刘保童 宋龙达

摘  要：利用SWOT模型分析了当前国内医用物资SPD管理模式的优势、劣势、机会、威胁，并分析了不同规模的医疗机构所应采用的发展形式。

关键词：SPD模式 医用物资 SWOT模型

1.医用物资SPD模式的形成

SPD在供应链管理中的定义为（Supply-供给、Processing-管理、Distribution-配送）。医用物资SPD模式即医用物资供应链物流管理，也称为医用物资物流外包模式，是现代医疗机构较为推崇的一种供应链管理模式。

医用物资SPD管理模式雏形出现于上世纪60年代。由Gordon A.Friesen 提出的“物资购入、灭菌消毒产品等医院流通产品的供给管理和一体化构想计划”以应对医院经营过程中出现的危机。

至20世纪90年代，国外的相关学者受丰田汽车JIT（Just in Time）生产方式启发，将其应用于医疗领域，并基于此形成了初步的SPD管理模式概念，即通過借助信息化系统对医用物资的采购、使用、回收和配送等过程采用一元化的管理模式。

在国内，医用物资SPD管理模式的研究相对较晚，在2013年开展了相关探索，对医用耗材的采购、库存、配送、消耗、结算等环节实行院内一元化管理。

2.医用物资SPD模式的管理

医用物资的SPD模式是以医院医用物资管理部门为主导、以物流信息技术手段为工具，通过合理使用社会资源，对医用物资在院内的供应、加工、推送等过程进行集中管理的方法。

将医用物资的院内物流管理工作，转移到专业的物流管理平台上进行运营，由第三方服务上提供物流管理的整体解决方案。

采购信息的生成不再依靠人工统计计算和生成库存缺 口，而是通过 SPD 系统分析历史消耗、库存上下限、供应 商响应时间等规则进行计算后自动生成。

库存管理通过条码技术的应用，简化工作流程，提高收货效率，降低差错发生。 实现精细化管理、减少医用物资存储成本

组织通畅的物流路径是提高内部物流效率的有效保证， 在工作中切实体现服务一线的指导思想，做到下发下送， 减少院内各部门的库存管理压力，让医务人员回归到临床 工作，体现院内耗材物流服务价值。

3.医用物资SPD模式的机会与威胁

3.1外部机会

3.1.1国家医革深入及政策支撑。

随着国家医疗卫生制度改革的不断深入， 特别是药品以及医用耗材"零加成"政策的实施，医用耗材及药品从利润中心转为纯成本中心，这对医疗机构经济运营精细化管理提出越来越高的要求。

同时，国办发〔2017〕55号《国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》及国卫办医函〔2017〕698号《关于印发医用耗材专项整治活动方案的通知》（下称“698号文”），其中提出医药耗材的长效机制，698号文要求“医院的耗占比要降到20%以内，同时要求耗材零加成，并要求医院供应链信息化，要从生产端到医院的食物端至患者端，实行一码溯源。对于低值耗材要求是五年的溯源周期，而高值耗材导管支架类的要终生溯源，疫苗类也要终生溯源。”国家政策的出台推进了医用物资SPD模式发展。

3.1.2我国医疗卫生发展加快。

目前我国已经基本建立起遍及城乡的医疗卫生服务体系，覆盖全国城乡的医疗、预防、保健、监督等各级各类医疗卫生机构近30万个，初步建立了城镇职工医疗保险制度，开展了新型农村合作医疗制度。医疗卫生体制改革不断深化，分级诊疗制度逐步建立，全民医保体系加快健全，医疗卫生事业发展成效显著。居民对卫生服务的需求也逐步提升，医疗耗材的应用越发普及广泛，且类型、规格、功能等都愈发划分细致且复杂。愈来愈多的新型、高科技一次性材料被运用到临床医疗、临床诊断以及临床护理工作环节中，医用耗材的用量正呈现每年惊人的增长态势，而其质量和使用安全问题，也成为了医院主管部门和就医患者的关注重点，影响着耗材精细化管理和医院经济管理。这就为SPD模式的开展提供了良好的土壤。

3.1.3新时代科技支撑的成熟。

近年来人工智能、区块链、大数据、云计算等的四大核心技术的发展同时，为SPD管理模式提供了不可多得的发展机会。诸如智能眼镜、扫码指环等穿戴式识别设备应用于验收、分拣等物流环节，将有效推动其运作效率;智能存储屋可用于加强高职耗材追溯管理;人工智能技术如：图像识别技术可应用于身份识别和耗材验收;语音识别技术则应用于医用耗材取用、收费各场景;利用大数据分析数据实现医用耗材需求的精准预测;以物流机器人和自动化设备代替传统人工进行物流作业流程以提升仓库运营效率。

3.1.4金融行业发展提供空间

我国目前金融行业蓬勃发展，构建医疗机构、供应商、SPD服务商、金融机构、征信机构等多方面参与的新型金融生态协同供应链平台，有效提高医用耗材资金流运作效率。平台商为各医疗机构SPD管理模式提供物流服务;银行提供平台软硬件投资支持，代理医院提前支付供应商的医用物资应付款。金融服务通过缩短医疗机构回款周期，使医用物资采购机构更具优势，减轻供应商的资金压力，这就为SPD模式发展提供了更为广大的市场空间。

3.2外部威胁

3.2.1新老模式转换交替碰撞

在传统的医用物资管理模式下，有大量的药品、耗材代理商，医用物资采购、保管管人员，建立了大量储存仓库。SPD管理模式优化了医用物资管理的各个环节，整理分类和筛选优质供应商。这就会引起新老模式的转换摩擦，新模式的推行会遇到各种各样的阻力。

