。

（三）授而不用现象突出

从商户、农户二级网格内基数重点指标拓展产出占比来看，由于六安当地乡镇产业较为薄弱，一二三产业融合发展不充分，网格授信、用信指标较低，提质增效进度较慢，网格内营销拓展不充分，提质增效工作下一步还有很大提升空间。

五、实施網格化管理的措施建议

（一）城区、乡村两手抓，持续推进网格化进程

2022年网格化管理项目将持续以“提质增效”为发展总体思路，紧紧围绕“做实周边商户、推进整村授信、挖潜存量客户”为主；明确营销人员工作重心适时转移的新工作理念，抓好主要客群目标。一是城区支行紧紧围绕周边街道、邻近商圈，加大营销力度做好提质及验收工作。二是乡镇支行紧紧围绕整村授信工作。对标任务目标倒排时间计划，加强政府联动督导，加快推进对辖内行政村整村授信工作，运用政府资源、联动协同做好整村授信推进工作。

（二）提高营销意识，锻炼队伍打造专业团队

坚持走出去主动营销、锻炼队伍，打造两支专业营销团队。一是加强客户经理队伍建设。从数量上扩充客户经理队伍，各经营机构摸排营销意识强、业务水平优的内勤人员转岗客户经理岗位进行岗位锻炼。从水平上提升客户经理营销能力及业务水平，通过坚持外出走访主动营销，对于现有客户经理队伍中，营销意识薄弱，业务技能落后的客户经理进行岗位调整；通过两个方向不断打造数量、质量上的客户经理团队。二是大堂经理队伍管理。现阶段项目组已经完成对全行大堂经理的专项培训工作，已经起到了较好的效果，下一步将继续抓好大堂经理队伍的建设。两支营销队伍，内外协同，同时做好全员营销的内外勤搭配、老带新搭配等，合力对当地市场进行挖潜营销及维护等，一方面通过不断走访营销提高我行产品覆盖率，另一方面通过维护服务提升我行品牌效应。

（三）加强市场调研，加快产品优化创新

依托政府资源信息，对标乡村振兴产业目录及我市现有规模以上特色产业行业。深入市场、驻村驻点，针对特色产业经济，把握好当地经济发展政策，并根据城区与乡镇支行区域环境、经济状况、客户情况、主要金融需求、区域竞争等情况展开调研。特别是针对当地特色产业经济，创新研发出既能作为我行特色产品宣传，又能符合相关政府、监管等职能部门特色产品需要，还能满足特色产业经济市场客群需求的业务产品，如市政府提出的“138＋N”工程中提出的水果、蔬菜、中药材、小龙虾、皖西白鹅、霍寿黑猪、皖西麻黄鸡等八大特色及“6969”工程提出的主导行业及上下游全产业链等。

（四）打造标杆网格，抓主要指标，注重有效产出

通过试点标杆示范网格打造，加强客户与产品维护，力争重点指标得到进一步提升。全年紧紧围绕目标任务中的重点指标及限时验收二级网格为导向，产出任务细化分解到月、周，运用好督导调度机制，加强过程管控，确保业务取得实效。

参考文献：

[1]北京审计学会课题组，曾晓冬，李莉.网格化管理在优化审计项目审计组织方式管理中的实践探索[J].审计研究，2021（03）：30-36.

[2]李慧.网格化服务管理在农村金融领域的实践与探索[J].银行家，2020（11）：122-124.

[3]廖银屏.金融服务网格化打造普惠金融模式的路径研究[J].长春金融高等专科学校学报，2021（03）：38-42.