付春香，陈晓爱

（甘肃政法大学 商学院，甘肃 兰州 730070）

一、问题提出

当今世界百年未有之大变局和新冠肺炎疫情全球大流行交织影响下，企业外部商业环境更趋复杂严峻，逐渐步入VUCA(即Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性)时代。传统有序的雇佣模式在面对多变无序的市场环境时弊端逐渐显露，例如此次新冠疫情。疫情发生后，传统雇佣模式下发布招聘公告、面试、试用、录用等一系列繁琐的选人流程对于订单激增的企业而言难以缓解突发性的用工激增；而长期、稳定的“独有式”雇佣模式对于员工大量闲置的企业来说此时却是巨大的压力，企业需要承担大量包含基础薪酬、社保缴纳等的人力成本，而这项成本往往会成为“压死骆驼的最后一根稻草”。如何通过践行有效的雇佣模式以适应不确定性、动态性、复杂性与模糊性的外部环境是目前众多企业不断探索的问题。数据化发展时代下，组织与人、组织与组织、人与人之间的关系都发生了深刻变革，并都开始向共享方向发展，而这也为VUCA时代企业雇佣模式转型与创新提供了新思路。共享员工在疫情席卷背景下催生而出，是劳动供需双方为应对季节性用工或突发事件带来的阶段性劳动力资源不平衡状况所进行的“抱团取暖”。作为分享经济与零工经济在人力资源方面的创新运用与落地实施，共享员工在劳动关系、协议签订、员工管理、社保缴纳、薪资发放、工伤责任等方面即有别于传统雇佣模式又与之相互联系。追根溯源，共享员工并非新生产物，其本质上是灵活就业的一种新形态，而灵活就业早已在国内外出现，且其他形式的灵活用工诸如自营劳动者、非全时工、季节工、劳务派遣工等在欧美国家普及率较高。伴随近年来灵活用工实践活动在国内的开展与兴起，其相关理论研究逐渐成为热点，而共享员工这一新兴形态更是成为诸多学者热议话题。基于此，本文围绕“共享员工”这一核心话题，试图探索VUCA时代背景下员工雇佣模式的变革与创新，以期为企业雇佣模式转型提供有益经验。

二、雇佣模式“独有”转向“共享”变革契机

VUCA时代对企业传统雇佣模式带来冲击和挑战之外，也带来了促进其由“独有式”向“共享式”变革的机遇，具体体现为以下几方面：

(一)劳动力市场变化

从劳动力市场来看，现阶段我国人口结构呈现人口老龄化加速、人口红利消失、劳动力总量减少、劳动人口低渗透率等新特点导致有效劳动供给减少。第七次人口普查数据显示，我国劳动年龄人口占总人口比重下降6.65个百分点。据国际发展研究中心预测，到2030年我国劳动力供给规模将下降到6.27亿人。而目前我国各地区企业求人倍率逐渐上升，2020年第一季度西部、中部、东部地区求人比率分别高达1.84、1.75、1.46。在如今企业用人需求缺口扩张的背景下，有效劳动力供给已经无法满足日益增长的新就业劳动需求，专业性技术人才的缺失更是激化了企业用人缺口扩张与劳动力供给不足之间的矛盾。加之疫情期间劳动力市场存在潜在结构性失业风险，疫情结束后，就业搜寻者与企业之间就业信息的不充分、就业搜寻时间增加等因素会加重摩擦性失业。而共享化的雇佣模式通过灵活调剂劳动力资源余缺提高资源配置效率，有效降低结构性失业率和摩擦性失业率，维持人力资源市场稳定。

(二)新经济形态崛起

新一轮科技革命深入发展推动我国数字化转型升级，诸如平台经济、零工经济、分享经济、数字经济等新经济形态不断崛起。一方面，这些新经济形态作为“新技术群”发展下的产物，创造了大量灵活就业岗位。《中国共享经济发展报告(2021)》数据显示，2020年我国共享经济市场交易总额约为33773亿元，较上年增长2.9%。共享经济服务提供者约为8400万人，其中平台企业员工数为631万人。另一方面，随着以分享经济为代表的新经济形态逐渐被大众所参与，其共享化理念为雇佣模式从“独有”转向“共享”奠定了受众基础。同时，目前我国灵活用工市场渗透率仅为9%，尚处于起步阶段。而据《2020年灵活用工行业研究报告》来看，2019年国内灵活用工市场规模为4787.69亿元，年均复合增长率高达45%，未来发展潜力巨大。随着零工经济和分享经济等新经济形态逐渐成为未来经济增长的主要热点，以共享员工为代表的灵活雇佣模式也将成为人力资源领域新热点。