3.2.2繁多庞大的供应商体系

据统计，截至 2020 年末，全国共有药品批发企业1.31万家;药品零售连锁 企业 6298 家、下辖门店 31.29 万家，零售单体药店 24.10 万家，零售药 店门店总数55.39万家。

截至2021年12月31日，全国医疗器械生产企业数量达28954家。

在如此繁多庞大的供应商体系中，需要筛选出有实力且有能力开展SPD管理的供应商，建立适合SPD模式需要耗费大量的人力、物力、财力和科技力量。

3.2.3市场需求及进入的壁垒

我国SPD管理模式起步较晚，广东、上海等一些南方地区认识较为先进，医疗机构引进了SPD模式，市场还未广泛认可，需求量还很小。正因如此，些实力较为强大的医药流通企业建立的物流平台逐渐形成了行业垄断。

其次医用物资的运输、存储要求较高，物流仓库，贮存条件库区需与申请的经营范围一致，以及与企业质量管理制度（SOP）一致。针对高值医用耗材的运输，第三方物流企业应配备与企业规模和配送服务范围相适应的运输车辆、运输条件以运输人员。对有特殊运输要求的医疗器械，车辆能够采集在途运输时的温度数据;企业运输管理系统具有对运输车辆、运输医疗器械、承运人员、调度分配、送达状况等信息进行追踪管理的功能。這样就建立较高的行业进入壁垒。

3.2.4法律法规制定运行监管

伴随着SPD模式的不断发展，需要有健全的监管机制规范其运行。广东省卫健委曾下发一系列医院药械供应服务自查文件，其中部分文件明确要求医疗机构坚决做到不承包药房、不出租药房，不向营利性企业托管药房，且进一步规定严禁改变药房设置，严禁出租药库，严禁出租药学服务，严禁减少药学设备设施，严禁减少药学专业技术人员配备等，确保药品供应改革合法合规，确保药房建设发展可持续性和公益性等。上海市监管机关对药械SPD业务模式的监管重点在于药械实际贮存运输情况是否与许可事项一致，是否按照药品、医疗器械等产品标签、标识的要求对产品进行贮存、运输，提供给监管部门的网络实时监管信息平台是否与实际一致，企业年度自查报告是否真实有效，上一年度发现问题是否整改落实等。

4.医用物资SPD模式的优势与劣势

4.1资金实力

SPD运维服务的主要特点是：由第三方专业公司派驻建设医院的智能SPD中心库，覆盖全院各科室的二级库建设，二级库大量采用物流智能柜，二级库与总库之间实施智能联网，总库对二级库自动补货，二级库对总库自动生成补货计划，总库对外自动生成采购补货计划。由第三方公司派驻人员完成院内物流服务。无论是对医疗机构还是SPD运维服务企业都需要有雄厚的资金实力。

4.2人员配备

SPD运维服务水平、物流专业能力、信息系统的专业性都会影响SPD管理模式运营效果，需要大量的专业人员掌握相关专业知识，对每个环节进行精准把握。如跟台类耗材计费，SPD运维服务须派人 24小时入驻手术室， 由于跟台类手术随时都有可能进行;护士站的低值耗材，品种多、用量大，若实现一物一码，则必须对所有耗材分装并赋码，人力投入较大;院内物流配送需固定业务熟悉的人员，熟悉环境减少配送时间，提高配送效率，熟悉医疗物资防止物品混淆，降低错配率。

4.3技术革新

SPD模式的运行，需要先进的信息系统和智能化硬件作为支撑，需要先进的一体化物流平台和运营管理体系。同传统医用物资管理模式相比，全新智慧化是SPD的独特优势。比如在系统上引入ai分析，主动推送;硬件上使用智能管理柜，ai送货机器人等，各大医药企业正积极布局，技术发展十分迅猛。

4.4管控风险

我国的SPD管理模式起步发展时间不久，还处在探索阶段，需要大力对可能发生的风险进行管控。如法律风险，在遴选相应SPD配送商时，需要按照公开、公正、合法程序进行招采，严格审查对应资质以满足医院服务需求;在合作过程中避免存在不正当利益的给付和输送;明确SPD各个环节的职责界限;经济风险，双方的账务往来与合同性质和业务相符、资金往来均为对公账户，确保资金安全;信用风险，目前SPD配送企业一家或几家独大，这就需要有信用担保，控制配送按时、按量准确送达。

5.医用物资SPD模式的发展选择

不同实力的医疗机构应相应选择不同SWOT组合的发展模式。

5.1实力雄厚医疗集团

对于实力雄厚医疗集团而言，应利用市场环境处于蓝海阶段、国家政策支持、医改不断推进、科技逐渐成熟等外部机会;发挥自身拥有充足资金支撑，人员队伍齐备，技术发展先进等优势，搭建自己的SPD管理系统。建立采购、物流、仓储、院内分发、消耗、结算全链条系统，力求在满足自身需求的情况下，可以辐射到所在地区的医疗系统。

5.2公立大型三甲医院

对于公立大型三甲医院而言，应利用政府的支持、国家政策的红利，以及市场向好等外部机会;避开资金有限、人员缺乏、信息技术短板等内部劣势，借助第三方的医药、供货、物流等企业共同构建SPD管理系统。

5.3普通小型医疗机构

相对于大型医院而言SPD管理的外部环境对于普通小型医疗机构来说有着很大的威胁，SPD建立后配送相对稳定，一些大型的医药企业可能会不愿为量少且小的医疗机构服务，或者会降低为其配送的效率;还应避开资金不足、人员不够、信息落后等内部劣势，暂缓开展或者依托大型医疗集团建立的SPD系统，在其辐射范围内开展管理。

总之，对于不同规模、不同形式的医疗机构而言应充分分析所处的内外部环境，选择适当的发展战略。

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