文/马舟挺（舟山市中医院）

一、引言

新医改以来，医院作为市场经济主体的特征越来越明显。为确保公立医院持续稳定和快速发展，扩大自身的核心竞争力，需要优化原本的管理模式，将全面预算管理模式和业财融合有机地整合起来，达到业务与财务的相互配合。全面预算管理可以保证组织可持续发展，优化组织内外资源配置[1]。全面预算管理不仅需要聚焦组织战略，还可以在全新的事业下优化资源，聚焦组织战略，分解量化，及时纠正个体偏离目标的行为，并且为以后的可持续发展“保驾护航”[2]。

某中医院在建设初期，使用的是“归口职能管理部门—预算工作办公室—预算管理委员会”三级预算管理体系方式，但是此种方式，全过程性不足，预算编制粗放、单一，深入性不足，反馈不及时[3]。业财融合视角下的全面预算管理呈现了独特性的特征，业务与预算管理团队协作紧密，业务与预算管理信息交互顺畅。需要将业务与预算管理提升组织价值体现出来，消除非增值作业，降低运行成本。

二、公立医院全面预算管理现状

（一）案例分析

某中医院，属于我国医疗服务体系的主体，公益性较强，主要目的是为了维护人民群众健康，最大限度解决看病难的问题。尤其是医药卫生体制改革以后，国家财政对医院的投入占比逐年减少，只有建立长效补偿机制，推进全面预算管理，才可以逐渐向着精细化管理的方向发展。

某中医院，属于大型三级甲等中医骨伤联合教学医院，拥有PET等先进的医疗设备，编制床位500张[4]。核心竞争学科近15个，配置多名博士生导师和多名硕士生导师。所承担的历史使命是“弘扬人道，献身医学，服务人类”。需要保持的精神是“严谨求实，精益求精”。主要的医院组织架构参见图1。

图1 某中医院组织架构图

（二）管理现状

某中医院，从全面预算管理发展历程的角度看，起初是以遵循“以收定支，收支平衡，略有结余”的原则进行落实的。《预算法》修订后，重点针对医院收入、支出范围实施界定，收支均纳入管理的全口径预算。随着医改进入深水区，某公立医院也呈现了内容的环境变化，以“整体规划，分散实施，集中监督”为基础进行资源配置，全面预算初步形成。全面预算管理的组织与沟通中，属于“预算编制—组织管理—审批决策”三层分工。全面预算管理的编制与审批，采取“二上二下”的编制批准程序。全面预算的方法是：下一年度门诊医疗收入=历史期门诊量（人次）*（1+或-X%）*每门诊次均费用。并且落实医院“人、财、物”的管理系统，构建财务综合服务平台，与医院OA平台对接。

某中医院在全面预算管理的历程中，还存在一定的问题。主要问题是：（1）全面预算管理文化意识淡薄，医院领导层对全面预算管理的重视程度不足。（2）全面预算管理组织架构失效，人力资源的配备依旧沿用传统组织管理模式，很难满足现实的发展需要。（3）全面预算管理形式重于实质，也就是说，存在重财务形式，轻业务实质；重数据编制，轻业务需求的问题。（4）全面预算管理编制范围局限，全面预算编制尚未包括各类业务预算，收入预算指标不分解下达到临床业务科室。（5）全面预算管理的管控力度不足，对重要事项的衡量以金额的大小为唯一标准，合理性不足。时间维度的控制中，预算的“刚性”难以保证，实施事后报告管控，存在的问题较多。（6）全面预算管理考评体系不健全，资源配置效益的考核和评价尚未涉及，考核指标单一，现临床业务科室的工作量和难度都很难呈现到大家的面前。（7）全面预算管理信息系统独立，给网上报销服务带来了一定的困难，系统之间紧密性不够，全过程、全业务的管理流程缺失。之所以会出现这些问题，主要的成因是：各层级对全面预算管理认识不够，专家治院重业务轻财务，业务科室缺乏基本的预算常识，财务职能转型动力不强。全面预算组织架构缺乏业务支撑，全面预算管理难以延伸至业务端。

全面预算与业务管理互相分离，业务科室预算管理参与度低，预算管理与业务缺乏深度融合。全面预算编制基础忽视业务端，编制内容里不包括业务预算，未深入了解业务环节。预算执行与控制侧重资金角度，执行管控在资金的给付，分析管控在资金的执行。预算考核评价局限在财务维度，聚焦在财务指标。预算系统与业务系统各自为政，存在大量“信息孤岛”，预算系统数据无法协同，使用功能受限。