(三)新兴信息技术快速发展

大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴技术的快速发展为企业实行共享式雇佣模式提供技术支持。通过网络用工平台、大数据匹配、位置服务等技术可以将闲置人力资源速度化、精准化、智能化、效率化进行供需匹配，极大弱化了主体间信息传递不对称，降低共享交易成本，提高规模经济效应与范围效应。在互联网技术的发展浪潮中，传统就业形态被不断地冲击，异地就业、异地办公逐渐成为常态。劳动者个体可以通过互联网平台以直接链接或共享资源的方式为企业或个人提供劳务服务，从而实现共享价值生态网络主体多元化、传播快速化、能力无限化。

(四)组织平台化转型

面对VUCA时代下多变无序的市场环境，科层制组织传统有序的运营模式弊端逐渐显露，为了重组资源优势以获得可持续竞争地位，组织加快变革速度与强度成为必然需求。科层制企业转变为平台组织后，传统“企业边界”的宿命被打破，组织可以将一系列可共享的资源(包括实体人才、资产、关系链、知识等)进行共享，通过连接双边甚至多边实现创造单独一方无法创造的价值。“内部资源外部化，外部资源内部化”的共享用工方式不仅可以弥补企业自身内部资源的不足，打破组织间资源流动壁垒，还可以反向推动企业组织体系结构、技术与业务流程、经济价值的新变革。同时，伴随近年来企业服务民生理念、社会责任感的增强，企业通过员工共享的方式不仅可以提高内部员工公民行为，还能对外在消费者产生“溢出效应”，帮助企业抓住机遇谋求竞争优势地位。

(五)以人为中心的自由化工作方式转变

新时代下，员工工作价值观具有更加鲜明的个性追求与时代烙印，从封闭到开放，从束缚到自由，从功利导向到注重情感体验。价值崛起背景下，劳动者拥有的知识、技能、经验等人力资本可以通过共享的方式最大化实现其使用价值。为适应当前和未来职场的快速变化，越来越多的劳动者开始接受易变型或无边界职业生涯态度和发展模式。数据显示，中国灵活劳动力规模由2013年的181亿元增长到2019年的738亿元，同比增长307.73%。据预测，到2022年，中国的灵活劳动力规模将达到1392亿元。持有易变型或无边界职业生涯态度的员工倾向于强调自身而非组织对职业生涯发展的主导作用，并在其中扮演独立角色，打破了传统员工与组织之间的长期雇佣关系。同时，共享式雇佣模式可以成为个体丰富职业生涯和工作技能的机遇，一定程度上满足了其关注自我和成就的价值观需求。

图1 雇佣模式变革驱动因素

三、共享员工模式的优势

(一)有效应对突发事件和复杂动态的外部环境

动态性是VUCA时代的一个典型特征。共享员工作为传统用工模式的创新补充，可以有效应对突发事件、外部环境变化以及企业用工峰谷波动两极化用工问题。对于企业而言，在面对动态变化的业务需求时，构建成熟的共享员工模式可以提升企业的响应速度和匹配效率，提高企业订单激增时的交付能力和履约能力，进而提升组织战略柔性与灵活度。同时，共享员工保障了歇业员工收入，稳定劳动关系，降低员工离职率，为企业可持续发展保障人才供给，增强企业应对危机和风险抵御能力，同时提升“劫后”续航能力。一方面，共享员工社会责任的履行与服务民生理念的体现有助于树立良好的企业形象与口碑，激发消费者高满意度与忠诚度。另一方面，共享员工模式有助于特殊时期提高内需、恢复生产水平、缓和社会矛盾，对民众就业和社会稳定具有积极作用。

(二)盘活区域存量人才，提高人力资源配置效率

共享员工的推动消除了人才区域壁垒，人力资源再分配的方式使得劳动力得以有效流动，优化了人力资源配置效率。共享员工的实施打破了传统用工模式下时间、空间、劳动关系、社保问题等对人力资源自由流动的限制，消除劳动力分配不均衡的矛盾，盘活区域存量人才。劳动力共享的方式分担了员工闲置企业的人力成本，降低现金流压力，同时减少了员工需求企业招聘、培训等人才招纳成本，缩短人力资源富余和人力资源短缺企业间的差距。此外，随着人口老龄化与新生代员工逐渐成为劳动力市场主力军，一方面，共享员工工作时间、地点、内容弹性化可以为老龄劳动力资深的专业技能提供发挥空间，并为“老龄员工”返聘提供便利，另一方面，共享员工可以成为满足新生代员工崇尚自由，追求自我价值实现与职业生涯丰富的一个跳板。