三、基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略

从本质上看，某中医院需要在“业财融合”的基础上，从医疗、教学、研究等视角，将业务与财务相互融合。在全程化的基础上，优化全面预算管理，落实战略目标，让预算管理在医院运营过程中发挥“枢纽”的主要价值。

（一）更新管理观念，营造公立医院全面预算管理的基础环境

首先，需要从上到下增强职工的全面预算管理意识。这个时候，就需要领导层加强管理，合理地统筹规划，增强财务与业务互相融合的主动性。从国家政策、法律法规、卫生经济管理等视角，加大整体培训的力度，让不同的部门都可以理解和深入全面预算管理主要内容。对于公立医院来说，还需要根据自身的实际情况，使用医院官方网站、财务微信公众号等方式，扩大宣传，最大限度为业财融合提供良好的基础准备。其次，公立医院需要为社会培养更多全面预算管理复合型人才。也就是说，不仅需要掌握对应的专业基础知识，还需要在转型升级中，加大业务数据信息的搜索、处理、判断、挖掘的能力。结合政策的趋势，加大数据科学的预测和分析，并且将这些内容，全部转化到医院发展决策当中。在业务服务中增强沟通能力，加大预算管理量化语言建设，以业务的方式转变到不同的科室。结合科室的需求，开展事前预测，事中控制，事后考评，向着动态化的方向发展。

（二）优化组织架构，夯实公立医院全面预算管理的业务基础

首先，需要在预算管理组织中，落实到临床业务科室。在清晰的思路中，从三级扩展为四级。在原本的发展模式下，落实决策层、管理层、预算执行层，包括各类临床业务科室的四级发展路径。在层层的分解中，为全面预算管理提供基础条件。预算管理委员会下设预算工作办公室，下设职能管理部门和财务管理部门。下面又细分为其他的临床业务科室，完成四级预算组织架构建设。其次，需要对各层级分工实施界定。不同的部门中，需要按照不同的结构，实施合理化的分解。细化、分解、量化，传递到不同的科室当中，并且对工作目标实施二次分解。这样就可以保证基础执行层和协同管理层、战略决策层都可以和不同的科室业务合理地结合起来，最大限度满足现实的发展目标。

（三）破除业财壁垒，促进公立医院全面预算与业务深度融合

首先，需要结合医药卫生体制的改革，以业财融合为基础，建立高效的预算管理团队。某中医院，属于典型的代表，不仅具有一定的经济基础，并且还具备了一定的抗风险能力。此时，就需要医院在经济效益和社会效益之间找到一个合适的平衡点。医院的战略中，需要分析当前存在的问题，自身的优势，并且合理地加大资源配置。在战略的引导下，将全面预算管理和业务科室的业务管理结合起来，提高这些内容之间的密切程度。扩大不同部门之间的互动与交流，使用流程再造的方法，以智能化的方式，完成精确的监控，有序地减少失误，提升工作效率。在四级预算管理架构中，根据临床业务的特点，完成财务与业务一对一或者是一对多的交流，方便内在联系，落实科室预算与医院预算之间的契合点。其次，需要在业财联动的基础上，落实工作机制，保持内容的紧密性。也就是说，不管是不同的科室、不同的流程，还是不同的职工，都需要在“二上二下”的流程下，保持协同性，实现扁平化的设计。进一步结合实际，构建“1+1”（财务+业务）的团队，在全流程融入业务的视野下，完成全面的语段内容，不仅需要保证内容的深入，还需要挖掘其中的实质价值。

（四）强化预算编制，扩展公立医院全面预算管理的数据内涵

首先，某中医院需要在合理的统筹规划中，进一步对全面预算管理的编制工作实施细化和完整化。从现代化的视角分析，主要是收入预算、支出预算和资本预算等几个方面的主要内容。这几个部分的内容都和四级架构保持着较强的紧密性。例如：医疗服务项目工作总量、工作人员的数量等都需要根据价格、成本形成，合理地实施财务预算预测。对预算编制的结构进行细化，明确预算结构层次，落实责任主体，分析价格的差异性。不同类型的预算，就需要将弹性预算与静态预算相互结合，向着战略发展的方向进行滚动预算。

其次，需要在全面预算管理的基础上，有效地加大强化的力度。一般的情况下，不仅业务的种类可以得到有效的控制，并且还需要在标准化的基础上，保持多元化的管控建设。采取内部考核与外部评价结合的方式，真实落实到不同的体系当中。按照一定权限规范需要审批的内容，解决信息不对称的问题，将预算控制的关口前移。合理使用信息技术，在业务系统中，合理地嵌入预算项目，在动态管控中，落实预算额度的冻结、扣减等相关内容。

（五）再造业务流程，促使公立医院全面预算关键管控嵌入业务

首先，需要在业财融合的基础上，达到业务流程与预算管理流程的融会贯通。以药品采购业务为案例，需要在药品采购模块环节中，分析自己需要执行的主要内容，加大预算控制的力度。在立足科室，合理设计的过程中，需要相关的人员，注重业务流程环节的可复用性，最大限度让组合实现弹性。药品采购业务与预算管理交互流程中，需要先申购发起，预算效验，采购发起，预算控制，会计控制，资金支付。

其次，需要医院在业务流程中，找到预算管控的契合点。也就是说，在一个项目执行之前，就需要合理分析，预算控制设置需要落实在什么样的环节中，找到关键点，建立人性化思维，解决存在的风险问题。

（六）吸纳业务指标，完善公立医院全面预算考核评价指标体系

首先，公立医院需要结合实际，加大全面预算考评结果的应用和分析。也就是说，需要在战略的基础上，分析具体的预算编制需要执行的计划，探究这些计划和现实的实践会存在哪些不一样的地方。揭示差异数据背后的原因，是外部的环境，还是业务科室出现了问题。找到这些问题以后，就可以提高实践，加大调查的力度，根据实际，做出调整。

其次，需要合理地把业务指标纳入全面预算考评体系。在设置财务维度的考核指标时，一方面需要考虑到总资产与负债的规模问题，另一方面还需要考虑到成本消耗的降低等其他的问题。结合平衡计分卡“业务效率、业务质量、业务难度”三维度的发展需求，深入具体临床业务。丰富全面预算考评指标，这些指标具有很强的全面性。例如：工作量、患者满意度、科研成果转换率等，全部都需要结合不一样的部门合理地定制与考核。

（七）借力信息技术，实现公立医院全面预算信息与业务信息共享

首先，公立医院需要在业财融合的角度上，完成预算管理流程的梳理和再造。也就是说，不仅需要具备申报、审批、下达、查询等几个方面的基础内容，还需要结合以后的发展，找到落实点，在预算管理的内容中继续加工，跟踪服务，实施预警，加大反馈，合理效验。通过数据分析，完成高层次的需要，将不同的内容全部串联起来。调整预算管理系统，建立闭环机制。全面预算信息系统功能设计中，主要是项目库管理、项目指标编审、项目制度编审、预算项目评审、指标下达控制、预算指标调整、预算分析报告和预算绩效评价。

其次，公立医院，需要根据业财融合的需求，将预算管理相关的信息结合起来。解决以往“信息孤岛”问题，不仅需要达到业务、信息、数据的结合，还可以达到输入与控制、跟踪与反馈。医疗、研究、教学、采购、资产、财务管理系统中都需要根据实际内容，动态化管理，以业务系统形成基础数据库，完成全流程、无纸化的信息互动。在这里以药品采购业务为分析的对象，保持内容的整合。在整合的过程中，需要保持采购模块独立，申请后需要与药品库存管理系统进行对接。采购发起之前，就需要控制审核。合格以后才可以进入下一个流程，一旦出现问题，就需要及时处理，并且冻结资金。具体的还需要结合实际，定期对相关的内容实施核对。在业财融合的视角下，全面预算管理，已经颠覆和突破了传统的限制，可以在全新的视角下，保持协同，达到事半功倍的效果。

四、总结

本文以某中医院为典型，将理论和实践有机地结合起来，梳理某医院实施全面预算管理的现状，总结业财融合与医院全面预算管理的内在联系与相互作用，最大限度实现医院全面预算管理。将医、教、研业务作为其管理的基础，保持业务与财务在一条平行线上。从关键业务领域入手，把握二者的边界，完成相互的渗透，提高公立医院的核心竞争力。