(三)提高劳动力市场灵活性，稳定社会就业

共享员工新就业形态在社会层面充当“就业蓄水池”的作用，为闲置人力资源提供大量就业机会，降低就业者求职成本，同时有效减少工资刚性带来的结构失业和信息不对称导致的摩擦性失业，有效地平衡了就业和失业之间的转换。第一，共享员工打破原有用工模式下一对一的雇佣关系，从过去的一人一职变为一人多职，从在职员工变为在线员工，劳动者拥有更多的工作选择，进而通过多劳多得实现额外经济收入。同时，时间地点自由化、灵活化的办公模式为无法同时兼顾工作和家庭的员工提供便利，缓解歇业员工生活和经济压力，进而维持社会就业与经济稳定。第二，共享员工可以在分流、吸纳传统行业“挤出”劳动力方面发挥积极作用，提高劳动力市场稳定性，加速雇佣关系迭代，助力劳动力市场可持续发展。第三，跨界工作不仅为员工提供轮岗培训机会，还帮助员工学习更多知识技能，接触更多工种。同时，共享员工打破传统“一人一岗”的固有就业理念，丰富个人工作与生活体验，实现其自身价值多角度挖掘，有助于激发人才发展活力，提升劳动力市场整体质量水平。第四，合理调配员工使得劳动者即使在不同企业环境、不同工作内容来回转换也可以很快进入工作状态，提高其灵活思维与挑战心态，从而提高工作完成质量，为企业实现额外价值创收。

四、雇佣模式“独有”转向“共享”企业实践

早在20世纪90年代，西方学者就发现并非所有员工对于企业的价值都是等同的。为了提高运营效率、降低企业成本，国外企业开始尝试使用灵活多元的雇佣模式来分配工作。例如一些公司除了保留部分内部核心业务员工的培养与发展之外，将部分职能外包给外部市场代理人来实现外部雇佣化与灵活用工。如美国HTT公司除20多位核心高管成员外，其余800多位专家人才均通过线上招募成为“兼职专家”，覆盖全球专业人员、高校科研机构以及行业领先公司。目前以“共享员工”为代表的灵活用工模式已经成为许多发达国家的主流用工方式。数据显示，2019年，日本灵活用工市场渗透率已高达49%，美国紧随其后达到42%。从国内来看，为应对VUCA时代带来的冲击与挑战，许多企业正尝试采用“共享式”的雇佣模式来减少财税成本压力、保持战略柔性以及获得可持续发展的动态能力。

(一)海尔集团

海尔集团自2006年开始，传统的“正三角”组织结构逐渐解构为能快速聚合资源的小微平台型组织，并建立了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的平台型生态系统。在新组织形态中，传统雇佣模式下依靠招聘、甄选、试用和录用等传统流程获取人才的方式造成了人才与需求相互脱节的现象。于是，海尔改变传统“企业-员工”的雇佣模式构建了以“平台-创客”为本的“按单聚散”的开放人才体系。转型后的海尔拥有的不再是员工的所有时间、功能及附加值，而是员工的让渡价值。员工在实现企业价值与自身价值的前提下，可以继续向其他组织出售自己的剩余价值。据统计，海尔财务人员中仅10%属于专业财务人员，业务财务与共享服务中心分别占到70%和20%。传统雇佣模式下，海尔的人才需求以职能部门与岗位为基础，员工位于“金字塔”的最低端，成为“上面决策，下面实施”的执行者。组织平台化转型后，企业的人才配置方式依据市场需求与战略目标来制定，通过开放平台吸纳和聚集全球范围内的人才，员工由执行任务的被雇佣者转变为充分拥有三权(决策权、分配权和用人权)的内部创业合伙人。

随着海尔雇佣模式的转型与改革，企业招聘方式、雇主职能、员工-组织关系、员工角色、薪酬制度、个体激励等也相应发生了深刻变化。社会成员在市场机会的驱动下经过自主申报与PK竞争的方式加入“小微”，独立运营，自负盈亏；雇主职能由过去的管控职能转变成为创客和小微企业提供创新创业资源与服务的支持职能；组织与员工的关系不再是长期、固定不变的从属关系，而是短期、灵活的“连接”关系，打破了过去以委托代理关系为基础的员工与雇主间契约关系思想逻辑；员工角色从传统只专注操作的“经纪人”、“社会人”以及“复杂人”转变为“资源接口人”，原海尔员工转型为册员工、在线员工甚至用户；过去由企业主导、依据层级、岗位以及工作年限支付薪金的刚性薪酬体系转变为用户付薪、按单结算的动态薪酬体系，劳动者所获薪酬与市场价值挂钩，真正实现“按劳分配、多劳多得”；以往海尔对员工的激励方式以员工完成本位工作为主，围绕市场体制展开，是一种“窄幅”刺激，雇佣模式改革后，个人所获奖惩与团队绩效相关联的“宽幅刺激”成为主要激励策略，如对赌协议激励、二维矩阵考核等；员工内驱力也由雇主与社会主导的被动驱动转变为基于自我价值实现的主动激励；随着“员工创客化”、“企业平台化”的实施，海尔已经由过去的封闭式创新系统转变为如今吸引了全球30多万解决方案提供者的线上开放创新生态体系。转型后的海尔集团克服了传统组织僵化与惯性，员工创造性得到充分调动，提高了组织对动态环境的响应速率与能力。

海尔集团雇佣模式特征对比表

(二)盒马鲜生

盒马鲜生作为阿里巴巴旗下以数据和技术驱动的新零售平台，目前线下门店数量约150个，覆盖20多个一二线城市，线上日单量超过4000单。过去盒马鲜生主要采用合同雇佣制与劳务派遣两种雇佣模式，一是对涉及企业管理职务、综合职务以及技术开发职务的骨干人员签订长期劳务合同，这类雇佣模式适合于技术性强、保密性高、具有稳定性的核心工作岗位；对工作期限短、季节性、临时性的工作签订短期劳务合同，这种岗位涉及一般业务与不同技能等。盒马鲜生合同雇佣制的方式较好地避免了企业核心员工的流失，但企业未来不可以随时、无故解除或终止合同，否则将付出违约赔偿或补偿费用。二是盒马鲜生将涉及人员外派与项目型外包的岗位实行劳务派遣，公司根据所需员工的工种、数量、技能等基本条件与多家物流公司签订劳务派遣协议，劳务派遣机构与劳工签订劳动合同，并承担人才招聘、筛选、劳动合同签订、缴纳保险、发放工资以及日常管理等人事管理活动。该雇佣模式一定程度上降低了盒马鲜生的人事管理成本，但是存在人员配置不合理、工作稳定性差、考勤困难、同工不同酬等问题。

疫情爆发后，居家防疫以及全民“宅生活”的风靡使得盒马鲜生业务订单激增，任务繁重，劳动力稀缺。传统雇佣模式下繁琐的选人流程难以快速填补其巨大的员工缺口。因此，2020年2月初，盒马鲜生向暂停歇业的西贝、云海肴等线下餐饮企业“借兵”，开启了“共享员工”模式。共享员工经过简单培训即可上岗，主要从事打包、分拣、配送、上架等流程性工作。数据显示，疫情期间，盒马鲜生与大众出行、青年餐厅、温莎KTV、西贝等40多家企业建立共享员工联盟，吸纳了超过5000名“共享员工”的加入。随后共享员工雇佣模式逐渐从线上零售业推广至物流、制造等行业，从一线城市向二、三线城市扩展。

图2 盒马生鲜雇佣模式变革路径

五、结语

VUCA时代下，共享员工作为灵活用工模式的一种新形态，其“使用权”与“所有权”分离的新产权关系成为企业未来雇佣模式转型与创新的重要方向，进一步对未来劳动力市场变革以及经济发展产生深远意义。因此，为适应VUCA时代雇佣模式的变革，政府应加强共享员工顶层制度建设，带头完善涉及风险控制、信用监管、互动评价、质量安全、权益保障等多职能的共享用工平台搭建，企业应从实际出发推动自身用工结构与用工方式变革，劳动者自身也应积极塑造自我人才优势。同时也要看到，共享员工从权宜之计走向常态化发展仍面临诸多风险，法律法规上、政策上的规范和创新仍有很长的路要走。